森特企管六西格玛培训教材---Day1.ppt

STS SixSigmaDay1 讲师简介 籍贯 台湾 1998到大陆上海工作资历DNV 挪华威 公司资深讲师中国克劳士比公司资深讲师中国六西格玛协会首批认可黑带讲师中国质量协会六西格玛推进委员会委员上海东华大学MBA六西格玛课程讲师上海复旦大学环境工程硕士生企业导师美国ASQ质量协会CQE品管工程师台湾品管学会品管技术师台湾品管学会品管工程师 6sigma基本概念 BobGalvin 摩托罗拉总裁 摩托罗拉导入6Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败 这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品 六西格玛的摇篮 摩托罗拉 6 的起源 Motorola从实施6 的1987年到1997年 十年间所取得的成就 销售额增长5倍 利润每年增加20 实施6 带来的资金节约累计达140亿美元 平均每年股票价格增长21 3 6 是Motorola克敌制胜的秘密武器 二十世纪八十年代 Motorola在其利润不断被日本竞争对手吞食的情况下 为了生存而创立并率先实施6 而GE在1996年开始实施6 是为了保证持续成功 最先发起 发扬光大 20世纪80年代中期开始 由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克 哈理和史迪夫 把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略 最先倡导 成型和付诸实施 并取得了很大的成功 90年代中期美国通用电气 GE 总裁杰克 韦尔奇 把6西格玛作为一种全面管理战略 全面推行其流程变革方法 使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计 改造和优化技术 并取得了空前的成功 6西格玛管理由此而闻名于全球 迈克 哈里博士 6 发展历史 1995年 联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况 1996年初 韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划 六西格玛成为GE的三大战略之一 六西格玛是GE持续发展的保证 单位 亿美元 六西格玛的开拓者 通用电气 6 发展历史 1987 1988 1995 1997 1999 AlliedSignal 谁在实施SixSigma 部分得益于六西格玛的公司 企业实施6 管理带来显著效果 中国实施六西格玛管理的企业 电器 电子 机械 铸造 珠海格力 彩虹股份 TCL 美的 春兰 约克空调 澳柯玛 南泰电子 深圳赛尔康 广东东菱 正泰集团 华映光电 江苏博西家用电器 宁夏长城须崎 北京多元电气 东莞新进电子 富士康 昆山 东莞新科磁电 惠亚集团 青岛安普泰科电子 伟创力科技 肯发精密仪器 永济电机 乐金电子 天津 厦门ABB开关 建兴光电 梅特勒 托利多仪器 上海汽轮机 上海比华生态电子 上海永新彩管 上海西门子移动 金霸王 楼氏电子 惠阳公司轻工 金东纸业 连云港宇研鞋业 晶苑集团 上海延锋江森座椅电信 深圳移动 山东移动 广西移动 河南联通 苏州电信福州电信 无锡电信 武汉电信 广东电信 金融 招商银行 钢铁 宝钢 太钢 济钢 涟钢 武钢 宁波宝新航空工业 中航一集团 二集团 哈航 贵州黎阳服务业 海南航空 上海航空 中远集团 深圳盐田港石化 仪征化纤 中石油 广州贝尔罗斯 深圳松辉化工翔鹭石化汽车 江铃汽车 上汽集团 上海德尔福 上海金亭汽车烟草 上海烟草 杭州卷烟 河南烟草IT 联想 中兴通讯 东方通信 深开发科技 7 SigmaScaleofMeasure 饭店的帐单 医生的处方单 薪水发放情况 定单的阐述情况 旅行凭证 电报 航空公司的行李处置 购买进的物料次品率 0 43DPMO 美国国内航班的事故率 最佳水平 大多数公司 税务单 140 000DPMO 目前工业的一般水准在何处 什么是Sigma 希腊文称之为 Sigma 即标准偏差每个过程都有其预计的输出量 称作 均值 每个输出量都会有变化 对变化的测评称作 减少变差和缺陷是6Sigma的宗旨 什么是标准差 代表标准差 标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度 正态分布与标准偏差 变差与缺陷 减少散布是6 的核心 所有产品或服务活动都有变动 散布 变差的最初起源 变差与缺陷 过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果 事实上的 这是过程的呼声技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果 客户要求的 这是客户的呼声过程的输出量超出技术规范 即为缺陷 什么是6 为何要达到六标准差 3Sigma工程意味着作业标准和顾客要求有3倍标准偏差的距离 减少散布 得到始终满足顾客要求的稳定的质量 SixSigma改善方式 水平与缺陷 6 