企业导入六标准差个案.ppt

SixSigma企業導入六標準差之個案研討 生產管理期末報告指導教授 吳俊彥高家琪郭吟暉盧宛瑩曾惠翎 NextPresenterN944050028吳俊彥 六標準差系統的關鍵概念 想像自己剛學騎車的時候 一定常會跌倒摔進樹叢裡 你會再站起來 抖落灰塵重新上路 SixSigma 騎自行車與六標準差管理藝術 建置封閉環圈系統 成功得騎車術和成功的企業管理一樣 都有賴 封閉的環圈系統 各種資訊會告訴駕駛人 主管如何調整路線 做好直線或轉彎的動作 SixSigma 建置封閉環圈系統 六標準差基本上以創造一個封閉環圈系統為主 他要能夠敏銳到能減少公司的 搖晃 讓企業穩定地走在崎嶇的路面 以達成績效並邁向成功 用來建置 監視 改進封閉環圈企業系統的方法 我們稱之為 流程管理 流程改進 和 流程設計 再設計 SixSigma 系統校正 追蹤X和Y 投入X X X X 顧客產品淨利Y 組織 流程 SixSigma 封閉環圈企業系統的兩個面向 找出企業系統和投入中的哪個X變數 對Y的結果有最大的影響利用改變流程中的整體績效 以調整企業或讓它持續走在獲利的路上 SixSigma X Y的意義 Y可以指 策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率 SixSigma X Y的意義 X可以指 達成策略目標的主要行動企業製作品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人 週期 科技量等流程的投入品質 SixSigma 何謂標準差 SIGMA 代表母體的 標準偏差 代表任何一組事項或流程所出現的變異或不一致EX買漢堡 買襯衫 SixSigma 六標準差的通勤 改善前 18分 LSL 16分 USL 20分 20 7分 SixSigma 六標準差的通勤 改善後 18分 LSL 16分 USL 20分 18 33分 SixSigma 簡氏標準差換算表 SixSigma 六標準差改進與管理策略 流程改進流程設計 再設計流程管理 SixSigma 流程改進 尋找特定的解決方案 是指一個策略能製定清楚解決方案 從而除去企業績效問題的根源 努力改進流程是為了解決問題 同時維持工作流程基本架構不變 SixSigma 流程設計 再設計 打造更好的生意 此階段的目標不在修正 而是換個新流程 它也結合了產品與服務設計 企業利用六標準差原則來創造與顧客需求緊密相關 經過資料與測試驗證的新產品和服務 SixSigma 流程管理 六標準差領導的基礎建設 流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定 並定期更新對產出 流程活動 及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識 對績效作即時的評估 並採取行動解決問題 SixSigma NextPresenterM944050001高家琪 六標準差之行動步驟 步驟一 確認核心流程與關鍵顧客 A 確認核心流程B 界定關鍵流程產出和關鍵顧客C 繪製高層核心流程圖 SixSigma 步驟一A 確認核心流程 核心流程 指的是一連串可以提供價值 產品 服務 支援 資訊 給顧客的任務 通常涉及不同部門及功能單位 可透過以下問題加速界定核心流程的效率 1 我們透過哪些主要活動 產品或服務 提供價值給顧客2 我們如何陳述或稱呼這些流程 3 各流程有何可用以評估其績效的關鍵產出 SixSigma 步驟一B 界定關鍵流程產出和關鍵顧客 建立顧客好感的八項準則為 1 瞭解你的顧客2 誠實的將你的客戶分級3 教導員工將焦點放在最大的及潛在的顧客身上4 永遠不要忘記傾聽你的顧客5 創造 常駐心房 的行銷活動6 如你對待最佳員工一般地對待你的最佳顧客7 向差勁的和無法發揮作用的顧客關係說再見8 掌握你的顧客關係脈動 SixSigma 步驟一C 繪製高層核心流程圖 SIPOC 供給 投入 流程 產出 顧客 圖形是流程管理最常用也最好用的技術之一 主要用以讓工作流動得以 一目了然 而其名稱代表項目如下 供給 提供關鍵資訊 原料或其它資源給流程中的人員投入 指所提供的東西流程 轉換的過程產出 流程最終的產品顧客 接受產出的對象 SixSigma 步驟二 界定顧客需求 A 