如何运用QC手法提升品质(JOE).ppt

如何运用QC手法提升品质 课程大纲 第一章品质概论第二章做好品质的十大工程第三章QC七大手法第四章QC手法运用 QCC 品质ABC 品质是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足 并且乐意购买的特质 石川馨 第一篇品质概论 以最经济的方法 提供客户满意的产品和服务 什么是良好的品质呢 1 变异性低2 耐用度高3 吸引力强4 合理价格第1 2两点厂家可以自己评价 第3 4两点将由消费者来决定 品质管理再认识 品质非仅为制品的品质而是与业务 服务等品质紧密关联 全面品质管理 品质三角形 忽视长远规划 寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上 透过检验求取品质 假行动 品质推动要排除的障碍 第二章做好品质的十大工程 最高主管的决心与承诺 调整品管组织的功能 全员参与 团队合作 要有满意的员工 重视教育训练 管理及工作方法制度化 标准化 好的环境品质 优良的供应厂商要争取成功的顾客 并建立密切关系要持续不断的改善 永续经营的理念与远见善尽对员工 社会的责任 视员工为企业最重要的资产 并全力培育发展 重视品质 追求卓越 重视研究发展 建立 服务顾客 满足顾客 的企业文化6 弹性与变革的经营策略 企业优势竞争力之表现 优势竞争力 产品力 销售力 形象力 一 最高主管的决心与承诺 企业的优势竞争力 成本领导 CostLeadership 同样的产品与服务 价格比竞争者低 具价格竞争优势 产品差异化 ProductDifferentiation 同样的产品 价格与竞争者一样 但品质 服务 功能比竞争者好 具产品优势 品管组织 品质检验 品质管理 进料检验IQC 制程检验PQC 最终检验FQC 出货检验OQC 品质工程QE 品质保证QA 品质稽核 IncomingQualityControl ProcessQualityControl FinalQualityControl OutgoingQualityControl QualityEngineering 检验 发现问题 消除不良流动管理 预防问题 解决问题 QualityAssurance QualityAudit 二 品管组织 小品质 little Q 的品质部门职能 1 对生产过程的控制和保证进行策划 2 进行产品 过程 体系的审核 3 进行产品检验 4 实施可靠 品质工程和品质成本分析等 大品质 big Q 的品质部门职能 除小品质以外还有以下几点 1 帮助制定组织品质 方针 目标和计划 2 领导持续改进团队 3 参与新产品研发 4 提供品质改进的培训 5 总结和分析客户的品质反馈数据等 6 建立品质文化 预防成本 品质成本 三 品质需要全员参与 团队合作 QC QA TQC TQM 品质需要全员参与 团队合作 A 操作者的 三按 三自 一控 要求 三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率B 开展 三不 三分析 活动 三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会 分析 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 QC小组手册 员工培训 品质知识竞赛 实战技能比武 签订品质责任 下道工序的互检 三个月后市场回馈奖惩 工艺流转卡的运用 品质变异要素 4M1E 1 MAN 人 2 MACHINE 机 3 MATERIAL 料 4 METHOD 方法 5 ENVIRONMENT 环境 四 要有满意的员工 工作为什么做不好 不愿 不会 不知 不好 不能 五 重视教育训练 六 管理及工作方法制度化 标准化 反复次数很高者 锁付 压着 能系列化者 检验标准 需要量多者 接待方法 同样的手续 方法 步骤由多数人重复在做者 作业标准 不良 抱怨 缺点等发生次数很高者 抱怨处理规定 标准化对象的检讨 标准化的二个含义 1 指 国际标准规格 产业规格 等注重互换性 安全性的规格标准 2 QC常用的 标准化 注重在 抑止 恶化 再发防止 它是事先制作技术 作业 检验等标准 七 