六西格玛基础知识讲义1.ppt

六西格玛管理基本知识 炼钢厂二 八年三月 第一章六西格玛是什么 第二章为什么要实施六西格玛管理 第三章六西格玛管理方法 第一讲六西格玛管理基础知识 第一章六西格玛管理是什么 第一节六西格玛管理的由来第二节六西格玛管理的推广第三节6 六西格玛是什么 第四节什么是六西格玛管理 第一节六西格管理的由来 现代质量管理的发展 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 ISO900族质量管理标准 美国波多里奇奖 欧洲质量奖 日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式 六西格玛管理等 美国泰勒为代表的 科学管理运动 事后检验把关 休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来 并发明了控制图 检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计 而是全面地运用各种管理技术和方法 六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法 六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的 第二节六西格玛管理的推广 摩托罗拉公司通用电气联信 ABB 东芝 三星 花旗银行 迪斯尼 希尔顿酒店宝钢 武钢 太钢 济钢 本钢 梅钢 华菱涟钢等 第三节6 六西格玛是什么 3 1Sigma 是什么 3 2什么是西格玛水平 3 36 是什么 3 4六西格玛是什么 3 1Sigma 是什么 是一个希腊字母 代表 标准方差 例1 我厂生产某牌号钢种 Mn 成分范围为1 30 1 60 我们希望控制在1 45 下表数据为过去的某一段时间内我厂生产钢水的成分数据 求 平均值 标准差 0 073 举例说明 例2 莱钢生产的H型钢翼缘厚度 带钢的厚度或棒材的内径 希望控制在12 00mm 假定标准允许偏差为 0 05mm 表1中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据 求 12 01 mm 0 03241 公式1 公式2 表1钢材检验数据 利用表1钢材检验数据和MINITAB软件绘制成直方图 3 2什么是西格玛水平 Z0 Z 西格玛水平是 通常用英文字母Z表示 是过程满足顾客要求能力的一种度量 即将过程输出的平均值 标准差与顾客要求的目标值 规范限联系起来并进行比较 得出的结果 Z Z0 1 5 过程无偏移为Z0 有偏移为Z 2 046 Z Z0 1 5 3 546 我厂某牌号钢种 Mn 成分的西格玛水平 正态分布的标准差 拐点 1 上限 p d 3 平均值 下限 曲线从较陡的状态变得越来越平坦 拐点与平均值之间的距离是一个标准差 如果3倍的标准差都落在目标值和规范的上下限内 我们就称这个过程具有 3个西格玛能力 前面的数字越大说明过程能力越好 越高 Z Z0 1 5 对于绝大多数的随机变量 在均值附近取值的机会较多 频率较大 表示分布的散布大小 大意味着分布的散布程度较大 也即分布较分散 小意味着分布的散布程度小 也即分布较集中 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 标准下限 标准上限 3 36 是什么 理论上 统计意义 的6 质量水平 不含1 5Sigma的漂移 过程输出质量特性平均值 往往在规格中心点周围漂移 漂移幅度在规格中心点 1 5 范围内 如果将 1 5 漂移计算在内 6 质量特性的不符合规范限产品为0 00034 即3 4ppm 1 5 1 5 下限 上限 3 4什么是六西格玛 实际上 通常所说 的六西格玛 或6SIGMA SixSigma 质量水平 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 例2 三西格玛水平与六西格玛水平的比较 无偏移情况Z0 m 上限 目标 下限 0 001ppm不良率 0 001ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 6Sigma过程 1s 3s 2s 0 135 不良率 0 135 不良率 3Sigma过程 s 例3 三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较 1s 3s 2s 0 135 不良率 1s 3s 2s 0 135 不良率 m 上限 下限 0 135 不良率 3Sigma过程 m 1 5s漂移 6 68 不良率 目标 1 5s 4 5s Z Z0 1 5 例4 六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较 m 上限 下限 0 001ppm不良率 0 001ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 6Sigma过程 3 4ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 1 5s漂移 目标 7 