是任何企业追逐的目标 只有这样 才能保证企业利润最大化 不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数 Sigma是一种反映过程能力的统计度量单位 Sigma值与单位产品缺陷 百万机会之缺陷和故障 错误发生的概率等指标密切相关 缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍 随着Sigma水平的升高 缺陷水平降低 过程能力 Z 每百万机遇的缺陷 PPM ZST ZLT 6 衡量指标 Z 为什么SixSigma是3 4ppm 假如是稳定Process 没有平均移动 但事实上Process平均经常是会有漂移的 u 平均值 3 4ppm LSL USL Process平均从规格中心向左或向右移动1 5s从平均值到USL或LSL中 短的规格界限的距离为4 5s脱离规格的概率是3 4ppm 4 5s 1 5s 7 5s 0ppm 目标 Target 为什么SixSigma是3 4ppm 6 定义 6 在MOTOROLA 一个全面的柔性系统 通过充分理解客户需求 严谨地使用事实和数据 持续关注改进和重新创造过程 来最大程度地达到业务的成功 视6 为生命 确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进 无边界 崇尚学习的企业文化 6 在GE 达成SixSigma 跟摘树顶端的水果是一样的 越接近最佳阶段难度越高 因此3 6 19 600倍改善 2 3 5倍改善3 4 10倍改善4 5 27倍改善5 6 70倍改善 3 水准 4 Process改善 掉在地上的果实伦理与直观 结矮的果实7种基本工具 大部分水果Process特性化和最佳化 最好吃的水果 5 改善设计 6 达成 达成六西格玛的苹果树 SixSigma的特征 顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善 顾客中心 SixSigma战略 识别顾客重视的CTQ CriticalToQuality 重要品质特性 并执行其改善的Project 提供者 宾馆 顾客 会议参加者 温度适宜的咖啡 干净的杯子 干净整洁的餐具 称心的陈列 小吃服務 温度适宜的好咖啡 迅速的服务 特Refill时 容纳人员多 近处的化妆室相谈场所 为什么有这种差异 例1 宾馆Conference 顾客中心 提供者 保险公司 顾客 参加保险者 对保险要求的迅速处理 短期时间内保险金支付 保险金发给早期的确实性 处理期间的一贯性 为了对保险需求的迅速处理 购买导入昂贵的电脑SYSTEM 顾客还是不满意 例2 保险公司 例3 汽车公司 顾客 DOHC发动机 实际 出发时有加速力的汽车 调查结果顾客需要DOHC发动机 因此安装了DOHC发动机 但满足度没达到期待效果 顾客真正期望的是什么 Process中心 发现主要X并管理 Y从属型结果 输出物 效果症状观察 记录 X1 XN独立型输入 Process原因问题管理 为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个 Process中心 隐患工厂 HiddenFactory Process不完善而发生的再作业 废弃等COPQ CostOfPoorQuality 低品质费用 发生原因 消除缺陷引起的再作业 废弃等而得到的量能确保更大的生产量 且并不需要新的投资 SixSigmaProcess改善 能把隐患的工厂显示出来 可以无投资的提高产量 检查或试验后的数率 废弃 再作业 输入 隐患工厂 NOTOK 作业 检查 最终数率 OK 时间 费用 人员 90 顾客品质 VA ValueAdded NVA Non ValueAdded VA NVA 科学的解决问题方法 根据客观事实判断 确保可信赖的DATA 确保DATA的正确性 科学的分析方法 统计分析工具的活用 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 DMAIC DMADV 科学的解决问题方法 体系化接近方法与科学工具 ProcessMap与测度 Define Measure Analyze Improve Control 工程能力分析 MSA FDM QFD 假设检定DOE Taguchi 对策方案选定 FMEA管理计划SPC 预防失误 Mistake proofing 组织人力养成 ChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除 MBBBlackBeltCoach6 教育训练开发 传达Project选定Coach BBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgents GBBBProject支援GB活动生活化ChangeAgents SixSigmaApproach DFSS 集中在满足顾客要求的设计设计新的Process 制品时应用 ProcessManagement 持续的Process管理 ProjectDriven On