西安杨森合作型分销渠道管理模式.doc

西安杨森合作型分销渠道管理模式4西安杨森分销渠道管理与otc产品终端促销现状4.1西安杨森经营发展现状西安杨森制药有限责任公司成立于1985年10月22日，是美国强生公司在华最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业之一，在华员工超过3，000人。西安杨森制药有限公司是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司与强生集团属下的比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代型制药企业公司，业务包括生产和销售药品，产品主要涉及胃肠病学、神经精神学、变态反应学、疼痛管理学、抗感染、生物制剂和肿瘤等领域，产品结构以非处方药为主。西安杨森是我国最早通过药品生产质量管理规范(gmp)认证的制药企业之一。在为患者提供优质、高效、价格合理的药品的同时，公司以科学、严谨的态度，专业、规范的职业行为向广大医务工作者传递最新的医学信息。在过去的二十余年中，公司保持持续稳定发展，成为中国领先的合资制药企业。目前西安杨森的产品年销售额已从当初的几千万元增长到了近五十亿元。西安杨森根据中国的医药市场及自身产品的特点，本着为“客户负责”的公司信条，不断建设与发展具有杨森特点的销售渠道，与国内许多大型的医药商业企业建立了“工商战略合作伙伴”关系，并初步建立遍布全国、延深到最终端的分销网络，这为西安杨森在市场竞争日趋白热化的环境下不断取得成功打下了良好的商业销售基础。在西安杨森生产的非处方药品中，吗丁琳、达克宁、采乐、息斯敏等己成为家喻户晓的知名品牌。在最新出炉的2010年度中国重点医药生产企业非处方药统计排名中，西安杨森位列第五，次于修正药业集团营销有限公司、哈药集团有限公司、华润三九医药股份有限公司及江中药业股份有限公司(2009年排名该项统计第二，仅次于修正药业集团营销有限公司)。其中，吗丁琳牌多潘立酮片排名消化类药品第二，达克宁牌硝酸咪康吟乳膏位列皮肤外用类药品第一。由此可见，西安杨森的产品具备良好的知名度和影响力。但随着市场竞争压力的增大，西安杨森也出现了销售增长落后于行业水平、客户满意度下降、市场地位下降等一系列挑战:(一)同类或同质产品竞争激烈:近两年市场上的同类产品层出不穷，有同类产品(同一科类)，如斯达舒和吗丁琳的竞争;也有同质产品(同一化学结构)的仿制品，如大健宁和达克宁乳膏的竞争。竞争产品越来越多，竞争愈演愈烈。(二)品牌药终端拦截严重:自从平价药店出现以后，药店零售市场发生了巨大的变化。原有的价格体系被打破，无论平价药店还是连锁药店，纷纷拿品牌开刀，凡是竞争首先想到降价，凡是降价首先想到吗丁琳和达克宁。超低的价格导致超低的毛利率又使得药店没有销售积极性。如果有消费者点名购买，也很有可能会因为营业员的推荐作用进行终端拦截，尽量用毛利率高的同类或同质产品替换，导致西安杨森品牌产品的销量下降。(三)假药及违法仿制品的出现:市场上假冒西安杨森品牌的产品(尤其是吗丁琳和达克宁)横行，严重影响了公司的形象和市场份额。由于公司产品在行业内有很高的知名度，客户信赖西安杨森的产品质量，因而一些不法分子假冒西安杨森的商标制造假药进行销售，牟取暴利;另一种情况是许多仿制品公然违反商标法的规定，采用极为相似的商品名和外包装。混淆视听，达到销售目的。对于这两种情况，公司一方面没有足够的力量打击，另一方面可能越打越多，得不偿失。(四)中间商和零售商缺乏销售积极性:由于商业渠道政策导致市场竞争激烈，价格不断走低，中间经销商和终端零售的利润空间大为减少，公司营销政策却未有大的改变，直接影响他们的销售积极性。通过上述西安杨森面临的挑战，结合2009年渠道客户满意度调研可以得出结论:西安杨森在经历了一十余年的成长后，面对愈发严峻的竞争环境，只有进行变革和创新，才有可能变挑战为变革。西安杨森otc产品终端工作难度越来越大，产品本身和产品营销手段的同质化日趋严重;营销环境的变化已经让从产品宣传、说服、教育消费者产生购买行为的过程加长，难度增加，效果却越来越不明显。渠道商业也认为利润空间不够，影响了销售积极性，最终影响了公司的整体产品销售。所以，主动把握通路也就是把握药品销售的命脉，将传统的渠道管理与终端促销管理有效结合，创新渠道销售模式是改革的根本。4.2西安杨森分销渠道管理现状4.2.1西安杨森渠道销售模式合资制药公司根据公司自身的特点，在分销覆盖模式上有所不同。一般有:(一)专营性分销:严格地限制经销商数目，经销商会同意不再经营竞争品牌，如辉瑞，罗氏; (二)选择性分销:即使招标授权在每个地区也非独家，优势是能使制药企业活得足够的市场覆盖面，如拜耳，赛诺菲，西安杨森;(三)密集型分销:尽可能多地覆盖医院和药店，以城市为中心，每个城市选择至少一个经销商，如阿斯利康。