建筑工程项目组织与团队培训教材(PPT 100页).ppt

情境二建筑工程项目组织与团队 学习目标 掌握建筑工程项目组织的概念 职能和各种组织形式 熟悉项目经理部的概念和运行 了解建筑工程项目经理的概念和其责 权 利 了解建筑工程项目团队的建设要求 团队特点和团队建设的激励 任务单元一建筑工程项目管理组织概述 案例导入 某建筑公司领导对刚接到的一项工程给予了高度的重视 决定成立以国家二级项目经理为本工程的的项目经理 以此组成一个素质好 技术精 善管理的强有力的现场管理班子 为了保证工程的质量和进度 公司有关领导将定期参加本工程项目经理部召开的有关协调会 并对项目部的工作进行指导 为了加强项目部与各方面的协调 项目部将按我公司本部的惯例定期出版工程简报 以便及时向建设单位 施工主管单位 市建管局等有关单位汇报工程项目进展情况 以确保工程目标的顺利实现 组织 组织是什么 组织有很多形式吗 依据什么来建立组织呢 组织的基本概念 进入 4 2组织形式 组织的含义 如工程项目的策划 立项 融资 设计 招标 实施控制 竣工验收 调试 运营等一系列活动 其含义为 项目管理 组织 有两层含义 对一个过程或行为的策划 安排 协调 控制和检查 为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度 指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和工作制度 返回 组织有很多形式吗 建筑工程项目管理组织的概念 建筑工程项目管理组织是指为实施建筑工程项目管理建立健全的组织机构 以及该机构为实现建筑工程项目目标所进行的各项组织工作 前者通常表现为组织机构 后者表现为组织工作 建筑工程项目组织是管理的一种重要职能 其一般概念是指各生产要素相互结合的形式 制度和组织活动 由于生产要素的相互结合是不断变化的 所以组织也是动态变化的 它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面 随着其中各种要素的变化而变化 而且本身也是一个系统的概念 建筑工程项目管理组织的职能 项目组织的基本原则 1 目标统一原则 组织机构设置程序图 2 责权利平衡 3 适用性和灵活性原则 4 组织制衡原则 5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 6 管理跨度与管理层次 7 合理授权 to 目标划分 工作划分 机构及层次划分 人员及权责划分 组织的应用 检查及反馈 组织机构设置程序图 1 目标统一原则 1 项目参加者应就总目标达成一致 2 在项目的设计 合同 计划 组织管理规则等文件中彻总目标 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益 使项目参加者各方满意 4 为了达到统一的目标 则项目的实施过程必须有统一的指挥 统一的方针和政策 return 2 责权利平衡 1 权责对等 2 权力的制约 3 一组织成员有一项责任或工作任务 则他又应有为完成这个责任所必需的 或由这个责任引伸的相应的权力 4 应通过合同 组织规则 奖励政策对项目参加者各方的权益保护 特别对承包商 供应商 5 按照责任 工作量 工作难度 风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬 或奖励 6 公平地分配风险 return 3 适用性和灵活性原则 1 选择与项目的范围 项目组的大小 环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式 2 项目组织结构应考虑到与原组织 企业 的适应性 3 顾及项目管理者过去的项目管理经验 应充分利用这些经验 择最合适的组织结构 4 项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作 便于领导 5 组织机构简单 人员精简 项目组要保持最小规模 并最大可能地使用现有部门中的职能人员 return 4 组织制衡原则 1 权职分明 任何权力须有相应的责任和制约 2 设置责任制衡和工作过程制衡 3 加强过程的监督 4 通过组织结构 责任矩阵 项目管理规则 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 5 通过其它手段达到制衡 例如保险和担保 return 1 许多项目工作最好由一个单位或部门全过程 全面负责 2 项目的主要承担者应对工程的最终效果负责 让他与项目的最终效益挂钩 3 防止责任的盲区 即出现无人负责的情况和问题 无人承担的工作任务 4 减少责任连环 在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性 5 保证项目组织的稳定性 包括项目组织结构 人员 组织规则 