六西格玛普及培训定义阶段.ppt

六西格玛普及培训 定义 定义阶段概述 定义阶段的目的在于 通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方面分析 找出影响客户感知和流程绩效的关键问题 并确定为六西格玛项目 确定项目的CTQ 确定项目的Y 确定改进的基线和目标 确定项目的范围 高端流程图 组建改进团队 并制定项目实施计划 确定项目的资源投入预算和收益预算 定义项目的路径 客户中心原则 问题中心原则 VOB VOC VOE IQC PQC FQC COPQ AUDIT CTQ Y 课程目录 一 第一步 聚焦关键问题二 第二步 确定CTQ和Y三 第三步 制定目标计划 一 客户中心原则二 问题中心原则三 项目的筛选 目录 第一部分客户中心原则 谁是客户 客户 过程 输入 输出 供应商 购买我们产品和服务的消费者 流程输出的接受者 在一定条件下 供应商也是客户 相互的客户关系 价值链是双向的 客户与供应商的角色是相对的 保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利 有哪些客户 客户 公司领导 下道工序 内部客户 员工 消费者 下游厂家 股东 外部客户 供应商 客户需求来源 公司战略 客户调查 客户需求 员工反馈 股东 员工意见收集 高素质的员工是保持企业创新能力和竞争力的基础 充分激发员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一 群众的力量是无穷的 从一线员工中挖掘改进项目应成为企业持续改进的一个重要手段 合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段 很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动 并形成规范的制度 激励员工积极参与企业管理 增加员工凝聚力 定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求 促进持续改进的重要手段 实施理解客户需求的战略 理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息 我们需要 明确客户 收集哪些信息 选择收集方法 制定可行的信息收集渠道 客户的信息很容易被误解 必须有一些行动 访问或者记录以充分了解客户的信息 收集客户需求的方法 为什么要头脑风暴 它是集体工作 而不是个人的工具 它是穷举性产生大量观点的方法 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 使大家共同参与 集体智慧解决问题 头脑风暴 头脑风暴法 Brainstorming 20世纪50年代开始流行 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性的一种方法 它一般只产生方案 而不进行决策 头脑风暴的指导原则 没有任何思想会受到批评 不要讨论想法 所有想法都要加以记录 鼓励大胆设想 简单解释自己的理由 人人都要参与 以他人的想法为基础 如何进行头脑风暴 召集有关人员参加人员可以是同一行业的专家 也可以是不同行业的人员 甚至可以是毫不相关的人员 人数在7 10人为好 选出两个合格重要角色一个协调人 应该具备 了解召集的目的 掌握头脑风暴的原则 善于引导大家思考和发表观点 自己不发表倾向性观点 善于阻止相互间的评价和批评 一个记录员 选择一个合适的地点温度适宜 安静 光线柔和的办公室或会议室 严禁电话或来人干扰 有一架性能良好的录音机 一块白板及相应书写工具 协调人宣布会议开始协调人在开始前要讲清目的 拟解决的问题和会议规则 如相互之间不评论等 确定合适的头脑风暴方式自由发言式 轮流发言式 指定发言式 接力发言式 发言时记录所有的观点由记录员负责 把每种方案写在白板上 使每个人都能看见 如何进行头脑风暴 续 不要打断发言人 不要做任何评论由协调人负责 确认所有的观点都被列出 以保证穷举性由协调人和记录员共同负责 把全过程都录音 统一归纳 整理大家提出的观点由记录员负责 并向大家公布结果 结束一般不超过90分钟 结束时对每一位参与者表示感谢 如何进行头脑风暴 续 确定一个项目 针对项目应用头脑风暴列出你的客户及尽可能多的需求 练习一 QFD QualityFunctiondeployment 是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法 