每一个企业都需要参考与借鉴成功的其它制药企业的经验，集中资源建立、规范和畅通药品销售渠道，只有这样才能真正管理好客户与市场和实现生意的增长。西安杨森参照“多家代理制”的渠道管理模式，其形成具有一定的历史和现实原因。西安杨森在各地设立办事处并派驻销售代表进行市场开发、临床推广和其它促销活动。基于国内医药状况复杂、地区发展差异较大，目前的销售模式的优势是可根据各地市场发展状况的不同灵活运用不同的销售方式和策略，在调动分销商积极性的同时，辅以当地销售代表和公司商业政策与终端促销资源等多项支持。鉴于经销商或分销商享有经营药品批发业务资格，并具有向医院及药房销售药品的经验和能力，所以西安杨森委托其经销产品。上述渠道管理模式的不足之处在于由于不同的经销商和分销商在同一市场进行竞争，导致自身利润不足而缺乏销售积极性;加上公司的发货指标考核政策，容易造成区域和价格混乱，增加渠道管理难度;另外为了达成销售指标，资源的投入易导致企业销售成本和人力成本的加大。在渠道的区域和价格管理方面，目一前西安杨森重点借鉴中美史克的管理方法。2009年中美史克的业绩下滑超过四成，事实上影响业绩的主要原因是2008年中美史克在营销策略上出现问题，由于各地批发渠道上库存量过多，导致各城市间出现严重的窜货现象，产品在不同城市间的价格差异浮动很大。自2009年下半年开始，中美史克开始严格控制、消化市场大量积压的库存，目前窜货的现象已基本解决，产品价格趋于稳定，销售渠道开始进入正轨，业绩出现好转。存在委托代理关系就无法避免监督问题。委托代理理论“关于监督问题的模型”告诉我们，在非对称信息的情况下，委托人对代理人信息的了解程度可以由委托人自己选择，从而加强对代理人的激励和监督。但信息的获取又是有成本的，于是，委托人面临着选择最优监督力度的问题。中美史克营销策略一度出现问题，与监督不力有很大的关系，监督主要包括针对代理方运作及市场状况的监督。当中美史克转变营销策略，对市场及代理方进行不算监督与控制，销售也逐渐恢复正常。通过中美史克的事例进一步看出，最根本、最有效的的渠道分销合作关系是给双方预留合理的利润空间，同时加强对代理方与市场的监督，及时掌握信息并调整营销策略。这也是西安杨森需要改革的方向之一。西安杨森的分销商管理工作主要包括产品供应、医院招标、跨区销售与库存管理、产品价格管理、信息反馈及区域终端渠道的覆盖工作等。坚决制订和执行针对经销商与分销商的严格的区域价格管理计划，从归拢渠道做起，逐步健全流通各环节的价格体系;同时完善针对经销商和分销商的商业返利政策和针对内部员工的奖励和考核政策。西安杨森的产品销售模式主要是通过医药商业流通企业进行分销，即先将产品销售给一级分销商，再通过一级分销商销售到二级分销商，以及二级分销商销售到三级分销商的层层分销最终进入医院或药店等终端进行销售，同时一级分销商或二级分销商也可以将产品直接销售到医院或药店等终端(如图4一1所示)。选择数量有相对限制，否则将最终导致管理混乱及运营成本增加的局面。另外，西安杨森对经销商的选择有一定的依据，分别从以下方面进行系统衡量并根据区域实际情况选择综合评价比较高的客户作为代理方即经销商:企业背景与性质、历史合作情况、经营规模、利润水平、商业调拨与终端覆盖能力、政府事务公关能力、开发终端(药店、医院、诊所等)的能力、有无不良信用记录、回款能力、其企业文化、产品认知与市场策略是否与西安杨森的发展策略相匹配等方面。由于我国药品终端类型多，规模差异大，布局分散，一家或几家经销商难以对所有的市场进行覆盖，特别是偏远地区与远郊区县。为进一步完成覆盖与市场开发，则需要根据区域特点，由经销商分别布点，与西安杨森合作，选择合适的分销商进行代理，形成分销网络。目前我国医药流通企业数量众多、实力差别较大，覆盖终端类型或地区有所不同。渠道上各级分销商的选择，对药品生产企业和营销渠道的设计非常重要。根据委托代理理论“最优委托权安排模型”，代理方即经销商与分销商的选择是非常重要的，最终要保证代理方的相对重要性及监督上的相对有效性。在渠道集中化趋势下，特大型或大型医药物流企业拥有较强的渠道规模和营销能力;一些医药批发企业掌握大量的零售终端和医院客户资源;而部分医药流通企业能将营销渠道延伸基层化，在政府政策扶持下，建立起区域乡镇配送渠道和网络，可保证药品的渠道销售通畅，分销速度更快，分销效率更高，销售成本更低;部分二、三级分销商也在医药渠道中占有重要位置，他们拥有区域优势和稳定的医院渠道，多数自建或控制零售终端，是一级批发商渠道和网络的一部分组成或补充。所以，分析医药物流企业的特点，对其进行综合实力的权衡，通过对一级经销商、二级分销商的选择与优化是目前适应市场发展、公司发展与规模的销售方式。4.2.3西安杨森与经销商、分销商的委托代理关系通过对委托代理理论中“合作性模型”的分析和探讨，合作、寻求激励的影响因素与设计最优的激励机制将会使工作效果最优化。