程序的稳定性 return 5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 6 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多 反之管理跨度宽造成组织层次少 见图2 5 return 管理幅度与管理层次统一原则 管理跨度窄 组织层次多 沟通线路长 信息易遗漏和缺失 组织设计基本原则 管理跨度宽 组织层次少 上级工作负担重 对其素质要求高 多层次组织 大跨度组织又称扁平化组织 4 集权与分权结合 7 合理授权 授权的原则有 1 依据为完成的任务 预期要取得结果进行授权 构成目标 任务 职权之间的逻辑关系 并订立完成程度考核的指标 2 根据要完成的工作任务选择人员 分配职位和务 分权需要强有力的下层管理人员 3 采用适当的控制手段 确保下层恰当的使用权力 以防止失控 4 保持信息渠道的开放和畅通 使整个组织运作透明 5 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励 6 谨慎地进行授权 分权的有效性与组织文化有关 例 某生产企业组织机构框图 例 某房地产组织机构框图 例 某房地产公司组织结构形式 总经理 征地拆迁部 营销策划部 征地补偿 广告策划 勘查设计 招标管理 楼盘销售 财务部 合同预算 人力计划 动员拆迁 市场调研 工程技术 安置补偿 竣工保修 成本核算 工程管理部 财务预算部 人力资源部 融资管理 员工培训 业绩考核 董事长 返回 依据什么建立组织 建筑工程项目管理组织的形式 二 施工项目管理组织的主要形式 4 缺点 各类人员配合不熟 临时观念 忙闲不均 2 适用范围 大型项目 工期紧的项目 要求多部门配合的项目 1 特征 抽调 暂时中断 返回 临时 实体 独立性大 1 特征 不打乱企业现行建制 项目委托给某一施工队 2 适用范围 小型 专业性较强的施工项目 3 优点 熟人组合 关系简单 启动快 4 缺点 用人体制陈旧 不利于优化组合 工作队制 施工队 工程部 施工队 项目经理 职能 职能 职能 班组 班组 班组 班组 直线职能 部门控制 式 职能 职能 职能 2 适用范围 在同一地区 同时承担多个大中型工程项目的企业 3 优点 职能部门与项目部密切配合 提高人才利用率 4 缺点 项目上的凝聚力不强 项目人员身兼多职 精力不集中 1 特征 事业部对外有相对独立的经营权 相当于二级法人 2 适用范围 特别适用于远离公司本部的外地区工程承包 3 优点 延伸企业的经营职能和范围 开拓业务领域 4 缺点 企业对项目部的约束力减弱 会造成失控 矩阵型组织结构案例1 总经理 return 案例 中建一局 CFCED 在国贸工程项目的组织结构图 工程技术部 经营部 企业职能部门 证宣公关部 安全保卫部 物资设备部 项目部职能部门 党委工作部 项目管理部 工程保证部 财务部 人力资源部 合约部 技术中心 信息部 中国国际贸易中心 1 按地区设置 2 按产品设置 案例 上海建工集团著名工程 上海体育场 东方明珠 金茂大厦 上海建工集团事业部制组织结构 典型的施工企业组织管理形式 董事会 总经理 总会计师 行政副总 生产副总 总经济师 法律顾问 银行贷款对外投资财务计划会计帐务 公司办公室人事劳资安全培训合同管理 经营处预结算中心 总工程师 施工技术处质量安全处检测中心 施工生产处 材料分公司 设备分公司 劳务分公司 项目经理A 项目经理B 项目经理C 安装分公司 运输分公司 混凝土分公司 典型的设计 施工企业组织形式 例 董事会 总裁 财务总裁 行政总裁 生产总裁 营销总裁 法律顾问 银行贷款对外投资财务计划企业股票 公司办公室人事劳资员工培训 项目管理总裁 项目经理部 项目控制经理 例 一个项目组织形式的变化 设计总经理 采购总经理 施工总经理 质量控制 进度控制 成本控制 设计经理 设计工程师 预算工程师 采购代理 检验管理 库存管理 项目经理 总工程师 相关职能部 典型的 设计 建造 公司组织管理形式 例 某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程 对于一个工程项目来说 项目组织管理形式 也常随着项目内容变化而变化 回顾 FIDIC合同组织形式 链接 中信组织结构框图 建筑工程项目管理组织形式的选择 任务单元二项目经理部 项目经理部的概念项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构 项目经理部由项目经理领导 接受企业职能部门的指导 监督 检查 服务和考核 并负责对项目资源进行合理使用和动态管理 项目经理部的地位项目经理部是施工项目管理的核心 其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管理 施工项目完成的好坏 在很大程度上取决于项目经理部的整体素质 