好的环境品质 从企业 环境 面貌改变 人 的工作面貌 从而提升 人的品质 供应厂商评鉴 经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化 标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录 八 要有品质好的供应厂商 5R法 RightQuality适质 RightPrice适价 RightQuantity适量 RightTime适时 RightPlace适地 九 争取成功的客户客户的要求是促进优质的动力 十 品质要持续不断的改善 第三章QC七大手法 1 查检表 集数据2 层别法 做解析3 柏拉图法 抓重点4 特性要因图 追原因5 散布图 看相关6 直方图 显分布7 管制图 找异常 活用QC手法 工欲善其事 必先利其器 没有工具 或不懂得用工具 是无法做好事情 插曲 QCC开始 开始混合进行 第一章品管圈活动介绍 品管圈活动的基本概念品管圈活动的由来品管圈活动的精神 目的及成果 1 1品管圈活动的基本概念 定义 同一工作现场 工作性质相类似的基层人员 自动自发地进行品质管理的活动 所组成的小集团称为品管圈 1 2品管圈在企业中的地位 经营者 从业者 管理者 Q JUMP 2 品管圈活动的由来 1960年 日本科学技术联盟 Juse 现场与QC 全员研读1963年 日本仙台 第一届品管大会1968年 台湾日光灯有限公司新竹厂引入90年代进入中国大陆 2 1创始人 日本石川馨博士 2 2品管圈活动的特点 小集团 4到7人自发自动自我启发 相互启发品质管理导向全员参与持续不断 2 3品管圈的活动情况 3 1品管圈活动的精神 尊重人性 造成愉快的工作环境发挥员工的脑力 开发无限脑力资源改善企业体质 繁荣企业 3 2品管圈活动的目的 提高管理干部的管理和领导能力 进而提高部门绩效提高全员品质意识 问题意识及改善意识使现场成为品质保证的核心提高员工向心力及士气 进而提高效率全员参与 全员品管及自主管理的功效相互协力 促进沟通 消除本位主义使Q 品质 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 达到更佳 品管圈活动的成果 3 3 1有形成果 抱怨次数降低设备故障率降低产品异常率降低换线时间缩短产量的达成提升 3 3 2无形成果 员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工享受成就感员工士气高昂 第二章品管圈组织及职掌 品管圈组织结构事务局职掌辅导员职掌圈长职掌圈员职掌公司各阶层干部在活动中的地位和作用品管圈活动章程 2 1品管圈组织结构 2 2事务局职掌 组织构成 执行长 或总干事 一人助理 或干事 一人 主要职责 全公司品管圈活动办法及计划草案之草拟品管圈活动资料之汇总及管理公司内外交流会及发表会之办理有关教育训练之拟定各圈活动之查核 问题点之发掘及改善案之提出品管圈推行委员会决议事项之推动全公司品管活动之PDCA等等 2 3辅导员职掌 任职资历 该圈的直属主管 主管 课股长 副经理 主要职责 对品管圈活动之困难点给予辅导帮助对品管圈活动做适度评价及鼓励营造自动自发的活动气氛阅读品管圈之会议记录关心品管圈的各项活动 2 4圈长职掌 任职资历 初期 该圈活动的班组的班组长 以后 由圈员推选 主要职责 了解品管圈活动之精神 意义及做法一定要有 我要把品管圈带好 的企图心领导品管圈进行各项活动督促圈会 造成全员参加 全员发言之气氛圈会活动工作之分配与追踪关心全员并做好人际关系学会并活用QC手法做好辅导员 主管 与全员之间的沟通 2 5圈员职掌 任职资历 同一工作现场 学习和改善欲望强烈 主要职责 了解品管圈活动的意义及精神参加品管圈的各项活动并积极发言确实执行圈长分配之工作工作时一定遵守标准书有改善思路或想法时 一定向圈长反应与其他圈员情感交流 互助合作 2 6公司各阶层干部在活动中的地位和作用 2 6 1公司高层 正确了解并认同品管圈活动的精神及意义制造圈公司品管圈活动的气氛及环境对公司为什么要实施品管圈活动的方针要明确对品管圈活动给予适当的评价及鼓励重视全公司品管圈发表大会不但要重视有形成果 也要重视无形成果经常对圈的活动表示关心和支持 