[品质管理]品质经营7全面品质经营.ppt

品質經營 指導教授 盧淵源老師 劉善忠9322404083932240408393224040759322404022932240401293224040369322404048 第六組 第七章 品質經營 全面品質經營美國國家品質獎品質規格與品質成本持續改善ISO9000服務品質衡量 結論 個案 全面品質經營 緣起 品質觀念發展的五個時期 一 品質是 檢驗 出來的 1910年 品質管理是建立於品檢制度上 二 品質是 製造 出來的 1930年 統計品質管制 休華特 Shewhart 發展出第一套管制圖以回饋改善為主的品管制度 緣起 品質觀念發展的五個時期 三 品質是 設計 出來的 1950 品質保證 QualityAssurance QA 制度 可靠度 如產品壽命 運輸 環境等試驗 的理論與做法 設計時就先把顧客的需求考慮進去 Design in 以及設計審查 緣起 品質觀念發展的五個時期 四 品質是 管理 出來的 全面品質管理 費根堡 Feigenbaum 提出 全面品管 觀念產品品質是企業全體員工的工作 需要全體員工共同參與 緣起 品質觀念發展的五個時期 五 品質是 習慣 出來的 全面品質保證制度 TotalQualityAssurance TQA 品質文化的塑造 從訓練到個人態度產生改變 再到個人行為的改變 最後 引起團體行為的改變 緣起 品質觀念發展的五個時期 命運的故事 五隻猴子的故事 TQM全面品質管理 售價 成本 利潤 以製造為核心 以品質為核心 利潤 售價 成本 管理體制陳舊 企業體質弱 管理不善 企業倒閉 員工資遣 同業競爭激烈 經營環境適應不良 市場景氣低迷 沒有利潤 待遇不佳 福利削減 沒有幸福 危機感 2 推行TQM的理由 一 全面品質經營 TQM 的流程 SWOT分析Benchmarking 任務 遠景 顧客鑑定 過程管理 鑑別關鍵領域 流程 作業 品質經營團隊 高階主管 擬定行動方案 目標 標的設定 先排順定序優 持續改善 績效評估與檢討 全面實施 改教工善育具方訓法練 品質改善團隊 部門別 功能別 中 低階主管 3 表揚與獎勵 TQM與企業經營管理 全面品質經營 1 理念 顧客導向 2 策略 4 活動 3 工具 持續改善 全員參與 顧客至上滿足內外顧客的需求 運用P D C A管理循環不斷改善 經營管理者領導 人員全面參與 經營者 管理者 作業者 客戶 內外組織參與 各部單位 衛星廠 供應商 品質策略 擬訂品質方針品質目標 市場策略 了解客戶需求 力求客戶滿意 甚至客戶欣喜 管理策略 方針管理 日常管理 統計工具 管理技術 QC七大法 其他統計工具技術 P D C A管理技術 方針管理 其他 維持活動 改進活動 革新活動 創新活動 4 TQM全面品質經營體系 固有生產技術環境整潔制度品質意識 量測技術 抽樣檢驗 部門活動分析 進料管制制度 成品管制制度 客戶抱怨處理制度 業務流程管理BPM 基層主管訓練TWI 中階主管訓練MTP 防呆裝置FP 全面生產保養TPM 製程管制制度 供應商品質管制 統計製程SPC QC七大手法 品質成本 品質機能展開 品質稽核 ISO QS 系列 田口品質工程TM TQC推動制度 源流管理 提案制度 PS小組QIT QMT 品質診斷 品質文化 TQM制度 問題分析解決 可靠度 決策支援管理 MDS 追蹤檢討 訓練輔導 習慣化 標準化 簡單化 制度化 基礎 QI檢驗 TQM全面品質經營理念 5 TQA全面品質保證 TQC全面品管 QA品質保證 QC品質管制 新產品開發制度 6A管理制度 TQM的架構 1 何謂制度 應急措施 a 組織結構b 明確職掌c 權限劃分d 作業流程E 作業標準 2 管理循環 維實與改善 再發防止 A P C D 標準化 