品质管理-如何实行六西格玛.ppt

什么是六西格玛 什么是六西格玛 Sigma s 是一个希腊字母Sigma s 在数学上代表数列的标准差 用来衡量数据的离散程度6s是流程质量的一个衡量指标 1s 3s Before After 6s 6s Target USL USL 3s 2s Target SixSigma WorldClassStandard 6 是衡量质量的指标 s 百万个机会中的缺陷数 当流程能力 西格玛数值增长时 缺陷水平以指数递减 每百万个机会中的缺陷数 收益 六西格玛是一个目标 每小时遗失邮件20 000封每天供应15分钟不健康饮用水每周发生5 000起医疗事故多数机场每天两起超长或超短着陆每年开错处方200 000次每月停电7小时 99 99966 合格率 6Sigma 99 合格率 3 8Sigma 每小时遗失邮件7封每7个月供应1分钟不健康饮用水每周发生1 7起医疗事故每5年1起超长或超短着陆每年开错处方68次每34年停电1小时 99 足够好吗 什么是六西格玛 六西格玛是一种理念 它将顾客作为关注的焦点 六西格玛是一种方法论 一种系统的解决问题的方法 一种基于事实和数据进行决策的方法 六西格玛是一种文化 一种注重持续改进 团队合作和学习的文化 六西格玛通过持续改进业务流程来减少缺陷 缩短运转周期 从而提高质量 降低成本 达到客户完全满意 增强企业竞争力 六西格玛的核心理念 专注顾客 事实 数据 流程管理 结果 六西格玛关注客户的需求 顾客的声音 将会介定什么是 质量 及从何集中改善 专注于谁在缴付帐单及什么能取悦他们 只是 好 不能带来忠心 顾客要求改进 谁是业务的顾客 我们怎能明白他们在说什么 什么是六西格玛 客户需求的Kano模式 质量改进必须同时以具有高度影响力的需求和盈利能力的提升为重点 理解客户需求的态势 六西格玛是一种方法论 六西格玛是基于数据进行决策的方法 我们进行决策是基于数据而非靠运气我们真正需要的是什么数据和信息我们怎样利用数据和信息来得到最大的最终收益 由于流程及其输出是变化的 不懂得其中的变异及控制方法就去运作一间公司 就象是以身家性命去澳门赌博一样 你会以掷骰子的方式来运作你的公司吗 掷到 两点 的机会是相当低的 掷到 七点 的机会却十分大事实上 用 公平 的骰子 我们可以预估到有16 1 6 机会得出 七点 有5 5 1 18 机会得到 十一点 知道能得到指定点数的概率对如何下赌注非常重要 同样地 在作出业务决定时能有效的使用数据可以助你了解业务的流程表现如何 掷骰子的结果是如何变化的 解决问题的程序及流程 D M A I C 六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为 DMAIC代表以下内容 确定机会 Defineopportunities 衡量绩效 Measureperformance 分析机遇 Analyzeopportunity 改进绩效 Improveperformance 控制绩效 Controlperformance 什么是六西格玛 6Sigma是结构化问题解决程序六西格玛 DMAIC DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛设计 DFSS 六西格玛市场营销 MWSS SixSigma不是DMAICDMAIC是SixSigma的一部份 六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量 质量系统由里而外的思考模式主要关注于产品缺陷由质量小组倡导开展工作参与成员为兼职的应用各式各样的工具 六西格玛有客户需求驱动关注财务收益由高级领导层倡导展开专门的部门和人员系统化的方法 什么是六西格玛 什么是六西格玛 对业务的一个策略方法 焦点集中于改进产品和服务的关键点以务求达到 零缺陷 瞬间流程质量测量 1 25 每10亿 每一百万个机会有3 4个缺陷 长期 3Sigma相等于15页纸的文字中有一个缺陷 SixSigma相等于300 000页有一个缺陷 什么是六西格玛 商业战略针对商业的哲理性方法关注产品和服务关键特征的改进 以求获得零缺陷通过使用一个有数据的 并且形成系统式问题解决的方法 作为流程的主要部分关注客户所定义的需求的改进识别出最终业绩与客户需求的改进之间的联系是流程质量的衡量标准是业务改进的途径 什么是六西格玛 商业战略由高级管理层推动长期 短期计划全体员工共同参与关注最终业绩关注竞争环境可衡量的 质量 是我们公司能够领先于其他竞争对手的下一个机会 杰克韦尔奇 总裁 通用 1995 六西格玛是一种文化 六西格玛使得我们不断学习 六西格玛创造一个学习的核心竞争力 学习实际 分析和创造技巧学习技术工具来解决流程业务问题倾听客户来学习学习其他公司的最佳实践深入了解流程学习从不同角度来想问题 战略有效吗 被调查企业中考核成本降低和 或者利润增长使用六西格玛用于成本降低多于利润增长对于大于 万美金的投资 项目的回报率接近于项目成本的两倍那些没有实施六西格玛项目的企业 也会运用六西格玛的工具和方法 即可以单独作为一个工具使用 也可以将其作为其他质量管理系统中的一部分使用 数据来自于DynCorp通过B向他们全世界的客户所做的世界性范围的调查问卷得出 质量成本的降低直接影响利润 SixSigma是一个进化 从一个项目所专注的SixSigma原理到在 每天工作 内应用它SixSigma会成为一个思维的流程和一套广阔的技能SixSigma的原理 方法和工具将用于广大范围的改进工作中被接受的技能能扩大并成为文化的一部份 SixSigma已成为通用电器的 管理层拓展课程 的一部分关键的经理将成为SixSigma工作的客户 SixSigma改革 SixSigma使用已广泛使用的和新的方法相结合SixSigma具有足够弹性以适应企业文化 问题是企业文化是否有足够弹性去适应SixSigmaSixSigma专注于3个内部目标减低成本提高生产力提高盈利性SixSigma项目必须带来可测的成果 什么是六西格玛 真正关注客户需求减少运营成本提高运营效率高净回报简化流程 无处不可简化 结果 结果 还是结果 什么是六西格玛 六西格玛的实施可以是免费的 什么是六西格玛 6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度 