美国空军R M2000大纲 对QFD的说明是 QFD是保证用户 消费者需求 并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法 也即把用户 消费者需求变换成产品特性和工序特性 并由企业来完成这些需求的系统方法 QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程 下行过程始于客户呼声 将客户需求转换为内部需求 QFD 起源 1969年Mitsubishi三菱神户造船厂 1972由Toyota及其供应商联合开发 后延伸到其它领域的供应商消费电子 家用电器 服装纺织 建筑设计等 80年代 QFD传到美国 美国在飞机 通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计 运用了QFD 并取得成功 从此 QFD的应用面及重要意义大大扩展 QFD简要历史回顾 QFD的核心模型 7 3 4 2 1 6 5 客户需求 客户需求竞争力 目标 技术竞争力 关系 什么vs 怎样 技术需求 怎样 相互关系 重要度 重要性 重要程度 屋子的房间 房间1 客户需求 房间2 客户需求的竞争力 竞争对手比较 房间3 CTQ s 可测量的客户需求 房间4 CTQ s和客户需求的关系 房间5 技术需求与竞争者的比较 房间6 满足或超过客户期望所需的表现 房间7 CTQ s之间的相互关系 如果存在 步骤1 步骤2 了解客户及其需求 转换客户需求为过程的CTQ s 转换客户需要为过程的CTQ S 客户是谁对他们而言什么是重要的需求是什么 客户需求是什么过程特性是什么关键是什么 QFD步骤 客户需求由团队进行客户研究 调查 面谈 建立收集客户呼声的流程 客户需求要由客户确认 客户需求的重要提示关注需求而不是解决方案 基本需求必须首先得到满足 如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面 可以通过客户调查 拜访客户等方法收集客户需求 房间1 客户需求 列出客户需求 包括基本需求和重要需求 可能的情况下考虑令人兴奋的需求 客户需求示例 简易QFD 决定客户需要的重要性 按客户需求的重要度打分 1分不重要 5分最重要 对客户需求评分 简易QFD 列出满足客户需求的过程指标 房间3 列出满足客户需求的内部指标 一些需求可能不只一种测量方法 没有必要强求一一对应 有些需求可能没有明显的测量方法 头脑风暴是识别技术需求的有效方法 需要回答的问题 如何测量和评估客户是否得到满足 关于房间3的重要提示 目标理解技术需求和客户需求之间的联系 how 测量 能达到 what 客户要求 吗 联系程度如何 用强 中 弱来衡量 what 和 how 之间的联系 房间4 客户需求与技术需求的联系 技术需求重要度评分 客户需求重要度 客户需求与技术需求关联强弱度 房间4 建立客户需求与技术需求联系 练习二 各小组根据前面KANO分析练习的结果 用QFD将客户需求转换为内部的技术需求 第二部分问题中心原则 通过指标表现筛选项目 企业针对产品和流程都会建立KPI指标 通过监控KPI来掌握产品和流程的状况 如次品率 准时交货率 客户投诉率等等 这些指标的表现决定六西格玛项目的方向 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析 某型号次品率在不断上升 在交货及时率方面我们与竞争对手还有较大差距 通过问题分解筛选项目 我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解 柏拉图制作方法 统计 质量工具 Pareto图 例 某手机故障数据分析 数据文件 手机故障 mtw 主板的故障最多 手机芯片和存储器故障最高 是改进的主要方面 通过过程监控及时发现问题 在生产 服务过程中 通常会采用控制图对过程进行监控 并定期计算过程能力 若控制图显示过程发生异常 或过程能力下降 则需要进行立项改进 过程出现异常 需立项改进 过程能力偏低 需立项改进 用雷达图进行对比 运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异 与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域 虽然我们的销售增长较快 但利润率很低 需要着力提高 不良质量成本分析 通过识别 定义 跟踪COPQ 及时发现问题 企业内部诊断 卓越绩效标准的框架 