管理水平和工作效率 项目经理部的运行 项目经理部的设置项目经理部的设置原则1 要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部2 要根据施工项目的规模 复杂程度和专业设置项目经理部3 按工程管理需要的变化而调整 4 项目经理部的人员配置应面向施工项目现场 满足现场的计划与调度 技术与质量 成本与核算 劳务与物资 安全与文明施工的需要项目经理部的设置程序设置施工项目经理时 一般按照以下程序进行 1 根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式 2 根据项目管理目标责任书进行木匾分解与责任划分 3 确定项目经理部的层次 设立职能部门与工作岗位 4 确定人员的职责 分工和权限 5 制定工作制度 考核制度与奖惩制度 项目经理部的职能部门 8 项目经理部的组建 组建 磨合 稳定 成效 解散 共同的目标 合理的分工与合作 高度的凝聚力 相互的信任 有效的沟通 组建 磨合 成效 稳定 工作绩效 团队精神 团队发展 团队精神与工作绩效 项目团队的特点 4 3 4项目经理部与企业关系 8 项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接多个项目 项目组织既是企业的一个独立机构 又依附于企业运行 项目经理部与企业的区别 4 3 5项目经理部组织设计原则 组织结构设计的基本过程 工作划分 WBS 工作分类 形成组织结构 组织工作制度的内涵 工作角色和接口 工作责任和权力 工作规则和要求 项目工作结构分解 一个项目经理如何组建项目部 项目工作分解结构 WorkBreakdownStructure 即根据工程结构要求和施工特点 按照一定的层次 把工程项目分解为相互独立 相互制约和相互联系的活动或过程 形成生产任务的细目等级树 通过它 进行项目的资源组织与计划 确定项目各层次的目标 时间和费用 从而对项目进行全方位控制和管理 在WBS基础上 可以完成OBS OrganizeBS RBS ResourcesBS TBS TimeBS CBS CostBS 等一系列项目管理具体内容的分解 依据这些工作分解和工作界定 才可有序地进行项目的各阶段任务 各项工作 各个指标的实施控制 例 项目工作分解结构 WBS WBS举例 WBS与OBS的综合利用 责任矩阵任务负责人 工作由谁来负责 WBS OBS 例 某工程建设项目部组织 例 某工厂建设项目 业主方的项目经理部构成及任务 业主方项目经理部组织机构图 项目经理 设计经理 控制经理 采购经理 施工经理 1 工区项目工程师 2 设计总工程师 3 工艺经理 5 结构工程师 6 土建工程师 4 设计总监 7 其他专业工程师 1 计划工程师 2 造价工程师 3 财务经理 1 采购员 2 检验员 4 货运经理 1 施工工程师 2 造价工程师 3 安全工程师 4 其它工程师 5 其它管理人员 4 其它 3 催货员 例 一般土建项目 设计方项目部任务 例 一般土建工程 设计方的项目部任务 按业主要求完成咨询和设计任务 向业主收取服务费用 任务时间贯穿于项目各个阶段 咨询和设计任务分阶段完成 向企业提交管理费用 例 土建项目 承包商项目组织 例 某土建项目 承包商项目经理部组织形式 项目经理 现场执行经理 总工程师 责任工长 施工技术 质量管理 设备管理 合同及公共关系小组 施工安全 办公室 材料管理 安全保卫 后勤管理 日常事务 技术攻关 进度管理 财务 劳资 工程预结算 变更设计 财务会计 劳资管理 案例 某项目部的内部管理 项目经理部的规章制度 项目经理规章制度的内容包括 项目管理人员岗位责任制度 项目技术管理制度 项目质量管理制度 项目职业健康安全管理制度 项目计划 统计与进度管理制度 项目成本核算制度 项目材料 机械设备管理制度 项目环境管理制度 项目分配与奖励制度 项目例会及施工日志制度 项目分包及劳务管理制度 项目信息管理制度 项目经理部的工作内容 1 在项目经理领导下制定 项目管理实施计划 及项目管理的各项规章制度 2 对进入项目资源进行优化配置和动态管理 3 有效控制项目工期 质量 成本和安全等目标 4 协调企业内部 项目内部以及项目与外部各系统之间的关系 增进项目有关各部门之间的沟通 提高工作效率 5 对施工项目目标和管理行为进行分析 考核和评价 并对各类责任制度执行结果实施奖罚 项目经理部的解体 项目经理部作为一次性的组织 在对工程项目目标实现后应及时解体 项目经理部解体应具备下列条件 1 工程已经竣工验收 2 与各分包单位已经结算完毕 3 已协助企业管理层与发包人签订了 工程质量保险书 4 项目管理目标责任书 已经履行完成 经企业管理层审核合格 5 已与企业管理层办理了有关手续 主要是向相关职能部门交接清楚项目管理文件资料 核算账册 现场办公设备 公章保管 领借的工器具及劳防用品 项目管理人员的业绩考核评价材料等 