“绩效” 是最有效的管理.doc

：“绩效” 是最有效的管理从华盛顿合作定律谈起“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日”，这就是华盛顿合作定律。这个定律告诉我们，人与人的合作，同人力的简单相加比起来，更复杂，更微妙。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动自然事半功倍，相互抵触则一事无成。如何破解“华盛顿合作定律”呢？合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。公司里常会出现一些忌妒他人的成绩和才能，天天设法从事破坏和打压的人。假如公司不将这种人“清除”，久而久之，公司就只剩下一群互相牵制，毫无生机的“螃蟹”。不懂得绩效管理不是好管理，不知道下属绩效的经理不是好经理。虎彩集团的组织结构可以分成三个管理层次，即：高层（集团以总裁为核心、各子公司或事业部以总经理、总监为核心的管理层），经理及主任是中层管理，员工是操作层。不同层次的管理者，在组织运行中扮演不同的角色。高层主要是掌握政策、把握方向、构筑远景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争以及外部协调和长远发展等重大问题，均由高层处理决策。中层管理者则主要是组织团队成员积极配合、认真履行职责、努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。操作层则应主动承担实现公司决策以及任务分解的职能。引用一个家喻户晓的寓言：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。起初，庙里只有一个和尚，这时，不管他愿意与否，不挑水就不行，这叫“形势所逼”。后来又多了一个和尚，第一个和尚想：我为什么要挑水给他喝？我不占你的便宜，你也别闲着，我们抬水喝好了。再后来又来了第三个和尚，这时麻烦也来了，谁也不想自己去挑水，也不愿意两个人去抬水，让另一个人歇着。因此，才有三个和尚没水喝的结果。怎样才能打破“三个和尚没水喝”的困局呢？其实，我们可以有很多解决的办法。第一种解决方法是：分工责任制。即一个挑水、一个砍柴、一个做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样不仅解决了喝水问题，也建立了新的管理机制。第二种解决方法是：建立激励机制。谁主动承担挑水的任务，就是对庙里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，喝水问题也不再是问题，整个绩效提高了，创造的价值就大了。解决喝水问题，关键在于绩效管理。公司管理实际上是一个“理顺”的问题，有些部门的目标完成率可能是100%，而有些部门的完成率可能是80%，还有一些部门可能只有60%。既然能达到这样一个百分比，就说明整个流程是没有问题的，也就是说既然6080%可以达到，那就一定有办法让6080%上升到8090%。公司的整个运作流程就像一条河，哪个地方窄，就要在哪个地方花大力气去拓宽。而要想知道哪个地方“宽”和“窄”，就需要用绩效来衡量，以保证公司运转顺畅。部门的绩效提高10%，意味着公司的绩效提高57%。可见，加强对部门绩效的管理对于加强成本管理有多么重要。总经理和经理们非常辛苦地想提高经营业绩的时候，总会碰到这样那样的困扰，其结果是，为了达到预期的目标，必须付出不亚于目标的人力、物力和精力。要实现一种真正的高效率、高质量，只要高层、中层管理者在执行中加强绩效控制，这样公司绩效就不会成为可望而不可及的“海市蜃楼”。绩效管理的目的并不是纯粹为了对个人的绩效进行评估而设计的，它更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至部门、公司，共同朝着公司整体战略目标迈进。将绩效考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且人们会发现把工作做到位，是多么令人欣慰，此时，公司绩效在执行中便真正发挥了控制作用。以绩效为导向一个管理者若想继续往前发展，就必须为这项事业尽心尽力，尽职尽责地付出所有，只有这样才能获得各方面的支持和认可，才能在有所造诣的前提下领取不断向前发展的许可证。如果每一名中层管理者都能够种好自己的“一亩三分地”，那么这个公司的收成肯定是不会太差的。不过，中层管理者仅仅满足于种好自己的“一亩三分地”，只能是做好了自己的工作，而不是优秀的管理者。公司发展需要不同层次的管理者勤奋耕耘、精心呵护。那种“你叫我干什么，我就干什么，反正出了错，责任不在我”的工作态度，表面看起来似乎很听老板的话，也很尊重老板，实际上缺乏与企业风雨同舟的信念。