收集顧客資料 釐定顧客心聲策略B 研發績效標準和要求清單C 分析並設定顧客要求的優先順序 結合要求與策略 SixSigma 步驟二A 收集顧客資料 釐定顧客心聲策略 假的安全感 持續進行 為顧客心聲的關鍵因素之一 顧客心聲系統要能發揮成效 首先要讓它持續成為優先事項和關注焦點 積極找尋特定的資料 同時掌握趨勢 SixSigma 步驟二B 研發績效標準和要求清單 首先 需為要求清單之功能標準設定一些目標 而後檢視該如何作出最好的陳述 要與某特定產出或 真相時刻 相關陳述單一績效標準或要素表達上應使用可觀察或可衡量的要素符合顧客心聲 SixSigma 步驟二C 分析並設定顧客要求的優先順序 有愈來愈多公司採用以下模式來分析顧客要求 將顧客分為三大類 不滿意者 或基本要求 這些是顧客預期的要素 功能與標準 達到無賞 而未達到則會引起顧客不滿 滿意者 或可變動要求 這些要求上的表現之優劣 足以決定來自顧客的評價 令人驚喜的 或潛在要求 這些是超過顧客期望的功能或要素 或是該設定目標尚未有人達成 SixSigma 步驟三 衡量現有績效 A 了解企業流程衡量B 以顧客要求規劃並衡量績效C 研擬底線誤差衡量並確認改進機會 SixSigma 步驟三A 了解企業流程衡量 流程必須都是可衡量的 衡量一個經過良好定義的流程包括輸入和輸出 能使組織具備預測流程績效或性能的能力 流程之間關係不清晰或沒有定義 很可能導致管理的錯誤和失敗 SixSigma 步驟三B 以顧客要求規劃衡量績效 在製造領域中 用以檢視衡量效果的方法採用以下四項標準 準確度 衡量或觀察有多精準 可重複性 若對於同衡量設備或方法反覆進行 是否可獲得一致的結果 再生力 兩人以上進行同一衡量是否會有同樣的結果 穩定性 一段時間後 準確度或可重覆性會移動或惡化嗎 SixSigma 步驟三C 研擬底線誤差衡量並確認改進機會 使用誤差衡量有以下好處 簡易 只須最基本的數學技能就能計算各種類別的誤差衡量 一致 只要牽涉到績效標準或要求的任何流程都可使用誤差衡量 不論是製造或服務流程 互容 使用六標準差衡量追蹤所有類型流程的改進幅度 並用來比較不同事業領域的工作績效 SixSigma NextPresenterM944050013郭吟暉 六標準差之行動步驟 續 工具使用準則 目的明確 不因 還沒試過 而貿然實施 考量替代方案 選出最符合技術的方案 保持簡化 注意問題的複雜度 難的工具未必最好 調整工具適合需求 工具不能凌駕專案問題處理 不能主客易位 發揮不了作用的工具馬上停止 時間有限 資源投注在有效之處 SixSigma 界定 釐清問題 目標和流程 我們要關注的問題為何 機會在哪裡 我們的目標為何 想得到的成果為何 要服務的顧客是誰 誰受流程改進影響 哪些流程變動是我們關心的 SixSigma 問題釐清步驟 內容 牽涉到哪個流程 出了什麼錯 機會在哪裡 何處 何時 我們在何處發現問題 部門 地區 何時觀察到問題 何年何月何日 在 之前 嚴重性問題 落差 機會的程度 我們要如何衡量 影響 問題 機會的影響是什麼 採取行動的好處 不採取行動的好處 SixSigma 步驟四 設定優先順序 分析和執行改進措施 1 選出改進專案 並研商專案邏輯依據2 分析 發展和執行專門解決問題根源的方案3 設計 再設計並執行有效的新工作流程 SixSigma 流程設計 再設計步驟 SixSigma 步驟五 擴充並整合6Sigma系統 1 執行持續的衡量和行動以維持改進成效2 界定流程擁有和管理的責任3 執行封閉環圈管理並邁向六標準差 SixSigma 推行步驟最後回顧 步驟一 確認核心流程與關鍵顧客步驟二 界定顧客需求步驟三 衡量現有績效步驟四 設定優先順序 分析和執行改進措施步驟五 擴充並整合6Sigma系統 SixSigma 6Sigma導入的注意重點 1 規劃自己的路2 界定你的目標3 牢守可行原則4 採用試行策略5 平衡長 短期的考量6 組織成員求精不求多而繁 SixSigma 6Sigma導入流程 SixSigma 高階主管的角色 Champion CEO 鼓勵員工承擔風險與創造改變 監看成果 確認6Sigma的計分卡並保存其他可供計算的結果 結合系統與組織結構 與BlackBelts共同參與專案的審核並認可結果 SixSigma 黑帶BlackBelt的角色 應用突破策略的知識 領導團隊去執行專案 