定期檢討 要因查檢 工作實施 教育訓練 決定目標 決定達成方法 A P C D A P C D A P C D Q C D S M提高 改善 6 TQM管理活動 1999GeneralElectricAnnualReportJohnF Welch Jr ChairmanoftheBoardandCEO 從1996年開始推行6Sigma已經五年 在1999年時已產生了超過20億美金的效益 JackWelch描述6Sigma是 這是GE最具挑戰及提升報酬率的動力 六標準差 6Sigma在統計方面的定義 停車間的寬度固定 車子愈小 撞上柱子的機率愈小 規格界限 1sigma 2sigma 3sigma 4sigma 5sigma 6sigma 百分比30 2369 1393 3299 379099 9767099 999660 ppm缺點數6977003087006681062102333 4 何謂6Sigma 六標準差 一個穩健之過程 它對干擾是不敏感的對6Sigma而言 既使過程受到干擾 都不會產生缺點 穩健之流程 6Sigma的運作 6Sigma的精神 訓練 技能 專案管理 顧客焦點 賦能 領導 溝通 資源 團隊 6Sigma的三大引擎 流程改進流程設計及重新設計流程管理 6Sigma 六標準差 SixSigma 奇異與摩托羅拉等頂尖企業的高績效策略一 六大原則 真心以顧客為尊 管理依資料和事實而更新 流程為重 主動管理 協力合作無界限 追逐完美容忍失敗二 階層大黑帶 黑帶 綠帶 1 建立堅定目標2 採用新哲學3 停止依賴大量檢驗4 中止以價格作為採購依據5 持續不斷的改善產品系統6 設立在職訓練7 建立領導風格 8 排除工作人員恐懼9 排除各部門間的阻礙10 拋棄標語11 拋棄數據性的工作配額12 移除工作上自尊的障礙13 健全的教育與自我改善方案14 採取行動完成改革新 戴明品質管理14點原則 美國國家品質獎 美國國家品質獎美國國家品質獎 MalcolmBaldrigeNationalQualityAward為改進品質與生產力的工具藉由得獎的榮譽感 刺激企業提升品質及生產力建立品質改善的指導綱要及標準表揚品質改善成效優異的企業得獎企業提供詳細資料 成為其他企業的參考 美國國家品質獎國品獎得主的特徵 塑造自己的願景Vision品質及成就高階主管積極參與規畫及組織所投入的努力有效的控制整個流程計畫 美國國家品質獎中華民國國家品質獎 一 國家品質獎係由行政院委託中衛發展中心主辦的獎項二 國家品質獎係由行政院核定 政府機關最高的榮譽獎項 目的是要鼓勵國內企業 致力於企業的品質經營 獎項分為企業獎 中小企業獎及個人獎 目的 獎勵推行全面品質管理有傑出成效者樹立學習楷模提昇整體品質水準建立優良組織形象 國內品質管理的最高榮譽 是衡量 企業團體整體經營品質 榮譽獎項 全面品質管理 是指企業內上至經營者下至基層人員 各部均充分參與品質提昇之工作 得獎者須配合政府政策 企業形象良好 定位及特色 頒發組織 行政院國家品質獎評審委員會 顧問 執行秘書及副執行秘書 評審小組 工作小組 獎座 飛昇的金字塔以三角鏤空為主體 象徵氣勢飛昇的金字塔兩條向上斜線 代表品質不斷提升斜線尖端 為人類智慧不斷超越自我 以達最極致境界與國家品質獎 精益求精 追求卓越 精神相輝映 標誌 品質的提升與獎的結合標座 由向上飛昇的 品 字與代表 獎 的兩條彩帶所構成象徵 品質的提昇 與 獎 的結合 二 聯電特色 一 方針管理 MBO ManagementByObject PDCA公司基本信念 中長期經營方針 年度方針 方針展開 與日常管理結合 二 組織變革 組織扁平化各事業部自負營虧 彈性 充分授權 決策快速 三 企業文化 1 力 和 安 樂2 精 悍 迅 捷 四 品質政策 1 品管是沒有止境2 