2 6公司各阶层干部在活动中的地位和作用 2 6 2中坚干部 部门内的方针目标 要纳入品管圈活动说服高阶经营者 使重视品管圈活动彻底了解并认同品管圈活动造成部门品管圈活动自动自发之气氛时时关心所属品管圈之活动状况对品管圈活动之困难点给予辅导 协助对所属品管圈活动做适度评价与鼓励认真阅读品管圈会议记录召开并主持所属之圈长会议 2 7品管圈活动章程 目的范围定义实施步骤会议品管圈之活动奖励及表扬 见 品管圈活动章程 例 如何推进品管圈活动 脑力激荡法会议的举行品管圈活动具体步骤 学会活动 Q JUMP活动12步骤 组圈P题目选定P活动计划P现状把握P目标设定P要因分析P 对策拟定P对策实施D效果确认C标准化A反省课题A成果发表 P1 P3 活动的成果呈现 会议记录步骤资料 活动的推进 圈长召集会议每次会议一个主题每月会议次数不少于两次圈员轮流主持会议次日提交会议记录会议记录也是评分内容之一 Q Jump活动会议的记录 会议记录 活动干事 统计分数实地评审参与圈会跟踪结果 Q Jump活动干事用表 暂停或停止申请表 活动进程管理 活动进程管理表 步骤一 组圈 圈的人数以5 10人为最佳 设立辅导员一名 圈长一名 由工作性质有相同或相关的人员组成 如果有活动上的需要 可以结合其他单位的人员组成 联合圈 或在必要的步骤邀请相关的人员参加 使用表单 Q JUMP活动组圈申请表 实务演练 组一个圈圈名 意义 圈长 辅导员圈员介绍 步骤二 题目选定 把握及列举现状职场上的各项重要之问题点 由全体全员以 上级方针 参与度 重要性 迫切性 达成可能性 等项目予以评价 选出适切之活动题目 说明选定题目之理由 订定出最适当的评价特性 应考虑与目标设定一致并可以量化 只有不清楚改善对策才列入Q JUMP活动改善题目中 若已知原因及对策 直接提案改善即可 使用表单 Q JUMP活动题目选定表 P15 实务演练 选一个题目陈述充分理由 流程图的画法 操作 加工 检查 移动 等待 Q JUMP活动题目选定表 步骤三 活动计划 将各活动步骤之日程 期间 担当者予以明确订定 将工作 作业 流程记入 并圈选出与本次活动题目有关的流程 建议用IE流程图 活动计划订定应考虑与公司年度推行计划同步 使用表单 Q JUMP活动展开计划表 甘特图 实务演练 作一个活动计划 半年期 步骤四 现状把握 掌握活动题目的现状之问题点 以层别的方式收集 分析数据 层别应从多方面考虑 如人 机 料 法 环 同时应层别到最细的部分 活用QC七大手法 配合图表来显现重要之问题项目 层别方位是多方面的 但真正需要改善也许只有其中一部分 需提出结论 明确重点改善项目 使用表单 Q JUMP活动现状把握表 实务演练 对题目的现状进行分析QC7大手法的灵活运用 步骤五 目标设定 依圈的活动改善能力 设定适切之挑战目标 现状水准值应有一定统计期间 不宜太短 计算出每年预定节省金额 劳动成本计算应以标准工时价为基准 产品成本应以DC价来计算 说明目标设定的理由 此处评价特性应与目标设定的评价特性相一致 使用表单 Q JUMP活动组目标设定表 P48 实务演练 设定一个活动的目标 步骤六 要因分析 针对现状把握重点改善之项目展开要因分析 鱼骨图 可以从人 机 料 法 环等方面分析 现状把握每一个要重点改善项目都要做一张鱼骨图 全员以 脑力激荡法 找出大 中 小各个要因 要因应有因果关系才合理 鱼骨图画完然后进行真因确认 确认后再在鱼骨图上圈出真因 真因应是最小要因 需记入真因判定基准 鱼骨图中圈选的真因项目应与要因确认表中真因的数量一致 使用表单 Q JUMP活动特性要因表 Q JUMP活动真因确认表 P49 实务演练 对现状把握的结果进行分析如何运用脑力激荡法 步骤七 对策拟定 对圈选出之真因 提出各种对策方案 对于各种对策方案予以评价 并决定是否要实施 订定实施之顺序 日期及实施者 一个真因可以有多个改善对策 所有真因都应拟定改善对策 对策拟定若以鱼骨图表示 其鱼骨图方向与要因分析方向相反 对策拟定需订定 实施判定基准 对策试可行对策应记入实施顺序号 使用表单 Q JUMP活动活动对策拟定表 P65 IE改善原则 ECRS法 排除 不做不必要的工作正与反 采取与现在做法完全不同的方式正常与例外 目视管理容易发现异常定数与变数 只处理会变化的东西扩大与缩小 