西安杨森与经销商、分销商为维护共同的合法利益，共同建设销售网络，满足医院、药店的用药需要，共同打击假冒药品等，于每年年初签署年度共建销售网络协议书，规定各方的债权债务关系、义务、职责与享有的权利，即形成委托代理关系。西安杨森与一级经销商、二级分销商之间签署共建销售网络协议书，彼此形成委托代理关系，与三级或者更下层分销商之间不再签署相关协议，所以不再具有法律上承认的委托代理关系。(一)西安杨森与经销商的委托代理关系从委托代理理论的角度来讲，在西安杨森与经销商的委托代理关系中，西安杨森作为委托方，经销商作为代理方，双方形成委托代理关系，行使各自的权利与义务委托方西安杨森需要保证对代理方的产品充足供应、通过商务销售人员定期沟通产品推广计划以便共同实施销售计划、开展产品覆盖活动以增加产品覆盖率、品牌提升和市场活动、广告支持、依据销售数据按约定时间给经销销商核算兑付协议条款中规定的返利以提高经销商的销售积极性等;而代理方即经销商的义务和权利则是从西安杨森购进产品并及时进行回款，配合完成委托方西安杨森产品的供应、推广及市场拓展等工作、定期提供制药企业产品销售数据并保证数据真实性，享受相应返利及其它优惠政策。委托方西安杨森主要通过销售返利兑现的方式激励代理方经销商，同时对代理方的责任和义务进行约束，形成委托代理关系。主要分类如下:(l)现金折扣为鼓励经销商及时安排资金支付西安杨森的货税款项，西安杨森依据经销商的付款金额及付款天数计算和支付相应的现金折扣。如果经销商为预付款客户，并且以支票、电汇、银行汇票或银行承兑汇票的形式在西安杨森发货前付清货款的，西安杨森将给予当笔销售合同下货款金额6%的销售折扣，且在西安杨森开具当次销售合同发票时直接予以扣除。如果西安杨森给予经销商一定的赊销信用额度，同意经销商以赊销的方式从购进西安杨森的产品，经销商以支票、电汇、银行汇票或银行承兑汇票的形式支付货税款项，西安杨森收到货税款项后，西安杨森将根据表4一1现金率折扣计算表中现金折扣率向经销商计算和支付现金折扣。在约定的情况下，经销商可以安排由西安杨森认可的银行开具以西安杨森作为受益人的银行承兑汇票或向西安杨森背书转让西安杨森认可的医院向西安杨森认可的银行申请开具以经销商作为受益人的银行承兑汇票支付货税款项。西安杨森在收到经销商提供的银行承兑汇票后，立即安排向当地银行进行贴现，由此产生的贴现利息由经销商以现金或西安杨森应付经销商的销售折扣偿付。而西安杨森将以贴现资金到达西安杨森银行账户的日期作为经销商付清货款的日期。(2)信息管理销售折扣若经销商能按照协议要求，向西安杨森提供真实、准确、完整的西安杨森产品销往各种渠道的销售流向、库存数据及其他相关数据，则西安杨森将就经销商每季度从西安杨森购进的产品部分按照供应价货款金额的2%计算经销商应享有的信息管理销售折扣，在每季度结束后30日内计算并书面通知经销商应享受的信息管理销售折扣金额;(3)履约销出销售折扣西安杨森鼓励经销商在双方商定的区域内销售产品，并且销售价格不低于协议中建议销售价格，则西安杨森将就经销商每季度从西安杨森购进的产品销往双方商定的区域部分的货款金额的2%支付履约销出销售折扣，每季度结束后45个工作日内计算并书面通知经销商应享受的履约销出销售折扣金额。经销商应自收到西安杨森的销售折扣书面通知之日起6个月内向西安杨森提供当地国税机关开具的开具红字增值税专用发票通知单及销售折扣提取通知单原件。西安杨森在收到该等文件后的7个工作日内将相应折扣款项汇往经销商的银行帐号，如果超过90日未能向经销商支付折扣款项，则应额外支付未付款项的万分之五作为罚息。(二)西安杨森、经销商与分销商的委托代理关系在经销商进行布点并与西安杨森共同选择分销商进行代理后，三方形成新的委托代理关系分销网络关系。在这种关系中，除了上述西安杨森与经销商之间的委托代理关系外，西安杨森与经销商合作，共同委托分销商进行西安杨森产品代理，进行产品销售与覆盖。委托方西安杨森需要通过保证对经销商的供货来进一步保证分销商从经销商的产品购进、向经销商与分销商沟通产品推广计划以便共同实施销售计划、定期开展产品覆盖活动以增加产品覆盖率、品牌提升和市场活动、广告支持、定期依据销售数据给分销商核算兑付协议条款中规定的返利以保证分销商的销售积极性;另一委托方经销商的职责则是协助厂家进行分销商选择与维护，并保证对分销商的产品供应，迅速进行产品物流配送，协助对分销商进行制药企业相关信息的传递，监督市场活动的进行，通过外勤人员配合分销商进行产品覆盖:同时，西安杨森通过经销商兑付给分销商的返利，即将分销商的返利款项汇至经销商的账户，后由经销商直接兑付给分销商。而代理方即分销商的义务、责任和权利是进一步配合完成西安杨森产品的供应、推广及市场拓展等工作、定期提供西安杨森产品销售数据并保证数据真实性、享受相应返利政策及其它优惠，同时保证及时回款至经销商。在分销网络关系这种委托代理关系中，分销商享有信息管理销售折扣。