星级酒店kpi绩效考核指标汇编(doc 77页).docx

星级酒店绩效考核指标汇编23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1客房营业额月/季/年度考核期内酒店宾馆中客房营业额总计财务部2对客结账差错率月/季/年度对客结账出现差错次数 100当期所有结帐次数财务部3预订信息差错率月/季/年度预订信息出现差错次数100当期所有预订次数前厅部4分房准确率季/年度准确分房数100分房总数前厅部5行李运送与保管差错率月/季/年度客人行李运送与保管出现差错次数 100当期行李运送与保管总次数前厅部6客人有效投诉数月/季/年度考核期内客人对前厅工作有效投诉数量前厅部7紧急事件处理速度月/季/年度考核期内紧急事件处理总时间100考核期内解决的紧急事件总数前厅部8部门协作满意度季/年度对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核，计算满意度评分的算术平均值总经办序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1客房营业额月/季/年度考核期内客房营业额总计财务部2部门 GOP 值月/年度考核期内部门营业额总计部门营业支出额财务部3部门 GOP 率月/年度营业利润 100营业收入财务部4经营成本节约率季度/年度经营成本节省额 100经营成本预算额财务部5对客服务设备设施完好率季度/年度完好设备设施总数 100设备设施总数工程部6客人满意度季度/年度接受随机调查的客人对服务满意度评分的算术平均值客房部7投诉解决率月度/季度/年度解决的投诉事件数 100投诉总数客房部8卫生服务达标率季度/年度当期检查中存在卫生死 角的次数100对客房卫生检查的总次数总经办序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门 GOP 值月/季/年度部门营业收入部门营业支出财务部2部门 GOP 率月/季/年度营业利润 100营业收入财务部3卫生合格率月/季/年度卫生打扫区域量检查不合格区域量100卫生区域总量管家部4衣物收发准确率月/季/年度应收发件数遗漏及破 损未发现件数100应收发衣物总件数管家部5洗涤合格率月/季/年度应洗涤总件数未洗净 、损坏件数100应洗涤总件数管家部6叫醒服务准确率月/季/年度正确叫醒次数100总叫醒次数管家部7布草收发准确率月/季/年度定额收发量遗漏量100定额收发量管家部8废旧布草利用率季/年度废旧布草再利用价值100领用废旧布草价值管家部9成本节约率月/季/年度经营成本节省额 100经营成本预算额财务部10设备设施完好率月/季/年度完好设备设施总数 100设备设施总数工程部23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1餐饮营业额15%考核期内餐饮营业额达到 万元2部门 GOP 值15%考核期内餐饮部 GOP 值达到 万元3餐饮销售计划达成率15%考核期内餐饮销售计划实现率达 100%4餐饮经营成本节省率10%考核期内餐饮经营成本得到有效控制，费用节省率达 %以上5菜品出新率10%考核期内菜品出新率达 %以上6客人投诉解决率10%考核期内客人投诉解决率达 100%7客人满意度10%考核期内客人对餐饮服务满意度评价达到 分以上8设备设施完好率5%考核期内设备设施完好率达 %以上9卫生清洁达标率5%考核期内卫生清洁达标率为 100%10部门员工技能提升率5%考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上本次考核总得分考核指标说明1.餐饮销售计划达成率实际完成的餐饮营业额餐饮销售计划达成率 100计划完成的餐饮营业额2.部门员工技能提升率年末员工绩效考核得分上一年度绩效考核得分部门员工技能提升率 100上一年度绩效考核得分被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：被考核人姓名职位餐饮部经理部门餐饮部考核人姓名职位总经理部门23.5 工程部经理绩效考核指标量表序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1工程计划目标完成率15%考核期内工程部各项工作计划目标 100%实现2设备设施完好率15%考核期内酒店宾馆内各系统设备设施完好率达到 %以上3设备设施正常运转天数15%考核期内各系统设备设施正常运转 天以上4系统运行成本节约率15%考核期内各系统运行成本有效控制，成本节约率达 %以上5设备设施维修及时率10%考核期内各系统设备设施维修及时率达 100%6平均故障间隔时间10%考核期内各系统设备设施平均故障间隔时间不超过 天7故障停机率5%考核期内故障停机率低于 %8部门管理费用节省率10%考核期内工程部管理费用节省率达 %以上9部门员工技能提升率5%考核期内下属员工技能提升率达 %以上本次考核总得分考核指标说明工程计划目标完成率实际完成的工程项目数工程计划目标完成率 