放大5倍 10倍 100倍 结合与分离 假设结合或者分离呢 IE改善思维 集思广益法 集中与分散 同类项合并原则附加与分散 附加某项东西 结果大不一样变换顺序 不同的组合方式 有不同的效果共同与差异 由共性衍生出系列补充与代替 材料替代等并列与直列 柔性生产线 IE改善思维 集思广益法 实务演练 几个改善的案例讨论 步骤八 对策实施 依改善日程计划 一次实施一个对策方案 以P D C A的手法 将该对策方案之问题点 具体改善方法及实施前 后效果等 配合照片或图形予以显现 将有效果之改善方法予以标准化 一个对策只填写一张对策实施表 每一个改善方法的担当 完成日期应明确 标准化项目及预定制 改 废日期应明确 对策实施应依据对策拟定表之对策实施 对策实施若无效 可依据PDCA循环再检讨对策 使用表单 Q JUMP活动对策实施表 P79 步骤九 效果确认 确认活动前 后目标之达成状况 并配合图形来比较其中之差异 如柏拉图或柱状图 有形及无形成果都要做效果确认 有形成果尽量以效果金额来显示 无形成果之效果确认应充分征求各圈员意见 使用表单 Q JUMP活动效果确认表 P82 步骤十 标准化 列出指定或改善之标准名称 编号及其项目内容 依公司规定的流程 提出制定 改废之申请 对标准化项目及内容实施教育训练 并列入日常管理 标准制定改废日期应在对策实施之后 使用表单 Q JUMP活动标准化表 P86 步骤十一 反省课题 对活动步骤 手法 等过程予以反省 找出相关之问题点予以改善 提出下期活动之主体及目标 并说明理由及设定完成期限 使用表单 Q JUMP活动反省课题表 P92 步骤十二 成果发表 整理各步骤活动资料 汇总而成 活动成果报告书 做成PPT及推派发表者 掌握发表资料之内容 模拟可能会被质询之问题及回答方案 成果发表资料尽量以图表表示 发表可分部内发表和公司发表 使用表单 Q JUMP活动成果报告书 P98 效果维持表 效果维持稽核期三个月效果维持期内每月至少一次会议检讨维持效果 并在次月20日前依次递报检讨结果三个月后计算平均值和平均达成率 依次签署后递报QCC事务局 插曲结束 此前段落与此后的段落为了理解上的关系分开穿插进行教材如此编排为了学员日后易于参考 何谓数据 一般谈到数据时 多半是代表事实的数据 用语言表现的语言资讯 也是广义的一种数据 数据的收集方法 列出时间序列不是用计数值 而是用计量值 数量少次数多 不要任意添加修改 保持原始的数据 为了以最小的付出 收集到很好表明现状的数据 有以下要领 事实管理 测验 所谓事实者 是指现在或过去存在的事物 事实是指意见 说话无法相信 但数据可以100 相信 数据资料可以透过手法的活用 掌握更多的事实 图表的种类和选择方法 A B C D E F G 项目4567ABCD 制程不良率 二种类以上的推移图 填入目标值 2 A零件 B零件 C零件 0 02 0 025 目标 0 035 47 5 38 5 0 20 40 60 80 100 55 1 36 2 7 6 56 0 31 1 11 9 12 6 47 5 38 5 1999年合计 512 2000年合计 475 2001年合计 436 建立有工作意愿的工作现场 改善 发展企业的体质 小组成员的成长 未填写 图7 QC小组活动目标 的带状图 1 0 1 1 1 4 评估式雷达图 稳定性 样式 后箱的大小 噪音 操作性 乘坐舒适感 5点 车厢内的宽度标准值 3分 5点 加速性 4 2 1 3 1 2 3 0 甘特图 行动计划表 计划线 实施线 二 图表某工厂中 使用A型 B型 C型的三种 表1中以作业改善前为100 所得的改善后的作业时间资料 请利用这些数据资料 制作柱状图 表1作业时间的改善数据 记录用查检表 目的在收集数据资料 做进一步统计整理用 点检用查检表 目的主要在检查事物 务的功能运作状态 或检查问题用 一 查检表的种类 集数据 记录用检查表 决定所要收集的数据及希望把握的项目 决定查检表的格式 记入记号并整理成次数分配表 点检用查检表 将需点检的项目逐一列举出来 并空出要记入记号的空栏 检点有顺序要求的需注明编号 必须检点的项目 尽可能分类层别 查检表的制作步骤 不良要因别调查的查检表 外观不良 尺寸不良 材料不良 加工不良 汽车定期保养点检表 