一場與客戶需求的競賽 http nqa csd org tw 歡迎挑戰國家品質獎 品質規格與品質成本 品質的成本 以成本去維持或符合顧客之需求一致性 保證做這些工作第一次就正確的成本預防鑑定非一致性 工作沒有在第一次就做正確的成本內部失敗外部失敗 品質成本之定義 獲得 品質 之各項成本無法達到100 合格產品 所造成之額外成本根據學者對美國公司之研究顯示 不良品質成本比例 一般公司佔銷貨收入10 20 製造業佔總資產25 服務業佔總資產40 為了達到與維持某種品質水準所支付的各項成本及無法達到該特定品質水準而發生之成本 品質成本 品質成本之分類 必要成本 盈餘 預防成本 評估成本 內部失敗成本 外部失敗成本 品質成本 營業收入總計 傳統品質成本 失敗 成本 古老信仰 失敗 成本 0 Quality 20 40 60 80 100 Quality SixSigma品質成本 內部失敗成本 因為內部缺點或交付到顧客前發現的錯誤所花費成本挑選分類失效分析報廢重工修理重新檢驗與測試等級降低停工 外部失敗成本 因為外部缺點或交付顧客後發現的錯誤所花費成本保固抱怨的處理被送回的產品折扣失效分析報廢 鑑定成本 為了決定一致性的程度所花費的成本維持與校正檢驗與測試的設備使用在檢驗及測試的材料及供應品進料檢驗與測試製程中的檢驗與測試最終檢驗與測試產品稽核 預防成本 預防或降低評估及失敗成本所花費的成本品質規劃新產品審查過程規劃過程控制品質系統稽核訓練供應商審查及資格評估 持續改善 何謂持續改善 ContinuousImprovement CI管理哲學藉由永無止境的小改善 達成對產品及流程的改善日本式生產管理的標記 持續改善 持續改善 持續改善的目的1 使公司全員均能明瞭持續不斷地改進品質2 服務及價格的理念及技巧3 進而激勵全員參與以提高作業效率及管理品質4 達到減低成本及降低浪費的最佳目標 持續改善 持續改善的工具1 QC7大手法2 新QC7大手法3 SPC4 田口式實驗設計5 6sigmaD M A I C6 福特8D報告7 TQM金字塔8 防錯法9 ISO9000流程管理 常用的SPC工具 持續改善 新QC7大手法1 關聯圖2 KJ法3 親和圖法4 系統圖法5 矩陣圖法6 過程決定計畫法7 箭號圖法 8D作業流程 3 鑑別潛在原因的方法 層別法 柏拉圖 特性要因圖 矩陣法 五個為什麼 why why why why why why SixSigma Methodology OptimizedProcess 30 50 10 15 4 8 KeyProcessInput Variables KPIVs 8 10 KPIVs Critical KPIVs InputsVariables ProcessMap Multi Vari Studies Correlations Screening DOE s DOE s RSM C EMatrixandFMEA GageR R Capability T Test ANOM ANOVA QualitySystems SPC ControlPlans Measure Analyze Improve Control 6 SIGMA持續改善 DOE DesignOfExperiment 重點是在關鍵因子 變異源或變數 的變化區間確定每個因子的最佳水準傳統的實驗一次研究一個或兩個因子的不同水準 並保持其它因子不變這種方式不能進行複雜的研究與SPC結合以確定關鍵因子通過時間和精力的縮減以優化過程 DOE DesignOfExperiment 簡介 全因子k 3Run ABC1 2 3 4 5 6 7 8 不要擔心 我有辦法 因子過多 1 使用裝配的輔助工具管制變異2 用目視來鑑別錯誤3 工作和工作場所的標準化4 過程中自我檢查5 