100工程计划项目总数被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：被考核人姓名职位工程部经理部门工程部考核人姓名职位总经理部门23.6 康乐部经理绩效考核指标量表序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1康体娱乐业务营业额15%考核期内康体娱乐业务项目营业额达到 万元以上2部门 GOP 值15%考核期内康乐部 GOP 值达到 万元以上3部门 GOP 率15%考核期内康乐部 GOP 率达 %以上4经营成本节约率10%考核期内经营费用成本有效控制，成本节约率达到 %5卫生清洁达标率10%考核期内卫生清洁达标率为 100%6客人满意度10%考核期内客人对康乐服务满意度评价达到 分以上7客人稳定率10%考核期内客人稳定率达 %以上8客人有效投诉件数5%考核期内客人有效投诉件数不超过 件9健身娱乐设备设施完好率5%考核期内各健身、娱乐设备设施完好率达 %以上10部门员工技能提升率5%考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上本次考核总得分考核指标说明客人稳定率考核期内固定客人（会员）总数客人稳定率 100考核期内客人总数被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：被考核人姓名职位康乐部经理部门康乐部考核人姓名职位总经理部门23.7 大堂副理绩效考核指标量表序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1酒店 GOP 值5%考核期内酒店 GOP 值达到 万元以上2客房营业额20%考核期内客房营业额达到 万元以上3客人对前厅服务的满意度评价20%考核期内满意度评价达到 分以上4受理客人意见处理率10%考核期内客人意见处理率达 %以上5客人有效投诉件数10%考核期内客人有效投诉件数不得超过 件6管理费用节省率10%考核期内管理费用有效控制，节省率达 %以上7前厅工作记录差错率10%考核期内出错率为 08下属员工技能提升率10%考核期内达 %以上本次考核总得分考核指标说明1.客人对前厅服务的满意度评价客人对前厅服务的满意度评价接受调研的客人对前厅接待工作满意度评分的算术平均值2.受理客人意见处理率实际处理件数受理客人意见处理率 100受理客人意见总数3.前厅工作记录差错率前厅工作记录出现差错 次数前厅工作记录差错率 100前厅工作记录总次数被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：被考核人姓名职位大堂副理部门前厅部考核人姓名职位前厅部经理部门前厅部23.8 客房部绩效考核管理制度制度名称客房部绩效考核管理制度受控状态编 号第 1 章 总则第 1 条 目的为规范化管理客房部工作，提高客房部服务质量，挖掘员工潜能，提供酒店经济效益，特制定本方案。第 2 条 原则本部门绩效考核坚持的原则，如下表所示。客房部绩效考核的原则第 2 章 绩效考核的实施第 3 条 考核周期本部门绩效考核分为月度考核、季度考核及年度考核三种。第 4 条 考核内容与指标的设计（1）考核内容绩效考核主要从服务态度、服务技能与工作业绩三方面进行，其相关内容如下表所示。考核内容（2）客房部关键绩效指标体系客房部关键绩效指标体系如下表所示。客房部关键绩效考核指标体系一览表指标类别绩效指标单位指标（值）客房整洁度与舒适度客房设施设备合格率设备设施管理客房设施设备安全率配套设施合理性客房清扫是否及时及卫生合格率客产服务质量是否符合客房服务规范化要求考核原则说明公平、公开客房部所有员工都要接受考核，对同一岗位执行相同的考核标准定期化与制度化作为制度定期施行，员工必须遵照执行定量与定性相结合定性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60%沟通与反馈考核评价结束后，客房部领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者评估内容权重指标示例工作态度10%考勤状况、工作主动性、工作积极性、工作责任心等服务技能30%专业知识掌握程度、灵活应变能力、对客态度等工作业绩60%工作操作规范程度、客人有效投诉件数、工作效率提升率、准确率等宾客委托事项办理及时性宾客个人情况熟悉度宾客紧急意外情况处理是否及时宾客关系维护综合服务质量宾客遗失物品处理是否及时服务态度与礼仪礼貌是否符合要求第 3 章 绩效考核实施第 5 条 考核实施主体考核从自上而下与自下而上两方面相结合进行，即采取 360 度考核法进行如下 评估。 自我评估。 上级领导评估。 同事评估。 客人满意度评估。第 6 条 评估工具客房部人员考核采用量表法进行，具体如下表所示。