goingProcessControl DMAIC 集中在影响顾客要求的根本原因应用于原有的Process 制品 顾客 DMAIC和DFSS SixSigma的核心方法介绍 D定义 确定顾客的关健需求 识别改进的产品或过程 设定改进的目标 M测量 证实问题 过程 测量关健步骤和输入X 对测量系统的有效性评价 确定目标 A分析 进行原因假设 通过数据分析 确定影响输出的关健因素 I改进 寻找优化输出的方案并实施 C控制 程序固化改进的过程并监控改进成果 DMAIC模型 6 方法论 DMAIC模型 6SigmaDMAIC策略概括图 阶段 6Sigma项目以关键营运过程的改善机会为目标 由黑带 绿带实施 QFD项目策划和管理工具COQ 过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理 多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析 全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面分析EVOP 统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考 高层支持及责任感 6Sigma组织架构结构 财务核算 客户焦点数据驱动分析 黑带承诺 奖励和认可 行为改变 关键群体 全面文化 工作方式改变 共同语言 工具 Define阶段的活动 Measure阶段的活动 process尺度 process尺度 Output尺度 Input尺度 CCR Output Process Input 将CTQ具体化为Spec 用Sigma值算出现在的过程能力导出对CTQ Y 有影响的潜在变量 X QuickWinPoint的发现 主要OutputImage 主要活动内容 为了测量CTQ现水平 选定测量对象确定测量变量 测量位置 频度有体系地收集Data把目前的业务步骤 整理为Process Input Process Output的具体化 为了测量CTQ现水平 选定测量对象确定测量变量 测量位置 频度有体系地收集Data把目前的业务步骤 整理为Process Input Process Output的具体化 Analyze阶段的活动 Improve阶段的活动 Control阶段的活动 确认改善前的异常原因是否完全解除使CTQ和主要变量的SPCModel在现场活用通过控制 持续改善现场 设定实施已选定解决案时所用的管理界限和规格界限选定确切的SPCModel超出管理界限时在现场研究对策方案 实行解决案时持续观察工程变化寻找其它SpecialCause 特殊原因 确认新的改善机会 主要OutputImage SixSigmaTeam要做的事情 管理界限和规格界限 6sigma对公司的意义 企業生存的核心 正确的特性 消除缺陷 顾客满足 最佳价格 市场占有力 短的CycleTime 低的保证费用 低的废弃率 再作业 更高的利润 更低的原价 这种结果如何达成 六西格玛如何提升竞争力 与财务成果直接联系的测度改善 水准COPQ6销售额的10 以内510 15 415 20 320 30 230 40 假如是3 水准的企业 COPQ 低品质费用 就至少占销售额20 SixSigmavsCOPQ 1 现在的质量失败费用是冰山的一角 检验 废弃 再作业 不合格 服务 传统的质量失败费用 容易定义 销售损失 交货期延长 失去顾客信用度 办公费用 库存过多 周期长 设计变更 隐藏的失败费用 很难测定 Source PrinciplesofQualityCosts JackCampanella ASQC1990 SixSigmavsCOPQ 2 生产者质量费用 使用者质量费用 社会的质量费用 消费者负担费用 消费者不满费用 名声丢失费用 预防费用 评价费用 失败费用 内部失败费用 外部失败费用 质量计划费用检查及试验计划费用工程管理费用设计检讨费用协力业体管理费用消费者质量关联教育小组活动费用其它预防费用 工程检查费用输入检查费用完成品检查费用维持检查及试验设备维修费用出库检查费用检查资材费用等 废弃费用再作业费用资材不良费用转包不良费用再检查费用降等费用停车 線 费用安全事故费用等 顾客退货费用折旧费用无偿修理费用Recall费用顾客Claim处理费用服务Center维持费用A S资材费用A S相关部门费用 SixSigmavsCOPQ 3 Source Juran sQualityControlHandbook 4thed J M Juran FrankM Gryna 1988 原有的最佳质量费用模型 SixSigmavsCOPQ 4 预防 评价费用 Prevention AppraisalCosts 失败费用 FailureCosts 总质量费用 TotalQualityCosts 一致质量 Qualityofconformance 0 100 良品Unit费用 Costpergoodunitofproduct Source Juran sQualityControlHandbook 4thed J M Juran FrankM Gryna 