防止錯誤 消除錯誤 防呆五種方法 在生活中防呆的範例 當光線不足 相機會自動啟動閃光燈 當熨斗使用時溫度過熱 會自動切斷電源 在生活中防呆的範例 在安裝機器電線接頭時 會有公 母分別 並且接頭呈現梯形 才不致錯誤 電插頭有確保極性的防呆裝置 如果極性不對就無法插入 各部門目標管理展開與計畫內部稽核實施與揪正資料分析的收集矯正預防的實施與客訴處理客戶滿意度的調查與改善管理審查會議制度的實施 ISO9000持續改善 PDCA 圖表 6 11PDCA 循環 戴明循環 3 Check 2 Do 4 ACT 1 Plan 持續改善標竿管理 都是在追求營運績效的改善 然而在眾多的管理方法中 為什麼要特別推薦標竿管理 我們的理由除了標竿管理可以與其他的品管工具結合互補外 還可以歸納出四個優點 追求卓越 流程再造 持續改善 建立優勢 ISO9000 2000 ISO9000 2000 壹 修訂標準的背景及過程貳 標準修訂的整體思維參 標準修訂的預期目標肆 ISO9000 2000系列標準主要特點伍 八項品質管理原則陸 品質管理系統 要求 壹 修訂標準的背景及過程 1994年ISO TC176完成標準的第一階段的修訂1996年提出 2000版ISO9001的標準結構和內容的設計規範 和 ISO9001修訂草案 1998年9月提出技術委員會草案第一稿 CD1 1999年11月提出2000版ISO DIS9000 ISO DIS9001和ISO DIS9004國際標準草案於2000年12月14日正式發佈為國際標準 94標準過多強調品質系統符合性 而忽視對產品品質的保證和組織整體績效的提高 94標準缺少對顧客滿意或不滿意訊息的監控 94標準沒有建立ISO9001與ISO9004的聯結 94標準沒有考慮與ISO14000環境管理系統等其他管理系統的相容性 94標準的通用性差 為此制定了許多指導性標準來彌補 貳 ISO9000 2000版和1994版的差異性 參 標準修訂的整體思維 採用流程方式的模式架構 強調文件能反映流程的預期有效運作和控制的需求 組織持續改進其品質管理系統 以滿足顧客和其他相關方面績效提昇的期望 提高品質管理系統與其他管理系統的相容性 將ISO9001標準和ISO9004標準設計成一對結構相同 協調一致的品質管理系統標準 以便組織可以一起採用 也可單獨採用 肆 標準修訂的預期目標 廣泛通用性 更靈活適用於各種規模和類型的組織 而不再需要針對不同的行業制定專門的指導性標準 標準內容通俗易懂 易於翻譯 盡量用非技術語言來說明專業技術概念 使標準能適用於不同文化和語言的環境 易於理解和實施 實現以顧客為中心的思想 強調對品質系統有效性的客觀評價 並通過持續改善來滿足顧客不斷變化的需求 達到顧客的滿意 標準的數量少而精 以利於推廣使用 提高標準的使用價值和實際效果 伍 ISO9000 2000系列標準主要特點 適用於所有產品類別 規模和類型的組織要求 對標準要求的允許排除做了更嚴格的規定 對顧客滿意或不滿意訊息監控 採用 流程的方法 的模式結構 更強調最高管理者對建立和持續改進品質管理系統的承諾 持續改善 提高系統有效性和效率 陸 八項品質管理原則 一 以顧客為中心 二 領導 三 全員參與 四 流程管理模式 五 管理的系統方法 六 持續改善 七 基於事實的決策方法 八 雙贏的供應商關係 客戶 產品實現 量測 分析與改善 資源管理 管理責任 產品 客戶 品質管理系統持續改善 要求 滿意度 輸入 輸出 資訊 資訊 加值活動 加值活動 以流程為基礎之品質管理系統模式 客戶導向流程CustomerOrientedProcess 管理流程ManagementProcess 支援流程SupportProcess 流程解析 客戶 產品實現 量測 分析與改善 資源管理 管理