客房部人员绩效考核表被考核者姓名所在岗位入职时间考核阶段年 月 日至年月日填表日期年月日考核考核项权考核要点评估得分内容重工作态度考勤状况工作主动性工作责任感2%4%4%出勤率的高低，迟到、早退情况积极、主动地完成本职工作工作认真，勇于承担责任90%R100%卫生合格率10%80%R90%70%R80%60%R70%95%R100%服务技能及工作业绩服务设备设施完好率客人委托服务及时率10%10%85%R90%75%R85%70%R75%在规定的时间内完成对客服务差错次数10%不得高于次经营成本节省率10%经营成本节省率达到%以上客人有效投诉件数10%不得低于件专业知识水平 5% 全面掌握本岗位所需的专业知识、操作规范服务 语言表达能力 15% 辞能达意，有条理，具有一定的谈判技巧能力 对工作中出现的问题做出准确的分析与判综合分析能力 10%断第 7 条 绩效申诉被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。绩效考核申诉表第 4 章 绩效考核结果的运用第 8 条 本部门各岗位员工绩效考核结果可为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应用。（1）培训酒店人力资源部或客房部经理根据员工考核结果，吸取教训，总结经验，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。（2）调动调配管理者在进行人员调配岗位或工作调动时，应参考绩效考核结果，把握员工适应工作和适应环境的能力。（3）提薪及奖励根据员工的绩效考核结果，结合酒店的薪酬制度，给予客房部员工相应的调薪、奖惩等。第 5 章 附则第 9 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期申诉人所在岗位所属部门申诉日期申诉事由处理意见或建议受理人签字： 受理日期：处理结果申诉人意见23.9 餐饮部绩效考核管理制度制度名称餐饮部绩效考核管理制度受控状态编 号第 1 章第 1 条 目的为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。第 2 条 范围本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。第 2 章 考核内容与指标设置第 3 条 考核内容结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工作纪律、环境卫生等。第 4 条 考核指标设置根据考核内容，特设置如下表所示指标。餐饮部人员考核指标一览表序号123456789101112KPI 指标餐饮营业额部门 GOP 值部门 GOP 率经营成本节约率设备设施完好率菜品出新率客人满意度客人有效投诉件数卫生清洁达标率退菜发生率仪容仪表检查合格率出勤率指标定义/公式考核期内餐饮部所辖各餐厅营业额之和部门营业收入部门营业支出营业利润 100营业收入经营成本节省额 100经营成本预算额完好设备设施总数 100设备设施总数实际新菜品每月收入 100计划新菜品每月收入接受随机调查的客人对服务满意度评分的算术平均值客人有效投诉总数当期检查中存在卫生死角的次数 100对客房卫生检查的总次数考核期内退菜发生次数 100考核期内卖出菜品总次数员工仪容仪表检查合格次数100员工仪容仪表检查总次数按照酒店考勤管理制度规定绩效目标值得分13 责任心 上级结合工作表现进行评价第 3 章 考核方法第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计考核表单。第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部经理审阅。第 4 章 考核表格的设计第 9 条 餐饮部餐厅主管日考核表（略）。第 10 条 餐饮部领班日考核表（略）。第 11 条 餐饮部服务员日考核表（略）。第 5 章 考核结果处理第 12 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖励。第 13 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。第 6 章 附则第 14 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期23.10 前厅部人员绩效考核方案方案名称前厅部人员绩效考核方案受控状态编 号一、总则（一）目的为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。（二）范围本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。（三）原则定性与定量相结合，公开、公正。二、考核内容本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。三、考核指标与评分标准根据前厅各岗位工作特点，分别设置相应绩效考核指标，如下表所示。