1988 SixSigma最佳质量费用模型 6sigma成功案例的启示 实例 托利多公司享誉全球的托利多是瑞士精密仪器制造商 创建于1901年 拥有世界领先称量的技术 托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛 不断提高产品质量和顾客满意度 将资源的浪费降到最低 从而培养持续改进 追求完美的企业文化 彻底消除满足现状的心态 保持托利多公司持续稳定地增长 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛 促使每位员工做任何事都能更少失误 以达到六西格玛及以上为努力目标 使零缺陷的工作能量化体现 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展 梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织 并对职责和权限作出明确规定 六西格玛组织具体由下列二个层级组成 管理层实施层 管理层的组织 实施层的组织 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 咨询和培训六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带 黑带大师相结合进行 产生黑带大师后再自行组织 具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行 项目实施分五个阶段 以培养六西格玛突破 黑带 骨干为主线 建立一支有效的六西格玛管理团队 从而建立和完善六西格玛管理体系 每个阶段先以培训为导入 依照六西格玛管理程序 逐步推进 阶段成果确认后 再执行下一阶段计划 依照国外经验 将建立以 倡导者 为主导的六西格玛推进人员 黑带大师 协助倡导者协调六西格玛管理的实施 在起始阶段将由咨询公司顾问担任 公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量 负责具体执行和推广 绿带 一项目将根据公司众多底线收益项目 培养一批 绿带 测量六西格玛在日常工作中的应用 项目选择 1 项目选择要求项目选择关键是具有代表性 既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛 也不能选择很难实现的使大家失去信心 还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性 第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门 也可跨部门 提出 然后进行项目预选 确定10一20个项目 应尽量考虑到市场 设计 制造 营销 管理等各个方面 最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行 2 项目选择准则收益 项目完成后的年收益不小于200000元人民币项目进度 项目原则上在8个月内完成 难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准项目成本 项目的成本应不超过项目收盏的20 项目应具有一定的影响 项目选择 3 项目来源项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合 年初由各部门根据工作中的缺陷 用户抱怨 生产线返工记录分析 从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目 由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理 经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目 同时 六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现 在听取质量保证部和技术服务部的意见后 提出项目指派给相应的部门 由各部门经理确定项目负责人 并将项目列入预选项目 4 项目的筛选六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍 项目的重要程度 难易程度并结合公司的发展战略 对这些项目进行直接打分 根据得分的先后顺序挑选出项目 经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表 经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段 项目进度的控制 定义 define 阶段目标 帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程 指导建立六西格玛管理的组织结构 通过顾客满意确认 质量成本等质量经济性分析 界定项目范围和识别潜在项目 实施步骤 A 现状调研 填写DMAIC项目工作表 劣质成本分析等 B 专题培训 主要内容包括 