如果你要改善某件事情 首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标 否则事情就不可能得到改善 然而数字却能带给你清晰而准确的目标 六西格玛 就是阿拉伯数字6加上希腊字母 但在商业和工业领域 6 含义很广 它是一种统计测量法和管理理念 SixSigma使得我们不断学习 学习实际 分析和创造技巧学习技术工具来解决流程业务问题倾听客户来学习学习其它公司的最佳实践深入了解流程学习从不同角度来想问题 SixSigma创造一个学习的核心竞争力 SixSigma项目资源 RTY数据客户反馈SPC数据报废报告返修报告客户稽查 报废减少提高产量客户满意 输入 工具 结果 跨部门团队 6 Sigma8D sKaizenLeanManufacturingPoka Yoke ProcessEngineeringAdvancedManufacturingAdvancedQualityProductionProductEngineeringMaintenance 六西格玛的历史 从80年代到90年代初期 摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样 面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位 六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较 并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法 摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长BobGalvin的支持并获得了140亿美元的财务收益 整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者 实施六西格玛项目成功的企业 摩托罗拉 实施六西格玛企业之父二十世纪八十年代处企业陷入危机自1987年已节省了140亿美金柯达 在2000年前期节约了8500万美金霍尼维尔 生产力提高6 利润创历史记录联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月1999年度节省了6亿美金通用电器 独出一枝 成为 最受尊敬的企业 1996年投入2亿美金来培训其员工 取得了节省1 7亿美金的成果2001年有6000个 来于客户 服务客户 的项目 2002年的目标是18 000个OTDspan降低了70 其他诸如Bombardier 杜邦 DowChemical 联邦快递 以及AmericanExpress22 Motorola 1987TexasInstruments 1988ABB AseaBrownBoveri 1993AlliedSignal 1994GeneralElectric 1995Kodak 1995 六西格玛的发展历史 Westinghouse 1996Siemens manufacturingonly 1997Nokia 1997Sony 1997Citibank 1997 3M 六西格玛的发展历史 2002 2005 实施六西格玛的国内企业有中兴通讯 美的 上海西门子 联想集团 盐田国际集装箱码头 宝钢华辰金杯汽车 中远集团 海南航空 上海航空 上海烟草 美洲银行 花旗银行 台洲医院 六西格玛的发展历史 为什么实行六西格玛 增加对流程的理解把控制流程的焦点从输出转移到输入定义出客户相关输出的更明确定义流程是业务达到成功的运载工具建立明确输入和输出之间的关系 为什么实行六西格玛 提高顾客满意程度业务每天都在被它的顾客度量评估专注在对顾客有决定性的流程是达成客户满意程度的唯一途径 为什么实行六西格玛 提高生产率当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理 将能显著减少检查的需求 返工和过量生产通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中 增加生产力使其能保持盈利 为什么实行六西格玛 增加盈利正确的计划和实施SixSigma能带来长期及短期的效益通用电器的经验是证明实施SixSigma是免费的 因为最终效益超过实施和培训的费用 自从1996年 SixSigma的首年 通用电器每年有关于SixSigma节省的成本都多于SixSigma的相关费用 为什么实行六西格玛 为什么实行六西格玛 竞争的需要客户的需要通过品质领先 创造产品差异 带来竞争优势 降低成本 提高利润率 提高对流程的理解培养人才 从平衡记分卡的角度看六西格玛的实施 我们不只需要成功 还要持续保持成功 六西格玛角色 接受基础培训者所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训黄带 YellowBelt 接受1 2天六西格玛基础培训的员工 这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员 并非所有小组成员都要求是黄带 绿带 GreenBelt 以下任意之一 兼职的六西格玛项目领导者 接受六西格玛绿带培训 在日常工作中应用六西格玛工具解决问题接受六西格玛黑带培训的员工 但只是兼职的做六西格玛项目黑带 BlackBelt 全职的流程改进专家 黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训 黑带大师 MasterBlackBelt 对统计学 DMAIC DFSS和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家冠军 绿带 Champion GreenBelt 接受绿带培训 专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个DMAIC项目 六西格玛角色 带类 黑带大师 绿带 项目负责人 倡导者 黑带 普通成员 六西格玛角色 六西格玛角色 六西格玛委员会 SixSigmaSteeringCommittee 成员工厂经理 营运总监接受过六西格玛冠军培训的关键部门经理财务部经理六西格玛领导角色为六西格玛建立