前厅各岗位人员绩效考核指标一览表岗位类别绩效指标评分标准分值得分行李运送行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位工具管理置得当，检查中每出现 1 次扣 1 分接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存25行李服务前厅接待服务总机服务行李接送行李寄存服务态度入住接待分房特殊情况处理服务态度接转电话接听电话接受留言堆放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错 1 次扣 2 分主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发生差错事故 1 次扣 2 分热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生 1 次客人投诉扣 2 分手续办理不超过 3 分钟，记录准确，每发生客人投诉或出现差错，扣 1 分熟悉房态信息，分房准确，每发生差错 1 次，扣 1 分对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复，记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣 2 分礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣 2 分迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错 1 次或引起客人投诉扣 0.5 分语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或占线，1 次扣 0.5 分应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转告，发生 1 次漏转现象扣 2 分25252530302020252525准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑叫醒服务正确无误，电脑叫醒 5 分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生 1 次漏叫或引起客人投诉扣 2 分25商务中心服务服务意识传真、打印、态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现 1次客人投诉扣 2 分操作准确、迅速，符合客人要求，差错率 0，每出现2525复印等服务 差错 1 次扣 2 分准确、及时，符合客人要求，每出现差错 1 次、发生订票服务 25客人投诉 1 次均扣 2 分工作记录 完整、准确，无人为差错，每出现差错 1 次扣 1 分 25客人离店 办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误，每35手续办理 出现差错一次扣 1 分主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快等，离店 欢送客人 30每发生一次客人投诉，扣 2 分服务迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信离店信息息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客人 35记录提供优质服务，每出现差错 1 次扣 2 分四、考核实施1.前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。2.根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。3.员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。4.前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。五、考核结果应用本部门各岗位员工绩效考核结果为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依据，其具体应用如下表所示。绩效考核结果的运用等级 等级定义 分值 结果运用S 优秀 90100 分 薪酬上调 3 个等级或升职 1 级A 良 8089 分 薪酬上调 2 个等级B 好 7079 分 薪酬上调 1 个等级C 一般 6069 分 薪资待遇保持不变D 差 60 分以下 减少 5%的工资相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期人力姿源面向酒店平衡计分卡的旨标体系构建以希尔顿酒店为例阮晓明浙江经济职业技术学院摘要本文在研究希尔顿酒店应用平衡计分卡经验的基础上，架构了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系，以科学合理地评价酒店战略管理业绩，并总结了希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验和值得借鉴之处。