过程流程图等常用图示法 FlowChart C E 因果图 Pareto 排列图 过程能力分析 Cp Cpk 顾客满意分析 CSI C 现场指导 黑带 主管顾问现场答疑 帮助建立六西格玛管理组织结构 确定以后每阶段培训对象 D 阶段确认 经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标 实施下一阶段计划 项目进度的控制 测量 Measure 阶段帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统 通过六西格玛管理指标分析 顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准 以监控过程进度和确定改进目标 实施步骤 A 专题培训 内容包括 过程流程图等常用图示法 FlowChart C顾客满意分析 CSI B 测量目前的实际缺陷水平 C 现场指导 黑带 主管顾问及专家现场答疑 D 阶段确认 经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标 实施下一阶段计划 项目进度的控制 分析 Analyze 阶段指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距 有效使用统计工具来进行原因分析 找出造成缺陷的原因 实施步骤 A 专题培训 培训内容包括 失效模式及后果分析 FMEA 假设检验 HypothesisTest 故障树分析 FTA 方差分析 ANOV 回归分析 RegressionAnalysis B 分析并找出造成缺陷的主要原因 C 现场指导 黑带 主管顾问 专家现场答疑 D 阶段确认 经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标 实施下一阶段计划 项目进度的控制 改善 Improve 阶段帮助企业寻找新管理方法和技术工具 以把事情做得更好 更快 更节约成本 应用统计方法来确认这些改进 实施步骤 A 专题培训 主要内容包括 质量功能展开 QFD 试验设计 DOE 多变量图及相关分析 mult Varicharts 响应曲面方法ResponseSurfaceMethod 水平对比法 Benchmarking B 提出改进方案和措施 并验证改进措施的实际效果 C 现场指导 黑带 主管顾问 专家现场答疑 D 阶段确认 经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标 实施下一阶段计划 项目进度的控制 控制 Control 阶段目标 帮助企业控制改进 保持新的水准 通过系统和组织的改善使改进制 实施步骤 A 专题培训 主要内容包括 统计过程控制 SPC 防差错技术 PokaYoke 业务过程重建 BPR 自我评估和持续改进 Self assessment ContinuousImprovement B 建立针对关键质量要素的监控体系 缺陷不会重新出现 C 现场指导 黑带 主管 顾问和专家现场答疑 D 阶段成果确认 从五个阶段的运行效果作出总体评价 确认项目效果 项目学习考试 阶段学习完成后的阶段考试 项目进度报告的准备出席率 项目评价 所有项目评价都要量化并形成文件 包括比较实施前后的西格玛水平 所的关键因素和使用的工具 准确核算项目的投入和效益 实施前后的西格玛水平指标需经champion确认 效益指标需经财务部确认 并计入项目最终评估结果 将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算 占最终评估的权重10 财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准 1 专家评价专家由倡导者 黑带大师 咨询老师进行 所降低的成本由财务部确认 根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价 2 发布评价绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带表进行 并根据评价的情况将左右推荐进入公司最终项目发布的评选 公司每年组织一次黑带项目发表评价 由执行领导 推行委员会 各部门主成评价组 各项目代表现场发表来进行评价 黑带绿带的产生 1 黑带绿带的产生完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目 接受六西格玛培训时间达到80课时 同时具备两个条件即为黑带预备候选人 由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格 完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目 接受六西格玛有关的培训达到64课时 同时具备两个条件即可被评为绿带 黑带绿带由专门机构授予资格 任期为2年 黑带绿带资格的保持和职责 2 黑带绿带资格的保持黑带绿带任期为2年 2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任 