10000KM时定期保养顾客名 日期 车牌号码 费用 车种 行驶公里 作业者 注 检查 调整 更换 电瓶液量 空气滤清器 水箱 机油 胎压 分电盘盖 风扇皮带 化油器 看所检查的数目的集中程度 那一位置的查检记号最多 餐厅食品营业记录表 练习题 一 查核表问题1在下列文句中的 内 各有两个名词 请选择正确的打 1 查核表是指 订定新计划 搜集各项数据资料后 为防止看错或漏看 检查项目 数字 所使用的 只要 检查 核对 一下 就能 简单 概算地 看出结果 所作的表和图 2 不良要因调查用查核表是指 依 要因别 特性值别 进行 检讨 层别 查核 调查不良品是如何发生的 亦即找 要因 现象 所使用的 3 查核表的检核方法是 尽量避免填写文字和 手法 数字 力求简单以方便查核 另外 为了把许多数据集中在1张查核表上 等记号分开使用 或用颜色区别 如此一来 数据的具体 对策 内容 更能轻易表现 问题2进行甲产品包装箱外观检查 调查2周的检查记录结果 如表A所示 1 制作适当的查核表 并填入数据资料 2 请察考一下 由这份查核表发现什么 表A甲产品包装箱外观检查记录 二 层别法 做解析 分层次以观察差距 平均或倾向 分开比较 发现不同 分类便于理解 层别法的作用 发现问题 问题显在 明确问题 缩小范围 原因分析 掌握要因 提出对策 对策评价 效果确认 前后比较 检讨及标准化 追踪效果 层别法层别角度 一 人员 男女 老少 学历 资历 班组 熟练度时间 早 中 晚 日期 周 月 开始 终了设备 工具 型号 制造厂 新旧 台别材料 供应商 产地 等级 批号 时间 层别法层别角度 二 工作条件 温湿度 压力 转速 时间 包装方式制品 品种 批号 规格 新旧环境 阴晴 风雨 照明 潮湿干燥等不良项目 依不良现象如裂痕 破损 污点 使用层别法的注意事项 层别角度的选择依目的考虑 收集数据之前就应明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它QC手法来运用 柏拉图是根据所汇集的数据 按某一角度作适当分类 依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 三 何谓柏拉图 抓重点 二八法则与ABC重点管理法 20 的原因产生80 的结果80 的原因产生20 的结果 占0 80 的问题为A类问题80 90 的问题为B类问题其余的问题为C类问题 重要的少数与次要的多数抓大放小 决定不良的分类项目 最好不要超过六项一般先从结果的分类 洞悉问题点所在 进一步为了采取对策 再依原因别绘制柏拉图 结果的分类 不良项目别 工程别 原因的分类 材料别 机械别 设备别 作业者别 决定数据收集期间 并且按照分类项目收集数据 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 点上累积值并用线连结 记入柏拉图的主题及相关资料 柏拉图的制作方法 柏拉图 605040302010 抱怨件数 100 80 60 40 20 累计比率 柏拉图范例 605040302010 抱怨件数 100 80 74 60 40 20 累计比率 N 6788年 客户问题没有解决 回应客户太慢 品质问题 交货延迟 新产品推出慢 其他 使用柏拉图的注意事项 收集数据的期间和对象必须一样 横轴依大小顺序排列 将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同 100n 99 5100年度8080损损失6055 2 60失额4040率22 1 20207 8 6 9 8 0 万元 破损颜色包装张数其他不良项目 柏拉图 某公司的产品品质状况不好 经常被客户抱怨 总经理要求品管部提出改善方案 品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料 发现客户抱怨次数分布如下 黑点5次 形状不良14次 混装1次 贴错标示1次 无品管签名1次 颜色不符21次 条形码不符1次 外箱无编号1次 数量不符1次 包装不良3次 色差1次 假设你是这位品管主管 请用柏拉图分析上述问题 并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项 