共7个类目 Categpries 19个评分条款 Items 33个需说明条款 Areas 组织简介 环境 关系和挑战 2战略85分 4以人为本85分 3以顾客和市场为中心85分 5过程管理85分 1领导120分 7结果450分 6测量 分析与知识管理90分 领导作用三角 经营结果三角 体系审核 ISO9001 2008ISO14001 2004OHSAS18001 1999TS16949 2009 审核 内部审核 外部审核 第一方审核 第二方审核 第三方审核 审核结果与发现 改进项目 流程审计 根据审计发起 专题审计例行审计 内部审计外部审计 1 流程的客户满意度2 流程的执行情况3 流程效率4 流程管理的有效性5 流程的缺陷6 标杆比较 审核结果与发现 改进项目 根据审计组织 卓越绩效模式 6SIGMA和ISO9001关系示意图 战略方向 接口于 定义 管理体系与六西格玛 第一步从客户和问题的角度出发 介绍了如何发现改进产品和流程的机会 并从中筛选出合适的六西格玛改进项目 头脑风暴法 KANO分析 QFD 柏拉图可以帮助我们更好地理解客户需求 聚焦核心问题 小结 一 第一步 聚焦关键问题二 第二步 确定CTQ和Y三 第三步 制定目标计划 课程目录 目录 一 确定项目CTQ二 确定项目Y三 六西格玛的绩效衡量尺度 第一部分确定项目CTQ 什么是CTQ CTQ CriticalToQuality 关键质量特性客户的声音不一定很清晰 由于专业水平等诸多因素的限制 我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标 是对客户需求的 提炼 CTQ反映产品 服务满足客户需求的能力和水平 建立了客户需求与内部表现之间的联系 举例 客户抱怨我们的服务质量不高 对于服务质量 客户关注的到底是什么 响应的及时性 问题解决的彻底性 服务态度 解决问题的时间 还是现场培训 等等 我们应该如何来衡量我们的服务 提问 1 客户的声音是什么 2 对这样一种客户声音 采用什么样的CTQ来衡量 是一个还是几个 评估客户的呼声 VOC 如果必要可包括问题 将VOC转换成CTQ 划分CTQ的优先级别 综合考虑CTQ与企业战略 6 项目始于客户的呼声 确定CTQ s的步骤 CTQ结构树 需求 客户的呼声 CTQ树状图 CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ结构树举例 某产品的CTQ结构树 准时 准确 齐套发货 没有意外的停机时间 沟通 准时发货 质量修复 主要的储运损耗 可靠的运输 准确而完整的工作范围 第一层次CTQ 第二层次CTQ 第二部分确定项目Y 何谓 项目Y 测量过程输出 从而量化在多大程度上满足CTQ要求 应该是这样一个CTQ 它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系 是对CTQ的进一步 提炼 举例 如果CTQ是服务的及时性 项目Y是完成服务基本单元的周期时间 则客户对服务的及时性是否满意 取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限 确定项目Y 讨论 客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子 用什么样的Y来量化CTQ 举例 项目Y CTQ VOC 服务不及时 呼叫接收者必须应答所有呼叫 应答率 在20秒钟内应答入局呼叫的百分比 呼叫接收者必须在20秒钟内应答95 的入局呼叫 电话快速应答 服务的响应时间 服务的及时性 第三部分六西格玛的绩效衡量尺度 单位 Unit 定义 过程的输出 或者传递给给客户的产品或者服务 特点 具有边界或起始与终止点 是可观测和可计数的 例如 一个订单通话 一块手表 一个柜台 一个展厅 一次谈话 一次投诉处理结果 一张发票 一份财务报表 一个营业厅 缺陷 Defect 和次品 Defective 缺陷 Defect 所有导致顾客不满意的点 所有与规定要求不一致的地方 所有导致产品和服务质量下降的因素 例如 订货合同中的缺陷 字迹模糊 日期没有 订货数量错误 电话错误 供应商地址错误 交货时间错误等 次品 Defective 包含一个或多个不合格项的单位 机会 Opportunity 指提供的产品或服务可能会出现缺陷的地方或者位置机会必须在测量缺陷前进行定义 机会的理解需要专注于对客户重要的特性 机会反映的是过程哪些地方可能出错 而不是全部过程都会出错 机会的定义需要项目团队共同来完成 