如何化解董事会分歧(doc 5页).doc

化解董事會分歧赵民/文 董事会的高效管理，不仅依赖于董事会内部决策体系的优化，同时也取决于董事会议事和决策过程中的理念趋同。高效管理董事会的理念趋同过程在执行环节的问题，通常包括三个方面。 一是发展战略上。发展战略上的分歧通常是董事会决策不能高效的主要原因。在发展战略上的分歧，一般又具体发生在三点上。 第一点是以单一业务为主呢，还是以多元业务为主？对于大多数大型国有控股企业而言，绝大多数由于历史的原因，是早已存在多元化产品、产业如何调整到某一个或某几个主业上来的问题，对于大多数刚创办的个人控股创业企业，是在什么样的市场竞争环境下，可以恪守创业时发家的技术（或产品或服务），还是在市场惨烈价格大战前，先行一步，尽快转入或开发新的利润来源和未来主导行业。对于多元化转型，又可分为相关多元化转型为主，还是迈开大步，彻底进入一个完全陌生的行业。 第二点可能产生分歧的战略问题是利润导向为主，还是市场份额向导为主？对于一个产业，有不同的产业成熟阶段，如果过于强调利润了，投入不够，未来市场地位下降，就面临生存危机，如果过于强调市场份额，当今的利润回报以多大幅度为宜？这始终是个两难的棘手问题。更具体而言，在同一个产品中，不同型号产品、不同省份的战略分目标也是不同的，也需要董事会和最高管理层有个基准判断。 第三点影响董事会理念趋同的焦点问题是发展速度问题，多快的发展速度才是合适的？通常情况下，非执行董事和执行董事在这个问题上的争议会最大，因为个人的感受是不同的。而且这还牵涉到董事会对市场竞争发展程度、市场潜力和本公司员工队伍竞争力的判断。目标定低了，会影响未来的发展，目标定高了，又会带来种种管理危机，甚至现金流危机。 董事会发展战略上的理念趋同过程，通常需要多次讨论，尤其是要在有了充分的市场分析和战略规划后，才能停止争吵，达成共识。同时，才能带动理念趋同执行过程中第二个方面的问题-绩效考评的解决。 董事会在绩效考评上的分歧，也常常发生在三点上。 一是关于随着销售收入的增长而产生的成本相对下降幅度的评估：当营业收入增长50%的时候，成本相应上升了多少，到底可以产生多少新增的利润？在通常情况下，大家都会同意说成本不会同样比例上升，但上升多少是合理的，有哪些成本不应上升？在这种时候，分歧的细节还会在软成本上，如为培训、研发、营销、IT服务等长期竞争力而做出的投入要上升多少？要保持多少比例？根据新华信的经验，这里，分歧的对方都很少考虑市场竞争这样的外界因素。而恰恰是在公司长期竞争力要素上的投入，不仅要考虑本公司过去的历史情况，更重要的是横向比照。 二是关于中高级管理人员的薪酬水平和激励水平的评估：给多少工资和奖金才是合理的？董事长和总经理差多少才是合适的？在大型国有控股公司中经常出现的一个令人深思和尴尬的现象是：整个公司的一把手（不管职务名义如何）自己可以制定有竞争力的奖励计划给处于经营一线的副手，而自己的薪酬和奖励由于有赖于大股东地方政府的决定，所以常常的结果是最高管理者的奖励和全部收入可能不如其助手。在快速发展的个人控股公司中，容易出现的问题是激励单纯化和没有完整严谨的书面协议。其中，激励单纯化上存在的问题，一是只有考评指标总数，没有细分项目，特别是一些关于战略性调整的产品的销售和市场开发，二是激励手段上，只有现金方式，而缺少股权或其他福利方式。 三是绩效考评的指标范围上：到底该有哪些指标和多少指标才是比较合适的？其中，第一类的问题是：经营性指标该有几个？财务性指标该有哪几个？管理性指标要不要？第二类的问题是：如果这些指标提出来了，可不可以量化？又该怎样量化？第三类的问题是：如果定量化了，那么，在什么范围是好，什么范围是差？该和什么数字比较？在这一方面，通常看到的情况是，要么没有想过这些问题，自然也就没有相应指标体系，要么就是很多的指标，可看而难以执行和考核。 在解决了发展战略和绩效考评上的分歧后，通常还有第三个方面-投资决策常常会需要董事会尽快达成共识。投资决策的讨论中，有三个方面是比较耽误时间的。 一是对于一个项目的市场前景的判断。通常，这是在对于某一个特定行业本身的前景的看好已经没有分歧的情况下，最容易出现的分歧。