分销商按照西安杨森所要求的时间、方式及内容提供真实、准确、完整的西安杨森产品销往各种渠道的流向、库存数据及其他相关数据，经销商将在每个季度结束后就经销商从西安杨森购进的西安杨森产品中直接销往分销商的那部分的货款金额的0.8%计算应支付给分销商的信息管理销售折扣，并在每季度结束后45个工作日内书面通知分销商折扣金额。如果分销商未能按时提供流向、库存、价格等相应数据，西安杨森、经销商将不承担延迟通知分销商可以享受的信息管理销售折扣金额的责任。4.2.4西安杨森分销渠道关系发展方向随着市场竞争的进一步增强与公司业务发展的需要，对渠道结构进行整合，建立扁平化的医药营销渠道结构是制药企业的发展趋势，也是追求的目标，也是对委托代理关系的一种优化。渠道重心下移、缩减渠道环节和渠道长度，即采用“短宽型渠道”，将分销渠道“短化”和“宽化”。结构进行扁平化以后，将明显减少渠道的中间多余环节，减少库存，提高效率。从制药企业的角度来看，扁平化渠道还可以帮助制药企业迅速铺货，较快地占领市场，并加强了营销的针对性，从而使制药企业更主动、更全面地控制市场和开发市场。而对渠道商来说，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移，以迎接药品直销和电子商务的挑战。渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供一个更大的利润空间。但渠道扁平化并非只是简单地减少哪一个销售环节，而是要在原有供应链的基础上进行优化。剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作的效率，在委托方与代理方之间构筑一个完整、有机、高效的网络体系。制药企业与经销商、分销商加强合作，优化选择，最终使分销渠道扁平化，达到双方利益“共赢，这也是本文的论述宗旨。本文重点阐述的西安杨森分销商联合生意计划，其体系最早出现在宝洁(中国)有限公司。宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，其联合生意计划旨在帮助关键客户制定他们的实践计划，影响到客户的最高决策层，也是宝洁渠道掌控的“利器”。在宝洁营销管理实践中，经销商完全遵循跟着宝洁的策略，双方共同计划针对各级零售店增加覆盖多少，每层级零售店中扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入。联合生意计划可以细化到全年促销规划，新品规划，根据消费者调研做出的货架建议，零售基金使用和有效性预测，以及库存和供货安排等。宝洁公司等消费品企业的成功经验带给医药行业反思渠道管理方面的弊端:如品牌创立初期，不加控制地大力发展经销商和分销商，增加了市场调拨与窜货的可能性，最终导致价格混乱甚至倒挂、经销商和分销商毛利下降甚至亏损等。以西安杨森为例，在针对otc产品的终端促销活动中，在增加覆盖、提高铺货、明显陈列方面投入很多人力和资源，做了很多工作，但也因受销售指标的压力的影响，使上述资源成为价格战的武器，导致市场价格下降，影响了经销商及零售商经营杨森产品的积极性。所以，生产商、经销商或零售商在生意策略达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施，是针对现状有效提高渠道投入的一种客户管理模式。本人结合工作实际，基于2009年度一级经销商与重点二级分销商满意度调研状况，通过分析2010年推出的分销商联合生意计划的研究，辅以北京地区分销商联合生意计划案例运用，探讨有效结合渠道管理与产品终端促销这两种营销手段，建立创新高效的合作型分销渠道管理模式的可行性。4.3西安杨森otc产品终端促销发展现状随着新医改方案对药品零售行业带来的冲击，医药零售企业的市场份额将进一步被挤压加上市场竞争激烈广告影响力削弱和近年来人力成本的持续增加等影响导致企业的盈利空间进一步减少。西安杨森零售队伍的主要职责是对公司非处方药产品进行专业销售和推广，包括产品的市场销售、药店销售人员培训、公司市场策略的实施等各项工作，产品涉及皮科、妇科、消化科等。致力于保证西安杨森的产品在终端的充足供货、提供客户所需的服务、促进广阔市场的产品渗透、利用渠道优势，拉动终端销售及不断提升客户满意度与忠诚度。零售代表能管理的药店数量众多，所以西安杨森零售代表并不具备很高的医药背景需求，而更多的要求是强烈的责任心、负责任的态度、勤快、灵活及具有一定的沟通能力等。零售代表重点抓住连锁店及大，中药店，考虑的是整个地区的药店布局，对药店的进货渠道较难掌控。西安杨森建立零售销售队伍，销售代表的主要职责如下:(一)产品铺市产品放在仓库永远没有展示在门店所得到的销售机会多。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。