机会 Opportunity 界定机会的步骤 确定提供的产品或者服务 列出所有可能发生缺陷机会的清单 对机会进行归类 机会不仅可以测量而且只有在真正评价时才视为机会 确定机会 某公司六西格玛项目 目标是降低发票的缺陷率 团队讨论 列出机会清单及确定的机会种类 练习三 单位缺陷数 DPU 单位缺陷 DPU DefectPerUnit单位缺陷数 平均每个单位上有多少缺陷 计算公式DPU 缺陷总数 单位总数 例如 订单的填写可能会发生四种错误 即4个机会 它们是 1 产品的型号 2 具体交货日期 3 质量要求 4 价格制造中心共在1200张订单上发现68个缺陷 那么DPU DPU 68 1200 0 057 单位机会缺陷率 DPO 单位机会缺陷率 DPO DefectPerOpportunity每个机会的缺陷数 每个机会出现缺陷的概率 或者称为机会缺陷率 计算公式DPO 缺陷总数 机会总数 DPU 单位机会数 根据上页计算DPO DPO 68 1200 4 0 01417 百万机会缺陷数 DPMO 百万机会缺陷数 DPMO DefectPerMillionOpportunity每百万个机会的缺陷数计算公式DPMO DPO 106 根据上页计算DPMO DPMO 68 106 1200 4 0 01417 14170 练习六 订货信息统计 缺陷 机会 一张电子工单 1 单元的数量2 缺陷的数量3 求出 每单元缺陷 DPU缺陷总机会 TOP每机会缺陷 DPO4 ZLT为多少 在第一步完成项目筛选后 需要定义项目的CTQ 用以衡量项目的现状 制定改进的目标 长期地跟踪和控制指标的变化 Y必须是量化的 并给定相应的定义公式和规格限 CTQ和Y可以是分层的 一个项目只关注一个Y 小结 一 第一步 聚焦关键问题二 第二步 确定CTQ和Y三 第三步 制定目标计划 课程目录 目录 一 组建团队二 问题陈述三 目标陈述四 项目范围五 项目计划 第一部分组建团队 确定团队 项目小组 由在项目进行过程中所需要涉及的范围和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成 团队组建 团队人员的构成由六西格玛项目的复杂程度 涉及的范围等因素决定 简单的项目需要4 5个核心成员 复杂的项目可能需要超过15人 一般情况下六西格玛项目需要8 12人组成 S I P O C 六西格玛项目所研究的流程决定了团队的构成 高端流程图 SIPOC 是确定团队组成的工具 第二部分问题陈述 问题陈述 何处错了或未达到客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响 痛 在哪里 问题陈述的结构 问题陈述 定义好问题至关重要 问题的定义要清晰地表现现状 要具体 要量化 现状 描述目前所面临的问题 不应包括原因 不应隐含解决方案 应尽可能具体 并包括量化指标 举例 服务部门对15 的服务呼叫 我们的响应时间超过2小时 典型毛病 项目Y与CTQ未相联 项目Y没有被量化 量化建立在异常的信息上 测试单位及标准没有得到客户数据的支持 阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定的解决方案 第三部分目标陈述 目标描述 定义团队追求的改进目标 用动词开始 减少 消除 控制 提高 可测的目标与完成时间 确定项目目标 POS 项目目标陈述 POS 5W1H要做什么或不做什么 What 为什么要做 Why 何时完成 最好到日期 When 需要什么资源 Whatresources 如何评价 接受评估指标 How 在哪里做 Where 请使用动词和名词 不要使用形容词和副词 定义达成的目标 客户指定的目标 如果没有 我们必须向客户进行咨询调查 由直接领导或上级领导根据实际情况决定 由项目负责人根据当前的人员 公司现状 技术力量 时间的限制等因素进行衡量 标杆法 Benchmarking SMART原则 Specific明确的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制的 通过问题的解决达到目标 尽可能客观 尽可能明确具体 包括衡量的指标 项目描述的基本结构 1 问题陈述 2 目标陈述 到2001年6月30日 将发货差错率由3128PPM降低到223PPM 2000年7月至12月发货差错率平均值高达3128PPM 上述问题的存在直接影响客户满意度 增加质量成本 从而导致市场份额的降低 利润的回落 案例 降低发货出错率 3 效益预测 此处从略 第