QC小组活动推行要点[1].ppt

主讲 QC小组活动推行实务 手机箱 kevinh 了解QC的基本知识 建立系统全局观 理解工作的主要目的和手段 学习发现问题并分析其成因 掌握推行QC小组活动的规则 QC式工作方法 QC工具活用技巧 掌握业务改善中资源整合与观念革新 提高现场管理和现场改善的业绩能力 目的 QC小组活动推行要点 华开平 QC小组活动推行实务 系列课程之二 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主因 7 实施对策 8 检查效果 目标未达到 目标达到 9 巩固措施 10 总结和下一步打算 P D C A 四阶段十步骤 6 制定对策 确定小组成员及明确职责分工 小组简介 例 利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书 制定活动计划 例 目的 确定课题 目标 1 科学严谨地确定课题 2 用数据和严密逻辑来阐述 工具 系统图 柏拉图 饼图 柱状图 折线图 选题注意什么问题 1 课题宜小不宜大 2 课题的名称应一目了然地看出解决什么问题 不可抽象 3 选题理由应直接写出选此题的目的和必要性 不要长篇大论地陈述背景 4 数据收集时段一般在6 12个月 最少不低于3个月 P阶段 1 选题理由 系统选题的步骤 1 1选择项目的切入点 1 2指标进行分解 1 3指标现状与目标对比 选题理由的方式 1 系统分解选题 Q C D S F 质量 站在顾客立场 制造令顾客称心满意的产品 成本 通过有效管理 把顾客的负担降到最低程度 交货期 抓住时机 即时满足顾客需要 安全 健康 安全 环保 柔性 敏锐感觉市场 敏捷适应变化预见性地满足顾客需要 1 1选择项目的切入点 五个环节 经营五要素 顾客满意 系统选题的步骤 例 客户投诉率为70 通过公司各项经营指标分析 客户质量投诉率高 引起公司高度重视 1 2指标进行分解 系统图 酒体异物30 包装破损50 标签错误5 量不足3 质量 市场不良率1 其它12 指标 测量指标 分解指标 虫子 白色杂质 蓝色杂质 黑色杂质 其它 系统选题的步骤 例 1 2指标进行分解 柏拉图 系统选题的步骤 1 3指标现状与目标对比 2010年 2011上半年入池水分合格率统计表 系统选题的步骤 2 领导指定 优势 领导能全程关注 提供必要资源 项目成功几率高 劣势 主观选定 涉及流程广 项目难度大 3 自己经验选定 优势 自己能全力投入研究 自主性强 劣势 单兵作战的可能性极大 项目成功几率小 选题理由的方式 P阶段 1 选择课题 例如 降低酒体异物要解决什么问题 质量 效率 成本 消耗等方面的特性 要解决的对象 产品 工序 过程 作业的名称 怎样 提高还是降低 增大还是缩小 改善还是消除 课题的命名 课题的命名 提高酒体质量水平 提高电话服务水平 提高成品率 提高对顾客询问的回答率 降低接线员不在时的电话应答率 降低主板焊接不良率 避免 口号式 最好点明其关键问题点 不好 好 选题理由的陈述1 简明 扼要地说明选题理由 从市场需求 抱怨的角度阐述 从集团 公司的需求角度阐述 从是否满足客户 公司及车间的问题角度阐述 竟可能用量化的数据说明 有数据 无条理 描述重点突出不明显 选题理由的陈述 例 选题理由陈述无条理的实例 选题理由的陈述 简明 扼要地说明选题理由 选题时可选用的工具及应用实例 1 饼分图2 排列图 选题理由的陈述2 各项预算减少15 公司方针 工场方针 本部门症结所在 办公费用减少15 复印纸消耗35 差旅纸消耗30 办公费用22 其他13 上年度办公费用支出情况 评价 降低复印纸消耗 表示重要 表示一般 选题理由的陈述2 饼分图 矩阵图 例 市场抱怨 部门要求递减不良 课题选定 2010年市场质量投诉60起 客户投诉严重 降低包材不良率 选题理由的陈述2 排列图 例 P阶段 2 现状调查 即问题严重到什么程度 问题 3现主义收集事实 利用手法凸现问题 收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束 现场 到现场去 现物 确认现场 现实 掌握事实 思路 目的 1 确定项目改善的关键指标的实际能力 目标 1 了解关键指标的实际能力 2 了解关键指标的可能的最佳值 工具 1 柱状图 2 折线图 3 过程能力分析 4 其他 P阶段 2 现状调查 2 1关键指标的数据采集期限确定 2 2关键指标的数据采集分析 2 3关键指标的数据采集分析结果确认 关键指标现状确认 正常流程中收集6个月以上的数据 确认平均水平 选择合适的指标做为现状水平 但如果数据显示连续上升和下降的趋势 取最近3个月的平均值做基线或取最后一个月做基线 参考领导的意见 关键指标现状确认 1 数据收集时限确定 正常流程中收集6个月以上的数据 确认平均水平 关键指标现状确认 2 数据分析及现状确认 选择合适的指标做为现状水平 但如果数据显示连续上升和下降的趋势 取最近3个月的平均值做基线或取最后一个月做基线 参考领导的意见 关键指标现状确认 2 数据分析及现状确认 设定目标的意义和三要素 明确通过小组活动 将问题解决到什么程度 为效果检查提供依据 什么 对象特性 多少 目标值 何时为止 活动期间 怎样设定目标 1 目标应与课题名称一致例 降低 产品 或零件 的加工废品率 则目标应该设定为 加工废品率由3 4 降到0 5 以下2 目标要定量不能定性提高规范化服务的程度 单体成本从65元降低到50元以下 P阶段 3 设定目标 目标值设定的水平 1 目标要有一定挑战性2 目标应该通过小组的努力可以达到的3 当所要解决的课题 其现状与上级的考核指标或与产品 工艺的规格要求有较大差距时 可以把上级的考核指标或产品 工艺的规格要求作为小组活动的目标值 目标值设定的依据 1 上级下达的考核指标 或标准的要求 必须达到2 顾客提出的需求 必须予以满足3 通过水平对比 在设备条件 