(二)产品陈列与销售服务在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的情况下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。(三)pop促销终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种pop品具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的第一感触品种。终端工作人员在放置宣传品具时，应先征得终端同意，并争取得到全力支持，以避免本企业的宣传品具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。(四)价格控制在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因，监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。(五)通路理顺维持顺畅稳定的销售通路是销售活动顺利进行的一项基本保障消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。(六)客情关系和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。(七)报表反馈报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制报表，也是销售人员培养良好工作习惯，避免工作杂乱无章，提高工作效率的有效方法。虽然有专门的销售队伍进行终端管理及对产品进行促销及推广，但自2000年后，零售终端飞速发展，各药店之间为争夺客流，恶性竞价，药品特别是品牌药品成为价格战的牺牲品，终端的低价大大挫伤零售商的经营积极性，品牌药终端拦截严重。同类或同质产品竞争激烈，竞争产品越来越多，竞争愈演愈烈。如何消除西安杨森的品牌药品面临的终端危机是一个函待解决的问题。如何集中所有的资源更有效率地建立、规范并畅通西安杨森的产品销售渠道，使渠道“可视、可控和可发展”，渠道商和零售商都能获得一定的利润空间和销售信心，分销商联合生意计划应运而生。5西安杨森分销商联合生意计划5.12009年度西安杨森经销商/分销商满意度问卷调研分析5.1.1问卷调研背景与问卷设计西安杨森作为医药合资企业的领军企业，在对商业客户的开发和管理方面有很多经验。但随着公司业务的不断发展，也出现了一些问题，如商业客户利润空间小、区域窜货、低价、创新力度不够等，这些问题影响了商业客户的积极性，同时也限制了西安杨森的快速发展。为进一步倾听客户的声音，以更好地制定相关策略和政策，为客户提供更好的支持，实现合作共赢，以在充满竞争和机遇的医药市场上继续处于领先地位，西安杨森针对80家一级经销商及314家重点二级经销商进行满意度问卷调研项目，涉及七个大区三十个省市。满意度调研问卷内容分三部分，第一部分从总体评价、战略、创新、品牌建设、客户服务、市场开发、运作系统和执行能力及人员素质方面，将西安杨森与其它四家在华著名otc跨国公司进满意度比较;第二部分从总体满意度及策略与日常工作方面进行满意度评分，1分表示最差，5分表示最好;第三部分设计了两个开放性问题，用于进一步征求客户的意见与建议。5.1.2问卷调研结论(一)广告与促销通过电视媒体对产品宣传做得很好，但对产品的促销不是很满意，缺乏创新，对现有品牌促销的满意度高于对新产品上市的满意度。(二)与竞争对手比较无论是从orfc公司总体评价还是对影响总体的各方面评价，西安杨森都是较靠前的，特别是在客户服务、人员素质方面有绝对的优势;战略、创新和市场开发方面的优势不是特别明显。针对一级经销商，西安杨森战略排名低于中美史克;针对二级分销商，西安杨森otc公司总体评价、战略低于中美史克;创新低于中美史克与拜耳，仅列第三。(三)商务销售人员/沟通销售人员具有良好的素质，熟练掌握产品的各种知识和与客户沟通的技巧，并且能够主动、经常拜访客户，及时了解市场的动态。客户对西安杨森商务人员生意回顾与对杨森目标和策略沟通的满意度较高，对提供的培训服务满意度较低。(四)产品与渠道西安杨森的产品包装好、质量好、渠道覆盖广、订单规范准确、货源充足，但被认为返利兑现时间长，客户利润空间不够大，商业政策信息管理与库存管理满意度相对较高，但认为区域管理和价格管理力度不够。对医院和零售渠道特别是非目标医院和零售渠道开发力度不够。5.1.3问卷调研意义综上所述，总体可以看出，商业客户对西安杨森的以下两方面满意度比较低:一是对产品的促销不是很满意，认为缺乏创新和力度;二是认为商业政策及渠道策略存在不足，导致客户利润空间不足，同时也影响了区域和价格管理。