6 现场清理完毕 任务单元三建筑工程项目经理 项目经理制自1941年于美国产生以来 在一些工业发达国家得到普遍推广 我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域 这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施 实施的是项目经理资质核准 项目经理是一个管理岗位 他的任务仅限于从事项目管理工作 项目经理的管理权限由其上级决定 项目经理包括业主的项目经理 咨询监理单位的项目经理 设计单位的项目经理和施工单位的项目经理 2003年国发 2003 5号文及建设部相关文件规定 我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定 4 3 2项目经理 1 项目经理制 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表者 项目经理对上级组织的责任 是保证项目目标符合上级组织的目标 利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 2 职责 权力 项目经理含义 制定项目计划 组织项目实施 领导项目工作 控制项目目标 项目团队的组建权 项目财务的决策权 项目实施的控制权 政治素质 领导素质 知识素质 实践经验 身体健康 2 主要职责 3 基本权力 4 素质要求 例 项目经理与企业职能主管的比较 施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度 它是以施工项目为对象 以项目经理为主体 以项目管理目标责任书为依据 以求得项目的最佳经济效益为目的 实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度 4 施工项目经理责任制 项目经理责任制的特点 1 对象终一性不管项目经理属于哪一类别 项目经理都是以项目为对象 实行项目产品形成过程的一次性全面负责 具有对象终一性的特点 2 主体直接性项目经理是项目的责任主体 权利主体 利益主体 是项目管理的直接组织实施者 具有主体直接性的特点 3 内容全面性只要在企业法人授权范围内 项目经理将对项目全面负责 具有内容全面性的特点 4 责任风险性项目经理是项目的第一责任人 项目实施成功与否的风险将由项目经理承担 具有责任风险性的特点 施工项目经理责任制应贯彻的原则 实事求是的原则 兼顾企业 项目经理和员工三者利益的原则 特别是在确定个人收入基数时 切实贯彻按劳分配 多劳多得的原则 责 权 利相统一的原则 责 权 利的结合应最终围绕组织的整体利益来进行 项目经理责任制的主体是项目经理 重点在于管理 1 2003年2月27日 国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定 国发 2003 5号 规定 取消建筑施工企业项目经理资质核准 由注册建造师代替 并设立过渡期 2 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年 即从国发 2003 5号文印发之日起至2008年2月27日止 过渡期内 凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员 经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理 过渡期满后 大 中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理 由企业自主决定 5 建筑工程施工企业项目经理的工作性质 3 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制 项目经理岗位是保证工程项目建设质量 安全 工期的重要岗位 4 建筑施工企业项目经理 以下简称项目经理 是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 5 建造师是一种专业人士的名称 而项目经理是一个工作岗位的名称 应注意这两个概念的区别和关系 取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求 但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定 建造师的执业范围相当宽 可以在施工企业 政府管理部门 建设单位 工程咨询单位 设计单位 教学和科研单位等执业 6 在国际上 施工企业项目经理的地位和作用 以及其特征如下 1 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 领导人 但它并不一定是 多数不是 一个企业法定代表人在工程项目上的代表人 