XXXX公路2011年度经营管理交流会汇报材料.doc

探索中求生存、实践中促发展 XXXXXXXX02项目部经营汇报材料一、工程概况XXX城区XX一级公路是XXX城区路网规划的重要组成部分，也是XXX东北部外环线的一段，是东部新城区的骨干道路，是郧县城区尤其是正在建设的郧县长岭新城区连接XX城区的最便捷通道。路线全长15.3公里。2标段的路线设计起点位于XX大桥桥头，桩号为K18+080，路线终点位于XX大桥桥尾处，桩号为K18+860。2标段路线全长0.78公里。其中XX大桥起点桩号为K18+262，终点桩号为K18+584，中心桩号为K18+423，大桥全长322m。XX大桥桥型上部结构为840米预应力砼T梁桥，先简支后结构连续，全桥共两联，五跨一联和三跨一联构成，桥面全宽32米=净26m（行车道）+22.5m（人行道+栏杆柱）+20.5m（防撞护栏），横向布置14片T梁，全长322米。下部结构桥台轻型桥台，桥墩采用三柱式桥墩以及空心墩；桥墩基础为挖孔浇注桩基础和钻孔浇注桩基础。二、本项目的性质及管理特点XXXX路XX02标是公司依靠外社会资源与他人在投标和施工过程中存在合作的施工合作型项目，依据法律规定及主合同约定，公司项目部要对项目的工程进度、质量安全、工程成本及资金使用等方面实施有效的管理，承担相应的责任和义务。本项目的合作方不是很成熟的施工企业，人员业务水平有限，基本是个体，没有很完善的施工组织机构，且是第一次接触大型、复杂桥梁施工，因此本项目的管理模式是由公司派出的项目部管理机构，进行施工过程控制，与合作单位一起进行施工管理。项目部的管理分为项目部内部管理和劳务队伍管理两大部分。1、内部管理在制度管理上，办公室、食堂、车辆、采购等均严格按章办事。在施工管理上，施工现场有条不紊，各项施工质量、进度均满足要求。在材料管理上，严把进场材料的质量关，对每次进场材料做到及时自检、报检，以确保工程质量方向。在资金管理上，做到多进严出，即计量及时，支出严控，我部结合实际，制定完善了工程、材料、管理费用、资金结算流程，由部门分工负责、协同监督，将有限的资金最大程度的用于工程建设上。在技术管理上，认真分析招标文件和工程量清单，做到招标文件条款对于我方的利弊了然于心（利润点在哪里，亏损点在哪里，如何实现亏损点向利润点的转化）。 2、劳务队伍的管理队伍的选择劳务队伍的选择遵循“择优选用”的原则。首先对候选队伍的实力进行严格审核，再对劳务队伍的施工经验、业绩、信誉、施工能力（人员组织、机械设备、队伍素质）、经济实力等进行综合考核，由项目管理层集体审定。劳务单价的确定实行工序单价承包制。对劳务队伍承包单价的确定是建立在充分的市场调查和详细成本测算的基础上。同时，对劳务队伍做到帮、管结合，不仅对工程质量和安全严格控制，而且帮助劳务队伍制定施工计划，优化施工方案，降低作业成本。劳务合同的签订劳务合同必须明确劳务队伍的信誉、人员机械要求、施工内容、工期、质量、分包单价、材料物资供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任、争议、合同解除与终止，并明确不预付劳务费用，实行履约保证金制度和质量保证金制度，应缴税费等相应条款，最好全部由专业人员进行起草，规避各类分包风险，并且在每个项目内部完成后及时总结合同签订方面的经验和教训，使合同内容越来越完善。对劳务队伍的质量、进度管理首先对劳务队伍分阶段下达施工任务书，明确当前施工的质量要求和进度要求。其次奖罚分明是对劳务队伍进行管理的有效手段，定期考核，兑现奖罚，走出只罚不奖的误区，提高其工作积极性，尤其在施工高潮期间，往往能起到事半功倍的效果。三、本项目管理中的控制重点。合作型项目的不同于直管项目，直管项目是在公司项目部的人员全面合作之下，工程进度、质量、安全、环境保护、文明施工等各个方面工作处于受控之中，各方面人员对项目部和公司负责。合作性项目的大部分现场管理人员都是合作单位的人员，现场的大部分人员直接对合作单位负责，具体指令大部分也是合作单位负责下发的。在此过程中，难免会出现合作单位考虑到经济效益而对某一部分合作力度不够或忽视合作，容易造成质量、安全隐患或事故。为此，本项目在合作中主要注意以下几点控制：1.进度控制。虽然项目部人员在进场后根据现场实际情况，制订了总体进度计划。但是合作单位根据其自身的能力和效益状况，很难按照公司项目部制订的进度计划进行施工。因此，项目部控制项目的节点工程（关键工程）的开工和完工时间、机械设备的投入、人员的投入，每周、每月组织召开生产例会，及时分析总结、调整计划安排，采取相应措施及时扭转局面，保证总体进度。2.质量、安全控制。因合作方质量安全方面的人才非常缺乏，所以项目部除公司派遣人员外，又招聘了部分有经验的施工技术人员，实行质量安全责任制，全过程控制现场施工质量。在原材料质量控制上，从选择厂家到每次进场材料，都由实验室严格把关，在源头上消除质量隐患。另外，项目部设置专职质量安全巡检人员对工程质量控制点、重大危险源进行严格检查和监控，对日常工程的非重点部位进行巡查，以确保工程质量和生产安全，使整个工程的质量和安全都在公司的掌控之中，降低了公司的风险。最后根据XX项目的运行模式，对合作型项目谈几点我们的建议：1、科学投标报价投标前进行详细的现场考察，科学制定投标报价，讲究中标质量，按照 “五个不投”的原则和“五有”“三优先”，即“明显的亏标不投，背景复杂的标不投，业主资金不可靠的标不投，业主信誉不太好的标不投，业主条件苛刻的标不投”、“一要有利润空间，二要有履约把握，三要有可资利用并可控的社会资源，四要有风险防范屏障，充分估计履约的各种风险，事前就要有风险防范、风险规避、风险转移的措施；五要有后续市场”、“利润空间大的项目优先，大项目优先，资源好安排的项目优先”。中标后，须再次对地材及现场进行考察，并由公司对工程量清单中的项目单价进行评审，明确利润空间。2、合作队伍的选择合作单位的选择是项目能否顺利进行和圆满竣工的决定性基础条件，公司在准备投标合作型项目前，应慎重选择合作单位。首先应要求合作单位的资质、营业执照、税务登记、安全生产许可证、组织机构代码、社会保险等相关手续必须齐全，避免合作单位为纯粹的个人行为，给后期合作协议执行留下隐患；其次应对合作单位的施工经历和施工业绩进行认真的调查，杜绝与没有相关施工业绩的合作单位或个人行为进行合作；第三应对合作单位的施工机械设备进行认真的调查和统计，杜绝与没有相关机械设备的“皮包”公司进行合作；第四应对合作单位拟用于本项目的主要管理人员进行认真调查和考核，一个成熟的合作单位应有相对比较固定的人员组成，对于采用临时招聘主要管理人员的合作单位应拒绝与其合作；第五应对合作单位的经济状况进行认真调查，一个成熟的合作单位应有一定的资金储备，在社会上有比较良好的经济信誉。为了能保持公司管理性项目的可持续发展，避免项目风险，公司应将与公司合作过的单位建立台帐，将合作单位进行备案。对于与公司合作效果好的比较成熟的施工单位应作为以后合作的首选对象；对管理水平低、业绩差、主