5s 4 5s 均值 m USL上偏差 LSL下偏差 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 例5 不同西格玛水平之间的比较 2提高到3个Sigma项目 5倍改善3提高到4个Sigma项目 10倍改善4提高到5个Sigma项目 27倍改善5提高到6个Sigma项目 70倍改善 计算例1的轧钢工序西格玛水平 合格率93 33 1 543 Z Z0 1 5 3 043 三西格玛水平 无偏移西格玛水平z0 有偏移西格玛水平z 第四节什么是六西格玛管理 关于六西格玛管理 目前没有统一的定义 下面是一些管理专家关于六西格玛的定义 管理专家罗纳德 斯尼先生将六西格玛管理定义为 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 管理专家汤姆 帕兹德克 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式 六西格玛主要不是技术项目 而是管理项目 我们可以把六西格玛管理定义为 获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略 是使企业获得快速增长的经营方式 六西格玛管理是 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式 它不是单纯的技术方法的引用 而是全新的管理模式 六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念 是客户驱动下的持续改进 将管理项目重点放在顾客最关心 对组织影响最大的方面 其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本 强调从组织整个经营的角度出发 站在顾客 包括内部客户 的立场上考虑质量问题 采用科学的方法 在经营的所有领域追求 无缺陷 的质量 消除无附加值活动 以大大减少组织经营全领域的成本 提高组织的竞争力 虽然六西格玛具有很强的技术成分 外在表现是大规模的群众做项目的 运动 但是从本质上讲 它是一种管理企业的新方式 是组织追求精细管理的一种战略 第四节什么是六西格玛管理 输入X 输出Y 六西格玛管理就是运用一定的方式方法 管理输入到输出的过程 使过程能力达到六西格玛质量水平的目标 1 6 6 2 6 六西格玛 3 6 6SIGMA 4 6 SixSigma 5 6SIGMA SixSigma 六西格玛 6 六西格玛质量水平 六西格玛管理 第一章练习题 第二章实施六西格玛管理带给我们什么 第一节顾客满意第二节质量成本第三节质量活动第四节改善时间第五节产品质量第六节企业战略 六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 第一节顾客满意 第一节顾客满意 顾客要求随着时间的推移是不断变化的 让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量 顾客眼睛 内部观点 1987年SixSigma 内部眼睛 顾客眼睛 顾客观点 1997年SixSigma 内部眼睛 顾客眼睛 价值观点 2002年SixSigma 内部眼睛 6Sigma发展 品质 Defect减少 计量化质量管理技术 品质提高 品质 费用突破性改善解决方案 顾客满意 品质 费用 价值 企业化战略管理 创造价值 产品 服务 原料 信息 供应商 客户 生产或服务流程 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 流程中的影响因素 Xp 供应方的影响因素 Xi 从客户需求出发 设立相应关键业绩指标 结合专业知识和六西格玛管理方法论 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化 是获得业绩改进和客户满意的必经之道 实施六西格玛管理能够提高顾客满意度 例2 业绩改进过程 丧失的机会隐藏的工厂 劣质成本 COPQ 是SIGMA能力的函数 检查担保报废返工拒收 设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更 劣质的附加成本 无形的 传统的质量成本 有形的 测量困难或无法测量 第二节质量成本 六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本 那么能够降低多少 2 质量成本 质量改善 成本降低 传统的质量成本观念 质量改善 成本增加 成本 质量 失败 评估和预测 3 旧观念 成本 新的质量成本观念 4 5 6 失败 质量 新观念 评估和预测 第二节质量成本 外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本 预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析 鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护 内部失效报废返工重测失效分析产品不合格 6 Sigma能够将质量成本降低到5 以下 第三节质量活动 