因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大 2 他的任务仅限于支持项目管理工作 其主要任务是项目目标的控制和组织协调 3 在有些文献中明确界定 项目经理不是一个技术岗位 而是一个管理岗位 4 他是一个组织系统中的管理者 至于他是否有人权 财权和物资采购权等管理权限 则由其上级确定 1 项目经理在承担工程项目施工管理过程中 履行下列职责 1 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律 法规和政策 执行企业的各项管理制度 2 严格财务制度 加强财经管理 正确处理国家 企业与个人的利益关系 3 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 4 对工程项目施工进行有效控制 执行有关技术规范和标准 积极推广应用新技术 确保工程质量和工期 实现安全 文明生产 努力提高经济效益 7 项目经理的责 权 利 2 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中 应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同 与本企业法定代表人签订项目承包合同 并在企业法定代表人授权范围内 行使以下管理权力 1 组织项目管理班子 2 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系 受托签署有关合同 3 指挥工程项目建设的生产经营活动 调配并管理进入工程项目的人力 资金 物资 机械设备等生产要素 4 选择施工作业队伍 5 进行合理的经济分配 6 企业法定代表人授予的其他管理权力 7 项目经理的责 权 利 3 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面 其在项目管理方面的主要任务是 1 施工安全管理 2 施工成本控制 3 施工进度控制 4 施工质量控制 5 工程合同管理 6 工程信息管理 7 工程组织与协调等 7 项目经理的责 权 利 例 施工承包商项目经理的主要职责 1 建立以项目经理部为首的生产经营管理系统 实行项目经理负责制 项目经理在工程项目施工中处于中心地位 对工程项目负有全面管理的责任 职责2 例 施工承包商项目经理的主要职责 2 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律 法规和政策 执行企业的各项管理制度 严格财经制度 加强财经管理 正确处理国家 企业与个人的利益关系 职责3 例 施工承包商项目经理的主要职责 3 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 职责4 例 施工承包商项目经理的主要职责 4 对工程项目施工进行有效控制 按照有关技术规范和标准 积极推广应用新技术 确保工程质量和工期 实现安全 文明生产 努力提高经济效益 职责5 例 施工承包商项目经理的主要职责 5 项目经理在承担工程项目管理过程中 应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督 4 3 3项目部的组建 项目经理的素质 一头狮子带领一群羊 每只羊都变成一头狮子 一只羊带领一群狮子 每头狮子都变成一只羊 拿破仑 某公司承建一大型项目 抽调一批人员组建了项目经理部 李某公司工程部长期从事施工现场管理工程部经理 人员原部门职务人物特点现项目部任职 王某公司采购部从事采购工作多年 采购部经理有强大的关系网 张某公司预算部年轻的工程师预算部经理 赵某公司技术部年富力强的技术骨干项目部经理 案例 某项目部的内部管理 背景 王某 采购部经理 李某 工程部经理 赵某 项目部经理 施工初期 负面情绪 负面情绪 抱怨 工程部计划提交不及时 总是急需时才提出 王某 采购部经理 李某 工程部经理 赵某 项目经理 抱怨 物资供应不能按计划到位 耽误进度 施工中 希望得到项目经理的支持 希望得到项目经理的支持 张某 预算部 工作失误 导致当月从业主那里少得到30 预付款 突然遭遇建材市场材料短缺 工期很难保障 项目部可能因工期延误罚款而无法赢利 团队几乎丧失信心 士气极其低落 如果你是项目经理 怎么办 施工高峰期 后果 事件二 事件一 首先 向大家检讨自己对项目缺乏足够的前瞻性 为此承担主要责任 同时 鼓励预算部经理从容面对挫折 然后 告诉团队成员 相信自己和团队成员有能力战胜困难 合理组织团队成员解决问题 这时 项目经理出面了 王某利用他的关系网赊销了短缺的材料 李某发挥多年现场管理经验 合理调整进度计划 张某抓住业主失误多次索赔成功 不但弥补了以前的过错 还为项目部赢得了额外的利润 最后 工程按期完成 顺利竣工 工程质量得到了业主方赞誉 项目部获得了较好的效益 