练习题 30 60 90 120 个 33 32 31 30 100 50 阿郎文山志宏立本 作业员别不良数柏拉图 不良品数 累积比率 不良现象 不良原因 100806040200 加工不良 作业不良1086夹具劣化844条件设定不足243 不良现象和不良原因的双向柏拉图 不良数 个 20100 不良数 累积比率 20 16 13 组合不良 焊接不良 020406080100 0102030 个 百万元 1086420 100806040200 ABC分析 A组B组C组 库存金额 累积比率 四 特性要因图 追原因 问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练 特性要因图的制作方法 大骨展开的方法 依大骨 中骨 小骨的顺序展开 决定问题或品质的特性特性可以用零件规格 帐款回收率 产品不良率 生产效果等与品质 效率 成本相关的项目 应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题 记上要因背骨记上要因大骨 决定大要因 脑力激荡后记上中骨 小骨 决定中小要因 追究为什么 为什么的原因 最末端小骨必须是可以采取行动的要因 挑出影响问题点的主要原因填上制作目的 日期及制作者等资料 其他 为何茶杯外观不良高 大骨展开法 为何茶杯外观不良高 不配合 技术差 品质不一 无标准 未用清洁剂 方法 设备 材料 人员 老旧 未规划 松动 变形 拿取不良 操作不当 擦试不干净 无奖惩办法 未遵守标准 赶产量 无训练 新手 为何茶杯外观不良高 设计不良 保养不当 短暂停机 未锁紧 繁杂 赶产量 厚度不均 材质不良 来源多 成板不良 堆太高 不耐高温 小骨归纳法 依小骨 中骨 大骨顺序归纳 决定特性 例 以 职业伤害件数很多 为特性 准备卡片 大约准备100 200张 各人自由提出认为会影响特性的要因 经卡片摘要出来的要因 就是大骨 中骨 小骨 不容易辨识 用单词或短句形式表示要因 卡片的分类作业 分门别类整理好卡片组 另外制作一张可以简单表现出该组的特质 整理成为小骨 中骨 大骨 组合成特性要因图的形式 检核要因的探讨是否足够 小骨归纳法 以 职业伤害件数很多 为特性 准备100 200张卡片 自由提出要因 作业标准手册 修正 遵守 巡视 意外事故对策 教育遵守 彻底执行 愚巧法 例 职业伤害件数很多 作业环境 作业标准 教育 作业标准手册 内容 追踪确认 遵守熟悉 修正 遵守 安全管理人员 事故对策 巡视 彻底执行 大骨 中骨 小骨 职业伤害的件数很多 标准作业 讲义 追踪 内容 教育 遵守 素养 熟悉 确认 遵守 作业标准手册 修正 意外事故对策 巡视 安全管理人员 使用特性要因图的注意事项 思考重点放在 为什么 而不是 怎么解决 特性若可细分时 最好细分 再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策 须再深入 参与讨论人员须为相关人员 经验知识及诚意皆佳 要因A 要因B 要因C 要因D 特性 铆钉强度 特性要因图与管理点的关连 管理点 检查其结果 管理项目 检查其原因 检点项目 四 特性要因图问题1 下面文句中 正确者请打 不正确者打 1 举出来的要因数 依问题的不同 大大小小加起来最好要有20个左右 2 挖掘要因时 最重要的是到现场察看现物 3 为发挥特性要因图的功能 由许多举出来的要因中 找出被认为重要的真因 4 被认为重要的要因一旦找出后 应立即采取对策 确认其效果 何为散布图 看相关 当两个特性值之其中一方的变化 会影响到另一数值时 称为相关 若将此以图表的方式表达出来 便是所谓的散布图 简易相关检定法的研判 求出中间值 在散布图中画出中间值线 被中值线区分的4个区域从右上反时针命名象限 数出各区域点的数目 查符号检定表 并作比较判断 正相关 符号检定表中的判定数大于第二象限与第四象限的点数和 负相关 符号检定表中的判定数大于第一象限和第三象限的点数和 在中值线上的点不计数 符号检定表 注 N 数据组数0 01 冒险率1 0 05 冒险率5 钢之熔烧温度与硬度对照表 散布图的六种形态 正相关 当X增加 Y也增加 也就表示该对数据之间有相对的正相关 弱正相关 散布图点的分布较广 