本文紧密结合此次客户满意度调研结果，基于西安杨森的分销商联合生意计划设想，将满意度调研报告结果中满意度客户满意度最低也是营销策略中的两个重要方面渠道管理和产品终端促销紧密结合;探索新的客户管理模式，及在生产商、经销商或零售商在生意策略达成一致的前提下，彼此建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施，从而提高渠道收益。5.2西安杨森分销商联合生意计划介绍5.2.1背景及意义(一)宝洁公司分销商联合生意计划联合生意计划最早出现在宝洁公司，是宝洁帮助客户制定他们的实施计划，影响到客户的最高决策层，也是宝洁渠道掌控的“利器”。快速消费品公司的分销渠道结构比医药行业更简单，以宝洁公司为例，随着公司的进一步发展，宝洁注重控制分销商数量，同时加强培训激励工作，大大减少了分销商数量，仅委托一部分实力强、忠诚度高的分销商进行其产品的代理。同时也与大的终端客户如家乐福、沃尔玛这样的大卖场直接建立联系，成立战略联盟。委托代理理论的主要观点认为:委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了;另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。作为委托代理关系中的委托方，由于宝洁公司没有能力和精力直接管理所有的终端市场，所以进行分销商优选后委托其进行市场与终端管理。在管理的过程中，宝洁公司特别重视对代理方的激励政策与职责约束，努力做到约束与激励的平衡发展，宝洁对分销商有足够的掌控和管理能力，而分销商也完全遵循宝洁公司的计划与策略，成为快速消费品行业乃至医药行业的分销渠道管理楷模;与此同时，其代理方也帮助宝洁实现了预期目标，宝洁公司成为声誉与利益两方面的赢家，双方达到共赢。比如说，双方共同计划针对各级零售店，要新增覆盖的数量，每个层级零售店中扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入等。如果是针对重点零售店的联合生意计划，则可以细化到全年促销规划，新品规划，根据消费者调研做出的货架建议，零售基金使用和有效性预测，以及库存和供货安排等。结合委托代理理论“最优委托权安排模型”，宝洁的优先委托即对分销商的选择和管理是非常重视的;而委托代理理论中“合作型模型”又告诉我们工作上互补配合，用激励机制诱使“团队工作”是最优的形式，而宝洁恰恰做到了这两点。1999年宝洁公司进行内部改组后，对本土零售商采取了一些积极有效的措施解决其渠道问题:(l)分销商方面:控制分销商数量，加强培训激励工作。经过甄选和考核，渠道改革后宝洁大大减少了分销商数量，仅保留了一部分实力强、忠诚度高的分销商。早在1999年，宝洁公司便推出了“宝洁分销商2005计划”，分销商数量由1997年的三四百家减少为目前的100多家，削减了40%。这样很大程度上改善了原来分销商之间区域重叠和窜货的现象。而宝洁公司对于分销商员工的培训和激励工作也丝毫没有懈怠。宝洁公司对每一位销售代表提供全面的培训。而在实战销售中，宝洁客户生意发展部的客户经理将和销售代表一起工作，在工作中仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。对于表现突出的销售代表，将晋升为销售管理层甚至宝洁客户经理。(2)大客户方面:直接建立联系，成立战略联盟。成立客户生意发展部的最主要职能就是与家乐福、沃尔玛这样的大卖场、大客户直接建立联系。宝洁结束了之前与沃尔玛长时间的冷战，结成了“宝洁一沃尔玛协同商业模式”成为渠道合作的典范。他们共同开发了“持续补货系统”，在此基础上又启动了cpfr(协同计划、预测与补货)。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。(3)渠道冲突方面:多种措施齐头并进有效解决垂直及水平渠道冲突。上述提到的从精心选择分销商、直接与零售卖场联系和协助式的渠道管理很大程度上解决了垂直渠道冲突的问题。而减少分销商数量也有利于解决水平渠道冲突问题。此外宝洁还采取了一些积极的策略。例如，强调对分销商权责管理，在对大零售商的管理中，明确了各零售商的区域划分，并辅之以有效的激励机制。回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设合作型战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。这些主要源于:首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解、产品的开发及质量保证、有效地与消费者沟通等方面下功夫，这样，产品和服务才会有竞争力，分销商才能积极地帮助厂家进行产品的分销和推广。还有一个重要的环节是要建立强有力的渠道销售队伍，帮助制造商更好地与分销商沟通。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。