作为一个合格的中层管理者，不仅要种好自己的“一亩三分地”，还要想到企业的全局，这不算越位，如果每个中层管理者都干实事、顾全局，高层管理者何愁管理不轻松、不简单？、但是现实终归是现实，总会有一部分中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑集团及公司整体利益；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转；常常是刚愎自用、自以为是，故意设置障碍、越俎代庖；往往是会上一套，会后一套；他们对上溜须拍马，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违、两面三刀；整天自以为是搞“上有政策、下有对策”，对老板的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬拉，或者是满腹牢骚、怨天尤人。如果将一切归罪于“管理层不团结、老板不支持、同事不好处”，那么作为中层管理者就很难往上走了。只有主动排除心理杂念、放下架子、放下成见、专心学习、坦诚待人，才能成为一个开放的管理者。管理者要在排除心理杂念的同时，时刻牢记“绩效导向”。绩效就是企业运行过程中围绕企业目标所要获取的经济效益，“绩效导向”对管理者来讲，就是要时刻把握并提醒自己“我们的团队绩效是什么”、“我们所在的岗位理应获取什么样的绩效”。高层（总经理或事业部总监）将年度目标分解到各个部门，经理也要把部门的目标分解到每一个员工，做到人人肩上背任务；每个部门、每个员工在每个季度、每个月都要将指标拿出来，对照审视，看看指标完成得怎么样，要不要改进实施的策略。我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，建立一套科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、各员工的指标完成情况；用业务单元的模式，按利润、成本、效益、费用中心方式进行管理评价；要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。因此，这就需要高层在各公司运行过程中按照“部门、职位、责任、权力”的不同，在共同遵守“目标、程序、纪律、责任”的基础上，认真深化、优化、细化各项工作流程，并按“责、权、利、效”所对应的职能部门将所有的团队目标予以必要的量化、分解、界定和落实，直接进入工作流程至终端，并以制度的形式加以落实，而不是天天在搞过多的人际关系，或老是做过多的思想工作。 制定明确的绩效目标有一位父亲带着三个孩子到森林里去打野猪，他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、野猪、还有一望无际的森林。”父亲摇头说：“不对！” 父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野猪，还有一望无际的森林。”父亲又摇摇头说：“不对。”老三回答：“我只看到了野猪。”父亲高兴地点点头说：“答对了！”员工做了什么、没有做什么直接关系到团队效益与发展。管理者首先得让员工知道应该做什么工作、工作做好的标准是什么、为什么做这些工作、什么时候应该完成这些工作、为完成这些工作要得到哪些支持、需要提高哪些知识与技能、得到什么样的培训，这就要求管理者帮助员工订立明确的绩效目标，帮助员工提高订立目标的能力，让员工学会用目标指导自己的工作，在目标的指引下不断努力，获得更多自我管理的知识和经验，不断提高绩效管理能力。如果简单随意地要求部门自己订立目标，恐怕每个管理者都能举出几条，每个人都能做出一个看起来还不错的目标计划。但是，这些目标是不是符合公司的发展战略、是不是符合员工的职位要求、是不是有严格的考核标准、是不是有明确的截止期限、是不是符合员工发展的要求等等，这些问题都需要管理者和员工在制定目标的过程中加以明确，并不断发展和完善。制定了目标以后，还必须在以后的工作中认清目标。认清目标看似容易，实际上并不容易，常见的问题是人们过于关注手段以至于忘记了什么是最后的目标。在管理上有则家喻户晓的寓言。人们问三个石匠在做什么。第一个回答说：“我在砌石是为了赚钱。”第二个说：“我在做全城最好的石匠活。”第三个说：“我在建一座大教堂。”惟有第三个石匠才有全局和整体的目标，所以中高层管理者一定要有全局观。而管理者的关注也将直接影响下属的努力方向。例如，如果对业务人员的奖励方案是以业务额完成来提成的，那么，当业务员做业务的时候，如果客户一定要降低价格的话，业务员就不会一再坚持原有价格，而会很轻易地应允客户。因为如果交易成功的话，他可以获得一部分提成，但如果做不成的话，他的提成将为零。其实作为一个经营者，一定要将关注点转变成为团队内进行