关键词酒店；希尔顿；平衡计分卡；指标平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰（）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿（质的服务由被激励的员工提供，被激励的员工在正确指导的传统环境中茁壮发展。希尔顿国际酒店宾馆部总裁 先生）在总结了家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基评价说：“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式。它不仅使酒础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。据权威机构调查：美国，欧洲。澳大利亚。新加坡的组织使用了平衡计分卡。世界强企业中有在应用平衡计分卡。财富排名前家公司中以上已经实施了平衡计分卡。哈佛商业评论将平衡计分卡评为。年来最有价值和影响力的十项管理工具之一”。希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。希尔顿酒店认为。利润员工传统。利润是我们经营的原因，顾客满意来推动我们的生意，顾客满意由优秀的服务产生，优店战略具体化并为股东带来良好回报，还使酒店以其战略为中心团结起来，使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩，推动公司发展。”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价。一方面考评酒店财务效果，另一方面考评酒店未来成长的潜力；再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数。充分把酒店的长期战略与酒店的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此，以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价。能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店。提高酒店的竞争力。借助于平衡计分卡在管理上的作用年底。希尔顿的市场收入指数从上升到。宾客满意度从分制的分上升到分。代表回头客趋势的顾客忠诚度上升了 个百分点。上升了，平均毛利率较同业高出个百分点。田平衡计分卡五个维度爰其相互之间的关系万方数据商场现舢铆上钏总制期人力姿源一、酒店平衡计分卡的维度与指标设置希尔顿酒店的四个核心价值包括将客人放在第一位；我们根互关怀。并鼓励员工具有创造性；保持产品质量的一致性；在每一家酒店实现利润的最大化。酒店发展受外部环境和内部环境的双重影响，业绩评价体系也应从影响和制约企业长远发展的因素入手。酒店企业战略管理业绩评价指标体系框架的构建应以财务维度评价为落脚点（体现业绩评价的宗旨），向影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、创新学习与成长等方面（体现影响企业战略管理要求）拓展，全面评价影响和制约酒店长远发展和竞争力的内外部环境因素。其结构及关系如图所示。财务维度财务维度是业绩评估的基石，主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资三个方面评价。具体指标包括、每问可用房收入、市场收入指数、纯利润、总收入、利润增长率、应收账款回收周期、成本降低率、低值易耗品节约率、收入增长率、资产负债率、竞争对手相对成本等。顾客维度顾客维度是指目标顾客及市场细分。酒店的生存是由顾客的货币投票决定的，酒店只有真正了解客户。不断满足并激发客户的需要，使产品适应市场需要，以实现产品价值转化，才能不断生存和发展。将顾客方面纳入平衡计分卡绩效管理体系，有助于酒店以主要顾客的需求为出发点，制定准确的市场策略，进而产生满意的财务绩效。酒店客户维度体现其为顾客创造的价值和利益。可设宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果、市场占有率（市场份额）、客户满意度、顾客回头率、新顾客的开发能力等指标。部运营维度内部运营维度是指产品和服务的开发和实施能力。此层旨在识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视，同时保持差异性。是企业在变化迅速竞争剧烈的市场环境下保持不败的关键。是酒店改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。主要指标有希尔顿标准、资本计划实现、第三方公司质量调查、服务等待时间、顾客投诉率、客户付款的及时率、管理水平和创新能力等。创新学习和成长维度创新学习和成长反映企业与员工的素质，考察企业可持续发展能力的增长情况。是从人力资源、组织架构和企业流程方面，评估员工的满意度、忠诚度、技能。系统的作用。程序和激励机制。主要指标包括每年每人接受的培训课时数、员工意见调查、员工流动率、信息的反馈与沟通等。