將已知的功能性專業知識納入專案 向高階主管回報專案進度 作結案報告 在時間內做出成果 SixSigma 綠帶GreenBelt的角色 協助各階段的分析作業參與6 課程訓練並學習6 的技能與手法提供所轄專業知識專案文件建檔與管理參加專案改善會議擔任改善專案的小組成員並收集相關資料參與並協助專案移交 SixSigma 如何推動6Sigma 由上而下逐步建立6 的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6 工具為主的溝通方式建立6 的工作環境 SixSigma 如何推動6Sigma 續 培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6 的公司 SixSigma NextPresenterM944050011盧宛瑩 個案公司簡介 光寶集團 1975年宋恭源 林元生及吳安豐三人從中和圓通寺旁的小公寓白手起家光寶關係企業 Lite OnGroup 從小公寓到科技大樓 從台灣到全球舞台 光寶大樓 內湖 中和光寶 SixSigma 公司沿革 SixSigma 願景 成為世界級卓越的企業 不僅產品研發與製造技術位居全球領導地位 更將成為大中國地區受人尊敬的十大標竿企業之一 也是品質及卓越的代名詞 要成為數位整合的領航者 世界級的卓越公司必須要有大於40 50億美金以上的年營收 其產業專精的條件在全球市場定位絕對第一 獲利能力可以成為業界的指標 另外在公司管理的部分是堅持絕對透明化 獨立性 公平性 光寶將透過持續創新的數位化產品及服務讓人類享受更好的生活 它將是數位化整合 DigitalConvergence 的領航者 對於顧客持續提供創新價值 成為顧客最佳的夥伴 光寶將是由一群有承諾 高品德且具執行能力的專業領導團隊所經營的高績效公司 它能提供股東 投資者具吸引的投資報酬 它提供給員工未來學習成長的最佳工作環境 成為大中國地區員工最佳選擇的公司之一 SixSigma 經營理念 創新為盈 品質為營 誠信為贏 SixSigma 目前概況 目前全球的相關企業包括 建興電子閎暉實業敦南科技致揚科技光寶集團e事業群 光寶協同科技 光寶匯才資訊服務 光寶旭網數位 光寶計算機科技 廣州 光寶信息科技 上海 公司 光寶文教基金會Lite OnInc USALite OnLimitedUKLite OnJapanLtd MaxiSwitchInc DiodesInc 等企業 SixSigma 經營組織架構圖 SixSigma NextPresenterM944050003曾惠翎 SixSigma推行 光寶自2003年起即在籌備SixSigma專案 但直至2004才成立SixSigma推行委員會 由建興廣州廠率先推動 並舉辦公司高階主管 捍衛者 Champion 等訓練 同年8月開設了綠帶 GreenBelt 訓練課程 完成24項相關的專案 為了擴大執行SixSigma至集團各公司 2005年於集團成立了SixSigmaOffice 並同時推動了第三次的綠帶訓練 同年也由集團統一辦理黑帶 BlackBelt 訓練課程及綠帶訓練課程 SixSigma 初期實施成果 超過美金三百萬的成本節省效益SixSigma構架已無法滿足企業的需求 SixSigma 初期實施成效檢討 集團各事業單位實施進程不一 難以確實掌握成效 接受綠帶專家人數未達預期 目前仍積極在帶領改善專案的人數不到受訓人數的50 過度仰賴外聘的顧問公司 缺乏持續的認證及績效考核追踪 未有完善的資源及經驗分享平台 僅著重在DMAIC的流程 SixSigma LeanProduction與SixSigma Requireleadershipfocusandinvolvement Originsinmanufacturing butbothhaveprovenapplicationintransactionalbusinesses Focusoncustomerneedstodefineobjectives Focusonimprovingtheprocesstogetbusinessresults Bothhavemethodologiesandtools Usedatatoverifyprogress Requirechangeleadershipskills Require