但是有向上的倾向 X增加 Y也一般会增加 但非相对性 即除X以外 还有其它原因影响Y 负相关 当X增加 Y却减少 形态呈明显的直线发展现象 弱负相关 当X增加 Y却减少 但幅度不够明显 显然存在其它原因同时在影响 散布图的点分布杂乱无章 没有任何倾向性 无相关 曲线相关 散布图的点分布有曲线相关的倾向 层别解析 a 相扑选手和赛跑选手的关系 相扑选手 赛跑选手 身高 体重 使用散布图的注意事项 是否有异常点的存在 是否有假相关 是否有必要层别 散布图问题1 下面文句中 正确者请打 不正确者打 1 接着加工时的温度和粘着强度为例 当2个特性值有着因果的关系时 散布图之横轴 X轴 应表示结果类之特性值 其纵轴 Y轴 应为原因类之特性值 2 当散布图之点记几乎呈圆形状分布时 可判定其为无相关 3 散布图之点记分布范围 以使两轴长度近相等来决定刻度为佳 4 在制作散布图时 若有十组左右的数据便足够了 问题2 以表a 1 至 5 之五组特性组 分别完成其各自之散布图时 其中哪一特性应置于横轴 哪一特性值应置于纵轴 或是两者皆可不须区分 请于空白栏内打 表a 六直方图 现分布 将收集的计量值数据 经分组整理成次数分配表 并以柱行予图式化 透过直方图了解下列特征 数据的分布形态 数据的中心位置 数据离散程度的大小 数据和规格间的关系 直方图的制作方法 收集数据并且记录在纸上 至少50个以上 找出数据中的最大值与最小值 计算全距R R 最大值 最小值 决定组数与组距 组数K n或查表 制作直方图对数据分组参考表 组距C R K 通常以测量值最小单位的整数倍为组距 决定各组的上组界和下组界 最小一组的下组界 全部数据的最小值 测量值最小单位 0 5 最小一组的上组界 最小一组的下组界 组距 最小二组的下组界 最小一组的上组界 其它依此类推 决定组的中心点 组的中心点 上组界 下组界 2 制作次数分配表 依次数分配表作柱形图 填上主题 规格 平均值 数据来源 日期等资料 轴心的游隙 001英寸 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 轴心的游隙 每栏内最大与最小的数字均已做号 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 轴心的游隙 在这个表里最大与最小的数字已做记号 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 制作直方图对数据分组参考表 游隙量测值的组中点 组距与组界 组中点2227323742475257 组界19 5 24 524 5 29 529 5 34 534 5 39 539 5 44 544 5 49 549 5 54 554 5 59 5 每一个组距的读数的符记与次数 组中点2227323742475257 组界19 5 24 524 5 29 529 5 34 534 5 39 539 5 44 544 5 49 549 5 54 554 5 59 5 单位 次数24781367350 单位 轴心游隙 001英寸次数 案例 直方图的形状 常态型 直方图显示中间高 两边低 有集中的趋势 表示规格等特性处于安定的状态下 制品工程状况良好 缺齿型 图形凹凸不平 呈现缺齿状态 一般说来是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生的 偏态型 左 右 理论上这是规格无法取得某一数值以下 上 所产生之故 绝壁型 当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过 或下限规格值以外的数值被剔除时也会发生 双峰型 当抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时 便会产生不同的测量值 导致双峰形态 高原型 这种图形是因为不同的平均值的分配混合在一起所引起的 应该先层别之后再制直方图 离岛型 一定有异常原因混入 应马上调查离岛上的数据由何处来 满足规格时 规格 产品的分配 x 规格 产品的分配 x 满足规格时 下限 上限 规格 产品的分配 x 满足规格时 规格 产品的分配 x 不满足规格时 规格 产品的分配 x