宝洁公司的分销渠道管理模式也是对委托代理理论及其模型的实际运用的补充，进一步证明了真正成功的委托代理关系是委托方与代理方彼此建立战略合作伙伴关系。(二)西安杨森分销商联合生意计划实施的背景和意义目前很多企业总是陷入经营怪圈，企业强调销售业绩，就容易伤害客户满意度;强调采购成本，就容易损伤供应商关系;强调渠道满意度，又容易损失企业利益。而联合生意计划这种深度合作方式改变了传统的一买一卖的销售模式，使委托方即供应商和代理方即渠道客户在战略层面与计划执行层面都达到该高度一致，实现真正的共赢。如何将消费品公司的成功的渠道管理经验运用于医药行业，是随着新医改的不断深入和发展，制药企业需要进一步面临与巫待解决的问题。西安杨森同样如此，希望通过分销商联合生意计划，借助经销商和分销商的网络，进一步推广产品，实现良好的渗透和覆盖。随着新医改的不断深入和发展，基层医疗市场吸引了太多制药企业的关注的兴趣。面对如此巨大的市场空间、发展机会，面对如此分散的区域、广阔的市场，西安杨森更希望借助分销商的网络，进一步推广产品。如何将宝洁公司成功的分销商合作经验运用于医药行业，是一次新的探索。西安杨森联合生意计划通过机会辨认、目标设定、策略发展、计划执行和跟踪反馈五方面进行，需要销售人员定期针对销售目标、销售增长、机会与威胁、主要市场营销事件及目标、计划执行、跟踪反馈等做出汇总与描述。(见图5一1)为了让西安杨森的药品销售渠道达到“可视、可控和可发展”的目标，希望公司的促销资源能够为市场覆盖、市场渗透、铺货、陈列服务，从而保护市场价格、开拓市场，同时提高商业客户满意度，实现工商共赢。分销商联合生意计划联合生产商、分销商或零售商在生意策略达成一致的前提下，彼此建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施，从而提高渠道产出与效益。将在现有的基础上，通过与分销客户的合作，加强重点终端客户的合作深度和广度，不断扩大直接对终端售点的销售数量与质量。在进行的过程中通过数据系统分析广大的终端售点的成长与销售机会，同时进行深度分销的探索与挖掘新的更有价值的商业通路。分销商联合生意计划的设计与执行对于委托代理关系则是进一步的深化，特别是委托方对代理方的激励政策与职责约束得到了更进一步的体现，与此同时，代理方也帮助西安杨森实现了预期目标，双方达到共赢。主动把握通路也就是把握药品销售的命脉，将传统的渠道管理与终端促销管理有效结合，创新渠道销售模式，同时此模式也是对本文探讨的结合渠道管理与产品终端促销这两种营销手段的探讨的补充和说明。5.2.2计划设计与执行原则(一)定位原则项目执行者应在充分了解和分析的基础上作制定计划，其中包括人口、技术、政策、文化、社会和经济方面的分析，进行市场定位。(二)集中原则为了集中资源、集中人力、集中重点，达到最佳的市场效果，应在重点产品领域开发市场项目，如:消化、皮科、精神或妇科等。被集中开发的学术领域，市场份额的增长是最重要的目标。(三)目标原则目标分为市场份额的目标、销售目标、增长目标，必须明确到具体产品，而且也要明确在每个产品上的投入和资源。(四)合作原则应以客户为单位，且仅限于西安杨森的战略合作伙伴。计划是为了保证当地医院或零售药店的产品供应和服务工作，原则上一个城市选择一家客户，制定一个计划。(五)共担原则计划的目标除了增加合作双方的销售额，还要增加双方的合作紧密度(即停止合作时双方都会为此付出代价)。所以在制定计划之前，需要慎重考虑相关问题:如合作的客户是否是西安杨森未来的战略合作伙伴，客户是否会对此产生兴趣，能否满足客户的需求;在计划中，客户的投入和风险分别是什么等。5.2.3计划设计与执行流程(一)机会辨认(l)渠道伙伴关系渠道伙伴关系的评估是希望客观地评价工商双方在彼此业务中的地位，可以从以下一些方面来一说明:l)在地级城市，杨森otc产品销售有来自于这一商业客户的百分比?百分比越高，说明该客户对目前的销售责任越重要。2)otc产品占到该家商业客户杨森产品总销售额的百分之几?百分比越高，说明该客户覆盖得越深，可替代性降低。3)otc产品的平均利润率是多少?利润越高，客户经营积极性越高4)otc产品的平均市场供应价格是多少?市场价格越低，说明供大于求或渠道混乱。5)客户覆盖终端数是多少?覆盖终端数越高，可替代性越低。6)是否为终端主要配送商?决定了该经销商在配送该终端时合作关系。7)配送能力如何?比如:最少配送金额、最远配送半径、最大配送频次、最短配送时间等，说明其配送服务的能力。8)信息系统如何?客户信息系统越强，包括:进销存分析、关键产品补货信息、价格利润分析等越全面，为制药企业提供的服务也就越完善。9)平均回款天数是多少?商业客户的现金流是否充足，是决定其延续经营的重要基础，而其给制药企业的回款天数，则直接影响了其经营成本及资信10)终端开发的能力及经验。对以上十项指标分别评分，再计算其算术平均值，则是制药企业认定该经销商的重要程度指标。另外，可以通过渠道伙伴关系分析矩阵图(见图5一2)对渠道伙伴关系进行定位。