中国人口众多、地域广阔、发展迅速，常常是一个项目良好市场前景的大背景，但这对很多行业和项目而言，恰恰是最大的误区。这里决定一个项目成败的关键是某一阶段的有效购买需求。要在潜在购买需求中，区分出在某一年里真正会花钱购买的用户或消费者，就必须做定量研究为基础的市场研究，而不能简单地推算。过去，有很多企业的可行性报告成为可批性报告，从而导致项目失败，其关键就在于此。所以，作为一个公司负责任的董事，在讨论投资决策中，是一定会对这部分分析作详尽研究。 二是对于一个产品项目的成熟速度与投资回报同期的交互判断。我对很多投资失败的项目作了一个仔细分析，发现其中之所以让股东失望的一个主要症结，是由于要么投资回报周期期望时间过长，还没有等到收回投资，该产品的技术成熟期已经过了，要么投资回报期望时间过短，该技术和产品的盈利期还没到来，就期望收回投资（大多数.com公司就属这一例）。所以，有句老话说：不熟不做，是有一定的道理的。在这一点上，实际上必须深刻了解中国市场的特殊性。在西方发达国家，一个普通制造业的通常令人满意的回报周期为四年，每年25%。但在中国，有些行业必须在2年内收回投资，有些行业则可能要等待更长的时间。所以，作为掏钱投资的股东的代表，董事的一个重大职责就是深刻了解所投行业在中国市场环境的变化。 三是对于一个技术（产品、项目）在未来3年内形成市场竞争的综合优势的基本面的判断。要想在一个项目上获得满意的回报，就需要对这个项目的所有资源综合判断以形成最终判断：在1年后，在我们这个技术下，在这些管理者的管理下，能否产生企业自我生存所必须的经营现金流进？在2年后，我们的市场是否可以形成一定的份额，在相当数量的特定客户群中有一定品牌影响力？在3年后，这个技术是否仍然够用，市场是否足够成熟以支撑所期望的利润，竞争对手会有怎样的反应手段，我们的应对措施又是如何？ 对于一个董事会而言，发展战略、绩效考核和投资决策是最重要的三个决策，也是一个董事会最容易发生分歧的主要议题，也是很多公司导致失误的根本原因。 返回 “2002年度中国企业家领袖年会”论坛第四场实录（二）主持人：各位嘉宾对自己过去一年做了很好的总结，整个过程应该是很鲜明的对比，在台上的嘉宾过的很潇洒和幸福，而台下的两位嘉宾的经验并不是这样。我想做一个说明，台上的嘉宾我们挑选过程中肯定没有考虑到他们过的幸福、潇洒才挑上来作为今天的嘉宾。但是每一个企业家、每一个企业都要面对不断的挑战，只是他们走过了这个过程，作为一个胜利者走过了。所以他们过的潇洒、幸福。我们进入下一个论题，在过去一年，在座每位嘉宾都有从公司的战略上、各种各样的举措上做过很重要的行动，以至于可以达到今天辉煌的成就。下一轮我想请各位嘉宾用2、3分钟很简单的介绍一下2002年领导每一个公司从策略上做了哪三件最重要的事情。这三件对你们现在公司的业绩，对你们公司现在有促进的事情。朱保国：加入WTO来，最大的感受第一就是市场更加开放，面临竞争压力会越来越大。第二，从我们企业角度来讲，收购丽珠，对我们企业的转型，从保健品行业彻底转向制药行业重要的标志。主持人：我想利用这个机会介绍一下到场的王女士（王利芬编者注），她是著名的对话栏目的主持人。我想请在这个行业特别突出、战略非常明显的科龙集团的顾总谈一下。顾雏军：我想最重要的三件事，一个就是提高产品的质量，使得我们中国的产品在空调、冰箱产品上能够超过世界先进水平，目前我们的冰箱是世界领先的，如果做不到这一条，我和科龙员工是很难踏实睡觉的。第二，我们所谓的高人才运作。科龙从今年开始，不管从引进海龟派还是博士、硕士都成倍的增长。这是长足发展的保证。第三，提高一致化的程度。以前中国像冰箱核心知识并不见得比别人差那里，但小毛小病不断。我们要是每一个细节比较超过，如果超不过，这个产品就不可以出去。主持人：下面我们把话题转到IT行业。我想听一下IT行业主要有哪些举措？王文京：三件事不如说一件事，说一件事不如说一个小故事。丁健：能不能允许我借这个机会先回答王总的问题，进入WTO之后到底我们去年，这么多在座的企业偶然现象，未来会面临很大的困难还是真的WTO给我们带来很大的机会。由于去年美国经济比较差，所以中国一枝独秀。