二、进一步改进建议从当今企业管理趋势和企业终极经营目标的视角观察。风险管理和企业社会责任越来越受到人们的重视。酒店平衡计分卡及应该设置风险维度（我们面临的环境及风险是什么？）和社会贡献维度（酒店如何回报社会？社会公众如何看待我们？），并构建相应的评价指标。删卿舭删总枷期企业风险管理是一种全新的管理理念，是企业自身生存发展的需要。企业所面临的风险来自多个方面，如市场风险、信贷风险、营运风险、法律风险、管制风险、声誉风险、技术风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。企业风险管理整体框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生重大风险环节上，而不是所有细小环节上。具体而言，就是从战略风险依次到经营风险财务风险。最后到财务报告的各个环节。对酒店来讲。风险维度可从组织的使命、战略制定、进入新市场、欺诈、产品滞销等方面进行评价。酒店的成功既依赖于社会，又为社会的发展提供经济支持。社会贡献维度实质上是从立体的、更加宏观和综合的视角审视和评价酒店企业竞争战略实施的绩效，其评价体现了企业源于社会、服务社会的经营理念，以及将企业价值与社会价值寓于一体的终极目标。对社会贡献的评价可设置社会贡献率、环境保护程度、酒店声誉和形象、公益事业捐赠款项等指标。三、希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验与借鉴酒店与员工个人平衡计分卡平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计分卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。不同色彩的运用为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。平衡计分卡的设计和系统开发实施酒店平衡计分卡需要强大功能的计算机软件系统作支撑，如 等，应具备基于技术的数据采集，智能化的变动提醒，用户安全性和功能的权限管理，对于软指标的简单录入，阶梯式的计分卡，支持无限的公司和事业部与部门。无限的视角、目标、措施和尺度，尺度可以关联多个目标，措施可以关联多个目标。目标可以关联多个视角。大量的标准报表选项系统的界面设计，等等。平衡计分卡系统框架包括策略、目标、措施和衡量方法及分析工具，以有助于执行者有效地完成自己的目标。每项经营目标，都对应一个战术级的计分卡，跟策略地图一样，战术级计分卡也是通过颜色区分和小箭头呈现各个衡量项目的结果，作为整体业绩的快速参考。可以随时了解为了达成组织的经营目标，进行了哪些工作及其完成情况，每项措施可以分解成为一系列的任务或行动，并指定起止期和自动提示是否增加任务。对于每个目标。可万方数据人力姿源以有一到多个衡量点或尺度，用来指示目标被达成的情况。系统自带了相应的酒店行业标准衡量点类目，而且对于每个衡量点可以设置领先与落后的界定标准，对业绩目标进行比较，例如最佳、最差、普遍等。系统包括业绩、措施和调配三类报表。业绩报表用于按集团、酒店、部门进行业绩分析；措施报表用于跟踪各项措施及其包括的子任务的当前状态；调配报表用于展现行为与策略之间的吻合程度。关键业绩指标（）关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标（），包括：、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。衡量、分析、计划、管理四个阶段平衡计分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。价值驱动要素和希尔顿价值链希尔顿国际的平衡计分卡体系根据连锁酒店的特性。对原本的模型进行了一系列调整、深化和改良在传统平衡计分卡财务、顾客、业务流程、创新学习成长的四个视角外。增加了四个价值驱动要素，即品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心。通过特许经营快速扩展品牌，通过集团化建立战略伙伴联盟，借助于平衡计分卡系统实现服务一致性。平衡计分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程，形成了一令服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。参考文献：【】 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【郭化林、阮晓明、张炜熙基于战略管理的业绩评价】河北职业技术师范学院学报（社科版）。（）：】容莉平衡计分卡：酒店企业绩效管理的战略性工具】商业研究，（年第期。【】刘潇、陈学强、张宇我国经济型酒店引入平衡计分卡的可行性分析中国商界（上半月），年第期。没谈观代物混企业人力资溉的管理金新梁茜中国矿业大学管理学院硕士研究生江苏省徐州医学院临床学院摘要针对目前我国物流企业人力资源的现状，从转变人力资源管理角色和开展团队建设两个方面分析了我国物流企业人力资源管理创新的思维和方向。