人员条件 环境条件等方面都差不多的情况下 与同行业已达到先进水平的企业进行比较 从而定出也能达到该水平的目标4 历史上曾经达到过的最好水平 例 目标设定 例 可行性分析 目标设定依据 上图显示班组换产时间最快达到过11分钟 8分钟的目标有挑战性 但与换产最快的时间接近 可行性强 分析原因时 注意以下四个问题 1 要针对所存在的问题分析原因 2 分析原因要展示问题的全貌 5M1E人 Man 设备 Machine 材料 Material 方法 Method 测量 Measure 环境 Environment 3 分析原因要彻底 直到可直接采取对策为止 5why 4 要正确 恰当地应用工具 P阶段 4 分析原因 一个因果图只能对一个问题进行分析 基座缸孔直径超差 机器 人 方法 材料 测量 未按操作程序执行 执行工艺差 未按间隔时间换刀 夹具 刀具 油压低 压不紧工件 刀片硬度低 直径小 磨损快 回转工作台 回转精度差 锁不紧 主轴 窜动大 未用标准环校验 量具不准 缸孔余量大 余量大 转速低 黏度大 切削 进给快 切削用量 精锪留量大 例 寻找根源原因 5WHY 例 主题 主要类别 组成要素 子要素 例 系统图能对一个以上问题进行分析 特性要因型系统图例 按因果关系展开 可以转化成特性要因图 但无密度要求 1 把因果图 系统图或关联图中的末端因素收集起来 因为末端因素是问题的根源 所以主要原因要在末端因素中选取 2 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素 即小组或企业都无法采取对策的因素 3 对末端因素逐条确认 以找出真正影响问题的主要原因 确认常用的方法 A 现场确认 B 现场测试 测量 C 调查 分析 4 确定主要原因常用的方法有调查表 简易图表 散布图 正交试验设计表 P阶段 5 确定要因 例 为了找出要因 利用现场验证的方法对末端原因逐一验证 P阶段 5 确定要因 例 为了找出要因 利用现场验证的方法对末端原因逐一验证 P阶段 5 确定要因 P阶段 6 制定对策 例 P阶段 6 制定对策 例 针对要因 制定对策表 满足5W1H 作成 XXX制定日期 2012年10月29日 D阶段 7 对策实施 例 D阶段 7 对策实施 例 主题 变化点 改善内容 效果 对策实施展示要求 包含主题 变化点 改善内容及效果 C阶段 8 效果的确认 例 入池合格率推移状况 C阶段 8 效果的确认 例 目标达成状况 有形效果 无形效果 1 活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升 46700台 套 22423台 套 22423台 套 100 108 2 减少膨胀夹具消耗费用 788 5元 套 52套 5 7 30套 5632元 实施费用 人件费 480元 材料费 1170元 1650元 合计减少费用 5632 1650 3982元 评价者 梁丹宇日期 2001年6月15日 例 进行标准书的制定 关于问题得到了解决的内容 为了防止再发 进行标准化 标准化时 要作成作业标准文件 基于上由第一线监督职作成 由所属科长批准 作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到遵守 为基本条件 确定管理的方法 全工序依据品质管理工程图 QC工程表 实施 个别的作业依据作业标准文件 标准作业书 作业指导书 实施 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法 以便能够迅速地对应 落实管理 效果跟踪 管理 作业的方法以组长对成员 做给他看 说给听 让他做做看 为基本思想进行 让有关人员众所周知 对担当者进行教育 运用QC手法每天确认是否处于受控状态 检查表 折线图 管理图 工程能力指数 管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解 接受 A阶段 9 巩固措施 例 措施巩固 例 标准化制定 例 A阶段 10 总结和下步计划 活动体会 今后课题 刀片消耗最大 01年8 9月份间材消耗状况调查 QC小组的课题类型 一 现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主题组成 以稳定工序质量 改进产品质量 降低消耗 改善生产环境为目的 活动的范围主要是生产现场 二 服务型QC小组工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组 即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组 三 攻关型QC小组通常是由领导干部 技术人员和操作人员三结合而组成 它以解决技术关键为目的 课题难度较大 活动周期较长 需投入较多的资源 通常技术效果显著 四 管理型QC小组由管理人员组成的 以提高业务工作质量 解决管理中存在的问题 提高管理水平为目的 改进型 创新型 创新型课题 就是QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新产品 项目服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 创新型与改进型课题的区别 创新型课题与原来的四种QC课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题 与标准或上级下达的指标比有差距 为此要找出问题的症结所在 分析造成问题的原因 并找出主要原因 然后制定对策加以实施 把问题解决 从而达到目标 而 创新型 课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的 因此就没有现状可以调查 但是 为实现预定的目标可以有多种方案 为此必须多各种方案可行性