能使企业由粗放管理过渡到精细管理 提高管理水平 1 以顾客为关注焦点2 依据数据决策3 关注 过程管理 4 主动管理 预防为主5 无边界的合作6 追求完美 容忍失败 例3 钢材废品的分析 例4 救火 第四节改善时间 DefectRate 第一年 第二年 第三年 不良率 六西格玛改善时间缩短1 2 六西格玛管理突破性趋势 找出关键因素 解决过程变异 实现品质突破 历史水平 0 自然变异在 0以下 3 0 优化的水平 1 自然变异在 1以内 3 1 第五节产品质量 目标值 第五节产品质量 使产品质量趋于完美 实现零缺陷 通过追求六西格玛的终极目标 实现企业战略 攻顶6 为制造能力而设计 攀岩流程描述和优化 登山七种基本工具 远足逻辑的 直觉的问题解决 3 障碍 简单的问题解决 4 障碍 流程改善 5 障碍 流程条件 6 第六节企业战略 第六节企业战略 攻顶 攀岩 登山 远足 3 4 5 6 6个西格玛 3 4ppm 意味着卓越的管理 强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛 230ppm 优秀的管理 很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛 6 210ppm 意味着较好的管理和运营能力 满意的客户3个西格玛 66 800ppm 意味着平平常常的管理 缺乏竞争力 实现企业做大做强 追求卓越的战略 6 6 Sigma通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善 并提供6Sigma系统解决方案 第二章练习题 提高顾客满意度 能够将质量成本降低到5 以下 将 救火 所损耗的资源导引到降低变异的活动上 由粗放管理转变为精细管理 由经验管理转变为科学管理 提高管理水平 改变企业文化 将 1 2改善 的时间缩短 提高产品质量 提高产品竞争力 将提供有效的持续改进技术 成为企业重要的竞争力之一 实现企业战略 获得巨大的经济回报 第一节六西格玛管理方法概述第二节六西格玛战略简介第三节六西格玛DMAIC改进方法 第三章六西格玛管理方法 第一节六西格玛管理方法概述 落地的果子常识与直觉质量管理 合理化建议PMS 伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具 质量工具LEAN 大量的果子流程优化系统方法DMAIC 最好的果子六西格玛设计DFSS 六西格玛设计 DFSS 方法为企业的创新活动 新流程 新服务项目 新产品提供手段 六西格玛改进 DMAIC 对已有的流程业绩改善提供工具 精益运营 LEAN 消除浪费 规范日常工作 为各项改进和创新活动打好基础 流程管理 PMS 从战略的高度协调各项工作 创建改进 创新的平台 并指明发展的方向 第二节六西格玛战略简介 II 明确运营和支持流程 III 明确差距建立责任制 IV 手段与资源相匹配 流程改进DMAIC 设计DFSS 简化 流畅化LEAN 一次性改进PMP V 持续监控与改进 I 明确战略方向 流程管理PMS 新的改进和设计项目 实施起点 六西格玛战略 1 六西格玛DMAIC改进突破蓝图2 DMAIC的步骤3 DMAIC的步骤运用的工具4 六西格玛管理推进中的角色5 实际案例6 改善层次 第三节六西格玛DMAIC改进方法 1 突破蓝图 f Xi Xp Y 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 供应方的影响因素 Xi 流程中的影响因素 Xp 战略目标 2 DMAIC的步骤 宏观 Y f x Measure 每个可能X50 10 20可能的X s 不重要的许多X s Analyze Improve Control 8 10重要X s 4 8关键X s 2 5重要标杆X s 必须聚焦在X s Define 85 的流程变异控制在2 5个变数 2 DMAIC的步骤 细化1 下一页 确定项目关键 每一阶段主要产出 形成项目规划 选择质量特性 定义绩效标准 定义过程流程 定义阶段 测量阶段 关键质量特性CTQs问题陈述 项目范围团队建设 项目进程过程流程图 项目Y项目绩效标准缺陷定义数据收集计划量具G R R项目Y的数据 测量系统分析 2 DMAIC的步骤 细化2 每一阶段产出 建立过程能力 定义改进目标 寻找波动来源 分析阶段 改进阶段 项目Y的过程能力确定Y的目标确定关键的X s 控制阶段 筛选关键少数 发现变量关系 建立运营规范 验证测量系统 确定过程能力 实施过程控制 关键变量列表计划解决方案解决方案模拟 数据收集计划量具G R R确定Y X的过程能力持续解决方案控制文件 2 DMAIC的步骤 续细化2 2 DMAIC的步骤 续细化2 3 DMAIC的步骤运用的工具 控制从DOE过渡到SPC控制图表Positrolplan消除控制图表防差错失设计 分析建立运作图表非自然变动性因素消除过程能力分析失败模式及效果分析 FMEA 数据层次化假设检测 6 sigma将提供有效的持续改善技术 成为企业重要的竞争力之一 其结果也将直接贡献于财务回报上 定义DMAIC模型介绍6Sigma模拟练习客户评估ProcessmappingSigma绩效衡量响应变量确认 量测发展量测系统量测系统