“对销售的影响”作为纵轴，“替代的可能性”作为横轴，该经销商在制药企业心目中的定位就会显现出来，对销售影响越大、不易替代，放在第h象限，对销售影响大，容易替代，放在第i象限，对销售影响小，不易替代，在第ih象限，对销售影响小，容易替代，在第iv象限。同样，可以针对制药企业在经销商心目中的地位做出同样的表格。联合生意计划必须在人口、技术、政策、文化、社会和经济六大环境因素中，挑选三个最有利于推广当地市场因素进行说明和分析。l)人口因素影响制药行业的人口因素主要有老龄化和城市化。目前我国己经进入人口老龄化社会，2000年60岁以上人口达1.3亿，占总人口比例的10%;平均每年以3.2%的速度增长。在一些大城市，老龄化趋势更加明显。老龄化对服务模式的要求有所改变(患病率高、行动不便、经济来源有限等)。而城市化的程度是衡量一个国家和地区经济、社会、文化、科技水平的重要标志，也是衡量国家和地区社会组织程度和管理水平的重要标志。城市化后，居民享受的医疗保险体系是不同的，城镇职工医疗保险比新型农村合作医疗保障制度给患者带来更多的保障，同时居民教药品产品的发展。2)技术因素随着诊疗技术在农村及城市社区的开展，医生在诊断、治疗疾病时的手段不断更新，准确度不断增加，用药水平及用药安全也不断提高，伴随着it技术在农村及城市社区的使用，远程教育、远程会诊和流行病预防都进入新的阶段。3)政策因素医疗保障体系:关于深化医药卫生体制改革的意见中强调:建立覆盖城乡居民的基本医疗保障体系。城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗和城乡医疗救助共同组成基本医疗保障体系，分别覆盖城镇就业人口、城镇非就业人口、农村人口和城乡困难人群。药品流通新秩序:商务部部长陈德明在2009年全年工作会议上特别明确了药品流通管理将成为2010年的工作重点。在保证市场充分竞争的前提下，要争取对药品流通企业兼并重组给予政策支持，鼓励药品流通企业做大做强是商务部接手药品流通管理工作后的重要目标之一。4)文化因素2008年，我国otc的市场规模已经达到近1300亿元，在不到20年的时间内上涨了近70倍。而随着人们生活水平的提高以及对生命健康的重视度越来越高，人们自我药疗的水平也有了大幅度的增长。预计我国在今年年底将成为全球第二大otc市场，一方面是消费者自我药疗水平不断提高，另一方面，在新医改的带动下，我国otc市场也迎来了更加广阔的发展机会。5)社会因素看病难、看病贵:看病贵主要是群众看病自费支付的比例过高，患者不堪重负，患者常常把对看病贵的意见和不满迁怒到医院和医生的身上。由于商品社会的影响，患者在诊疗过程中对医方存有过度戒备心理和不信任心理，认为医生的所有检查治疗手段或措施都出于个人利益，一旦不如人意就对医务人员言辞激烈，甚至采取过激行动。基层医疗市场的零差价、受制两条线，即是希望切断医生与药品销量之间的联系。疾病谱变化:，“富贵病”正以广泛之态，在曾经食不果腹的中国百姓的身躯内流行开来。糖尿病、高血压、肥胖病、痛风、抑郁种种曾经陌生的病症变成自身或者亲朋好友们体检报告上确切的诊断。医疗界给出了结论:中国人口的疾病谱发生了深刻变化，“以急性传染病和感染性疾病为主的疾病谱，已经被慢性病以及与人们不良的生活方式密切相关的疾病谱所替代。”6)经济因素政府投入:如果按照补需方的5660亿的投入，其中50%用于药品至少应有2800亿的药品增长加上药品市场每年15%的增长，则2009一2011年药品市场的复合增长率不应低于22%。三农问题:近十年来，党和政府在公共财政覆盖农村方面做了几件大事:全面取消农业税，实行农业直接补贴，免除农村义务教育学杂费，建立新型农村合作医疗制度，深受广大农民群众的欢迎，这是党中央、国务院最近作出的又一项重大惠农政策，是国家朝着促进社会公平正义、破除城乡二元结构、逐步实现基本公共服务均等化的一个重大步骤。建立起这项制度，将会使农民“养老不犯愁”，逐步解决后顾之忧。这对应对国际金融危机、扩大国内消费需求、加快完善覆盖城乡的社会保障体系、推动和谐社会建设和国家的长治久安，都具有重要意义。(3)产.钻和竞争环境分析1)产品分析:因为资源是有限的，所以计划不能涵盖所有的产品。要有针对性地选择产品。2)竞争环境分析:项目应以城市为单位进行规划，应优先考虑市场排名前进名次较多、净增长较多的项目。(4)市场分析和市场定位分析医疗行业的市场细分可以有许多类型，如:按业态;可以分成医院、社区或乡镇卫生院;按区域细分:可以分成执行零差价、收支两条线的试点区域和非试点区域;按疾病:可以分成常见病、多发病或慢病门诊量大幅增加的地区;按功能:可以分成医保或新农合参合率高、或已经开始直接支付的地区。以按业态区分的细分市场，其特点和终点如表5一l所示:(二)目标设定(l)市场潜力的评估按照药品销售累计(卫生药监法):根据药监局数据进行计算。为