3 黑带绿带的职责黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量 要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播 将六西格玛的理念运用到日常的工作中 并有义务对下属 其他项目组成员进行必要的六西格玛培训 推动公司六西格玛文化的建设 激励政策 按国外的经验和惯例 黑带 都为全职六西格玛人员 但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段 MTCN都为兼职人员 故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策 以促进六西格玛的推广 1 晋升激励凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔 2 物质奖励六西格玛项目纳入个人OST 目标 战略 战术 考核内容 接受部门经理及倡导者的双重考核 公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖 六西格玛管理实施效果 自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来 培养出黑带多名 共完成上百个项目 获得经济效益达几千万人民币 企业实施六西格玛的挑战 常见的挑战 六西格玛像运动 推动一二年就不了了之 只有培训 养成了一些黑带 绿带 但也没有说明项目展现 不久就离开了 黑带 绿带的学员都是被迫来学习 学习意愿不高 黑带 绿带学员不积极参与项目 只是被动的应付而提交项目 高层人员不重视 认为提供培训就是给予资源了 如何营造成功的六西格玛企业 对企业的运营管理如同推动轮子的运行动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调运作营造六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程 六西格玛企业的要素分析 领导班子 领导是否重视 直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比 体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设在比较长期的时间段 领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用 六西格玛企业的要素分析 专人负责制 抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目改变思维 由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训和辅导配备改进领域的专家在项目小组献技献策各级领导负责监督进度及提供必要的支持一定时间后 骨干力量轮流进行培训并带领改进项目 六西格玛企业的要素分析 奖惩制度 六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变每个人的做事方式将必须有很大的转变必然影响到一些部门或个人的切身利益实践者是 第一个吃螃蟹的人 只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革奖励与对6SIGMA的贡献挂钩黑带应有职业发展规划奖励突破性改进 而不是渐进式改进 六西格玛企业的要素分析 制度化管理 定期评价公司的战略目标定期进行战略目标的分解定期选择项目以配合战略目标和运营目标定期进行项目评审项目完成的规范化评审设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握6SIGMA本身 项目数量 财务收益总量人力资源数量DMAIC DMEDI 精益类项目的比例流程业绩指标类 流程的SIGMA水平 成品率 周期时间等 领导提供原动力 流程化运作思维 专人负责制 有力的奖惩制度 与战略的紧密结合 有效的变革管理 管理制度化 六西格玛企业的要素分析 变革管理 最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力应特别注意进行沟通宣传工作 使大家充分理解推进的必要性和紧迫性设置时间窗口 允许质疑并耐心解答对相关的领导 业务人员和操作人员提供充分的培训 使之能够做到应有的支持对关键的反对者 应有专人进行说服工作 取得理解和支持一个系统的沟通宣传规划是必不可少的 六西格玛企业的要素分析 流程思维 好的6SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题流程思维也有助于公司内一致对外 一起解决客户关心的问题流程思维和客户中心是一个共同体 缺乏其中的任一个 另外一个就成了空泛的概念建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为公司的整体效率也与流程思维有巨大关系 