如果美国复苏对中国经济有一定的影响，但正好是反过来，经济学家最担心就是美国经济不复苏，包括中国会撑不住。美国经济复苏对中国有两大好处，第一市场增加了，很多跨国企业把竞争转到那儿。美国市场长期低迷这样会使很多本土化企业遭到更大的竞争。我们很多边远山区特别是河南，有很多劳动力没有解放出来，这样会不会造成全球式的压制，会把美国一路的压下去。WTO如果我们把握好，应该是非常好的机会。越长远越好。我们应该反而担心，我们经济太好了，把美国压的消费能力降低了，使得我们出口型企业宏观环境出现问题。我先说一件事，对亚信来讲最大的一件事就是并购，我们大概4500万美金的并购，使得亚信一下子从集成为主的公司，变成以大型电器软件的公司。它使得亚信在这么短的时间内，亚信在最早进入中国是做集成，从一年前没有人知道我们有多大的模式，到现在让所有人都承认这领域非亚信不可，资本的运作会给整个未来行业的整合，如果你做好会有很大的变化。能让一个企业从性质上发生根本的变化。很多国际投资人看我们的时候，一年之前还是一个集成公司，现在就成了一个大型软件公司了。其实在中国大家不要老把自己放在偏低的位置，在陌生的地方这些外国的公司比你更恐惧，我觉得本土企业应该有信心，他最怕是你。要把中国企业作为一个基础，真正的走向世界。在这片土地上我们终究是主人。我刚才听各位老总说他们招的海龟派非常的多，但我们是恰恰相反的。海龟带来的正面作用大家都知道，但带来负面的作用就是高成本。作为我们原则就是多给本土多一些机会，如果我能多用一些本土化企业培训出来的人，可以达到同样效果的话，或者经过一定培训达到效果的话，我们更愿意使用本土的人才。我感觉很多的时候，刚才谈到并购的问题，我感觉从公司治理的根本开始，就要向国际化的运作一样。从成立开始到它的融资。王文京：我不太会讲故事，所以我还是讲三件事吧。我刚才在回答嘉宾问题的时候，我们讲了2002年的四件事，但我还是想补充一点儿。第一就是我们朝ERP管理软件提供商转型。在这个过程中，研发高端ERP软件已经达到了国际先进水平。另外我们今年也并购了一个专业的软件公司。这个并购解决我还是非常满意的，会形成我们在中国人力资源软件市场上相对领先的位置。第三，就是我们投资了一家创立在硅谷的集成管理的平台软件的公司。主持人：什么时候用友能够到美国或者欧洲去采购他们的企业。王文京：我刚才说的第三件事就是在硅谷的一家软件公司。胡葆森：刚才嘉宾说我们都洋洋得意，但我不知道我们哪里不好。有一点我要告诉你，93年宏观调控以来，到98年房地产行业一直很难过。在这期间证监会没有允许一家房地产企业在A股上市。99年有40多家是房地产概念，99年之后虽然被批的房地产行业上市公司非常少，但现在已经是150家了。还有100多家是拿市场的钱，偷偷的做房地产。已经有300家上市公司以不同的方式涉及到了房地产行业。第一件是跟用友合作，上了CRM系统(客户关系管理系统)。本土企业生存之道就是怎么整合客户资源的问题。第二件事情经过十年时间的积累，利用河南人群密集的特点，我们在七个城市开发，用半年多的时间完成了一个布局。我们现在项目已经在七个城市展开了。从去年开始我们用了2.5亿人民币，收购了亚细亚购物广场9万平方米。我们也转让了6%的股权，一直到卖完为止。获利还是非常理想的。赵民：回顾创业十年，从来没有像今年一样跑那么多的地方。我有一个体会，因为今年上半年引进了一批高级人员成了我们部门经理或者老总级的人物，我轻松了非常多。我10年以来第一次有这么多的时间脱离日常事务，去想高级事务的问题。我想起索尼老总转型的时候，他一个礼拜往美国跑一趟，跟美国老总在一起。本土企业在国际化的生存之道，你们作为一把手至少有30%的时间脱离你们公司的一线，跟跨国公司老总多交流。我觉得收益非常大，一下子视野和战略的高度有很大的提高。我回到黄辉的问题上，全世界范围内已经有很多上市公司，在中国的咨询公司中，过去没有。刚刚在香港创业板上市的赛迪顾问，年营业收入2000多万港币，这个规模太小了。和其他的产业比，咨询产业非常的幼稚，所以我们还要多多的玩一玩，我想2003会比2002玩的更多，跟更多的跨国公司老总做朋友。主持人：我们觉得大家非常的务实，如果问杰克韦尔