进而提出了人力资源管理创新的策略与措施，即注重企业文化建设：以人为本、促使员工实现自我激励；同时加强培训管理，多方面、多层次发展员工；必要时可以实施外包策略。关键词物流企业人力资源管理创新引言：我国现代物流发展正处于起步阶段，与先进国家相比尚有很大差距，但市场潜力和发展前景十分广阔。加快我国现代物流企业的发展，对于优化资源配置，调整经济结构，改善投资环境。增强综合国力和企业竞争能力，提高经济效益，实现可持续发展战略。推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变。具有非常重要和深远的意义。我国加入以后，意味着我国的市场将进一步开放，国外先进的物流企业会源源不断地进驻我国市场。并会加大对物流企业的投资力度，往往会以其优厚的报酬和成功的激励机制与国内物流企业竞争高素质人才。如果我国企业没有一套科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案，本已人才匮乏的物流企业将会面临更为严峻的挑战，人才因素将成为制约我国物流业发展的。瓶颈”。因此，加快物流企业人力资源开发与管理是物流企业急需解决的大问题。一、我国物流企业人力资源的现状首先由于计划经济体制中“重生产轻流通”观念的长期影响，我国的物流教育严重滞后于物流产业的发展需求，导致了我国物流企业一方面用不上的冗员过多，另一方面却缺少合格的物流人才。根据有关资料。在我国的物流产业中，具有中专以上文化程度的职工数仅占物流产业职工总数的。虽然截止蛩年。我国已经开设物流管理或物流工程专业的高校有所。但是培养出来的人才数量远远不能满足我国物流产业快速发展所带来的人才需求。另外。由于物流管理的复合型需要以及物流人才融管理、技术操作及研究于一体的特点，使得刚刚走出校门的学生很难立即就适应岗位需要，人才的成长过程比较缓慢。物流企业现有人员很多都是从传统的物资储运企业转型而来的，知识结构不尽合理，职工的后续教育也比较薄弱，许多人的观念还停留在物流就是库存加运输的阶段，难以适应现代物流的发展趋势。其次。物流企业待遇偏低，激励力度不够。就我国的物流企业整体来说。其待遇一直处于偏低水平。对物流方面的高级人才缺少足够的激励措施。在工资、奖金、住房、工作条件等方面，平均主义比较严重对一些专业技术和管理人才的吸引力不够甚至出现了一些物流企业现有的高级人才外流到其他行业的现象。最后。部分企业偏重建设。轻视人才培养。一些物流企业热衷于企业的信息化建设水平的提高，物流的信息化建设是由物流设备和软件应用工作组成的，不管是硬件设施还是物流管理软件系统都万方数据商场现代化年月（上旬刊）总第期面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建以希尔顿酒店为例作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：阮晓明浙江经济职业技术学院商场现代化MARKET MODERNIZATION2010，(4)0次参考文献(4条)1.Paul R.Niven Examining the Endurance of the Balanced Scorecard 20012.郭化林.阮晓明.张炜熙 基于战略管理的业绩评价 2003(4)3.容莉 平衡计分卡:酒店企业绩效管理的战略性工具期刊论文-商业研究 2004(21)4.刘潇.陈学强.张宇 我国经济型酒店引入平衡计分卡的可行性分析 2009(4)相似文献(10条)1.期刊论文 柴常峰 基坑降水特例蒙古国希尔顿酒店降水 -中国高新技术企业2009,(12)文章对蒙古国希尔顿酒店降水过程进行了分析,阐述了对涌水量大的基坑施工采取的具体措施.2.期刊论文 张皖婷.张斌 希尔顿酒店与如家快捷酒店企业文化比较分析 -经济论坛2009,(7)本文通过时希尔顿酒店及如家快捷酒店的企业文化进行比较和分析,从中得出酒店企业文化中的各个要素要和谐统一,酒店企业文化要体现创新性等启示,并提出差异性的企业文化是企业存在的关键,企业文化建设要着眼于未来的优势和先进性,希望能为酒店企业文化建设提供借鉴.3.期刊论文 林国泰 美国大型连锁酒店:希尔顿酒店 -连锁与特许管理工程师2008,(5)怎样成为世界连锁酒店的领导者希尔顿酒店是世界最大的连锁酒店之一,在全世界80个国家及地区拥有2900间酒店,客房超过500000间,吸引了众多投资者加盟希尔顿酒店.4.期刊论文 希尔顿酒店集团扎根北京第二家酒店落户朗琴国际 -安家2007,(6)5.期刊论文 何利 用网络俘获客人的心希尔顿酒店集团找到秘密武器 -IT时代周刊2009,(5)编者按为什么客人愿意花更多的钱住进希尔顿的酒店?因为他远在千里之外就可以轻松地挑选和预订客房,因为他不需经过繁琐的人工服务就可以办理入住和离店,因为他在这里可以享受更便捷的服务,希尔顿酒店集团的过人之处就是全面利用IT来辅助客户服务,改善了客人的旅行体验.6.期刊论文 用艺术装点旅程北京希尔顿逸林酒店 -室内设计与装修2009,(