六西格玛企业的要素分析 与战略的结合 确保六西格玛公司的战略方向一致 而不是以部门内部的 喜好 为项目的指导方针从公司战略目标出发整体性考虑资源配置 整合统筹各种改进的方法自上而下的选择优先改进方向 自下而上地提出符合优先方向的候选项目库推荐选项的方法是公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指标与目标根据现状与目标的差距选定相应的流程或改进区域并制定相应的量化目标根据目标生成候选项目 并选择最重要的项目项目与人及方法论的匹配 公司战略目标 主要业绩指标 流程产出指标 客户需求 执行项目 选择项目的过程就是贯彻过程 6SIGMA 建立相应的生态系统 树根 公司的推进策略 推进机构 项目管理制度 项目选择 财务衡量等 树枝 方法论 DMEDI DMAIC 精益工具 叶子 改进的工具 FMEA SPC 等 果子 业绩改进 公司增长 枝干 明星 黑带 绿带 黑带大师等 土壤 企业文化 领导参与 奖惩机制 沟通与变革管理等 基本统计理念 本节概要 1 什么是统计学2 统计学分类3 统计的应用领域4 统计数据的分类5 统计中的几个基本概念6 总体和样本7 数据的收集方法8 数据的质量要求9 数据的概括性度量10 概率与概率分布 统计学是收集 处理 分析 解释数据并从数据中得出结论的科学 统计学告诉我们 统计是用来处理数据的 统计学是关于数据的科学 他所提供的是一套有关数据收集 数据处理 数据分析 数据解释并从中得出结论的方法 什么是统计学 统计学分类 描述统计学是研究数据收集 处理和描述的统计学分支 描述统计的内容包括取得研究所需要的数据 用图表形式对数据进行处理和显示 进而通过综合 概括与分析 得出反映所研究现象的一般性特征 统计学分类 推断统计学是研究如何利用样本数据来推断总体特征的统计学分支 在研究实际问题时 研究者所关心的是总体的某些特征 但许多总体太大 无法对每个个体进行测量 这就需要抽取部分个体即样本进行测量 然后根据获得的样本数据对所研究的总体特征进行推断 这就是推断统计要解决的问题 统计的应用领域 企业发展战略产品的质量管理市场研究财务分析经济预测人力资源管理 当然 统计也不是万能的 他不能解决你所面临的所有问题 统计能帮助你进行数据分析 并从分析中得出某种结论 但对统计结论进一步解释 则需要你的专业知识 统计数据的分类 按计量尺度不同 可以分为分类数据 顺序数据 数值型数据 分类数据 只能归于某一类别的非数字型数据比如 人口按照性别分为男 女两类行业按照属性分为医药企业 家电企业 纺织品企业等 我们相信上帝 除此之外 我们只相信数据 统计数据的分类 顺序数据 只能归于某一有序类别的非数字型数据 比如 将产品分为一等品 二等品 三等品 次品等 考试成绩分为优 良 中 及格 不及格等 数值型数据 按数字尺度测量的观测值 数值型数据是使用自然或度量衡单位对事物进行测量的结果 其结果表现为具体的数值 统计数据的分类 按数据的连续性 又可以分为计数型数据 计量型数据 计数型数据又称之为离散型数据比如 产品的缺陷率 缺陷的次数 气孔的个数 客户投诉次数 包含分类型数据和顺序型数据 计量型数据又称之为连续型数据比如 长度 宽度 时间 质量和周期时间等 包含数值型数据 统计中的几个基本概念 总体 包含所研究的全部个体的集合 样本 从总体中抽取的一部分的集合 样本量 构成样本的元素的数目 参数 用来描述总体特征的概括性数字度量 统计量 用来描述样本特征的概括性数字度量 变量 说明现象某种特征的概念分类变量 说明事物类别的一个名称 顺序变量 说明事物有序类别的一个名称 数值型数据 说明事物数字特征的一个名称 离散型变量 只能取可数值的变量 连续性变量 可以在一个或多个区间中取任何值的变量 总体和样本 参数 统计量 总体 样本 x s p 平均数 标准差 比列 数据收集方法 访问调查邮寄调查电话调查座谈会个别深访观察和实验 数据的质量要求 1 精度 即最低的抽样误差或随机误差2 准确性 即最小的非抽样误差或偏差3 关联性 即满足用户决策 管理和研究的需要4 及时性 即在最短的时间里取得并公布数据5 一致性 即保持时间序列的可比性6 最低成本 即在满足以上标准的前提下 以最经济的方式取得数据 精确 但不准确 准确 但不精确 数据分布的特征 数据分布的特征和测度 均值 设一组数据为 X1 X2 XN简单均值的计算公式为 设分组后的数据为 X1 X2 XK相应的频数为 F1 F2 FK有分组情况下均值的计算公式为 简单均值示例 原始数据 10 5 9 13 6 8 已分组情况下均值计算 例 以下为已分组的数据 请计算50名工人日加工零件数的均值 均值 数学性质 1 各变量值与均值的离差之和等于零 2 各变量值与均值的离差平方和最小 中位数 中位数 median 中位数是位于依数值大小顺序排列的观察值中央的那一个数值 29303434353632344038 29303234343435363840 排序 中位数 众数 众数 mode 众数是指观察值中其出现次数最多的那一个数值 29303434353632344038 众数 34 出现3次 众数 中位数和均值的关系 极差 一组数据的最大值与最小值