于是 项目经理管理素质主要包括两方面 即知识和能力 小结1 项目经理的管理素质 用于分析问题 用于处理变化 知识 能力 1 善于处理矛盾的能力 2 勇于承担责任 自如面对挫折和失败 3 容忍错误 4 熟悉中国的处世之道 5 具备良好的谈判技能 6 团结人的能力 小结2 项目经理的领导能力 能力 这个词来自于 拉丁语 conipetere 意为 在一起努力 与英文单词 竞争 competition 从同一词根演变而来 财务管理知识 经营管理知识 信息管理知识 为行动寻找 评估和组织信息 交流信息 解决问题 做出决策 推荐 监督和控制资源的使用 小结3 项目经理的知识结构 人事管理知识 你如何使自己成长为一个成功的项目经理 有什么规划 关于建造师 建造师资格是项目经理任职的基本条件 建造师考试制度 建造师执业资格制度暂行规定 人发 2002 111号 2002年12月9日发布 第一章总则第一条 第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包 施工管理的专业技术人员 第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度 纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划 第四条建造师分为一级建造师和二级建造师 英文分别译为 Constructor和AssociateConstructor 建造师执业资格制度 3 4 2建造师执业资格制度 第二章考试 第六条一级建造师执业资格实行统一大纲 统一命题 统一组织的考试制度 由人事部 建设部共同组织实施 原则上每年举行一次考试 第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作 统一规划建造师执业资格的培训等有关工作 第八条人事部负责审定一级建造师执业资格考试科目 考试大纲和考试试题 组织实施考务工作 会同建设部对考试考务工作进行检查 监督 指导和确定合格标准 第九条一级建造师执业资格考试 分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分 其中 专业知识与能力部分的考试 按照建设工程的专业要求进行 具体专业划分由建设部另行规定 建造师的专业 原来分为 房屋建筑 公路 铁路 民航机场 港口与航道 水利水电 电力 矿山 冶炼 石油化工 市政公用 通信与广电 机电安装和装饰装修14个专业类别 2006年12月12日建设部进行了调整 将原 房屋建筑 装饰装修 合并为 建筑工程 将原 矿山 冶炼 土木部分内容 合并为 矿业工程 将原 电力 石油化工 机电安装 冶炼 机电部分内容 合并为 机电工程 此次调整中未变动的专业类别有7个 公路 铁路 民航机场 港口与航道 水利水电 市政公用 通信与广电 调整后 一级建造师资格考试 专业工程管理与实务 科目设置10个专业类别 建筑工程 公路工程 铁路工程 民航机场工程 港口与航道工程 水利水电工程 市政公用工程 通信与广电工程 矿业工程 机电工程 3 4 2建造师执业资格制度 第二章考试 第十条凡遵守国家法律 法规 具备下列条件之一者 可以申请参加一级建造师执业资格考试 一 取得工程类或工程经济类大学专科学历 工作满6年 其中从事建设工程项目施工管理工作满4年 二 取得工程类或工程经济类大学本科学历 工作满4年 其中从事建设工程项目施工管理工作满3年 三 取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业 工作满3年 其中从事建设工程项目施工管理工作满2年 四 取得工程类或工程经济类硕士学位 工作满2年 其中从事建设工程项目施工管理工作满1年 五 取得工程类或工程经济类博士学位 从事建设工程项目施工管理工作满1年 3 4 2建造师执业资格制度 第十一条参加一级建造师执业资格考试合格 由各省 自治区 直辖市人事部门颁发人事部统一印制 人事部 建设部用印的 中华人民共和国一级建造师执业资格证书 该证书在全国范围内有效 第十二条二级建造师执业资格实行全国统一大纲 各省 自治区 直辖市命题并组织考试的制度 第十三条建设部负责拟定二级建造师执业资格考试大纲 人事部负责审定考试大纲 各省 自治区 直辖市人事厅 局 建设厅 委 按照国家确定的考试大纲和有关规定 在本地区组织实施二级建造师执业资格考试 第十四条凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年 可报名参加二级建造师执业资格考试 第十五条二级建造师执业资格考试合格者 由省 自治区 直辖市人事部门颁发由人事部 建设部统一格式的 中华人民共和国二级建造师执业资格证书 该证书在所在行政区域内有效 3 4 2建造师执业资格制度 第三章注册 第十六条取得建造师执业资格证书的人员 必须经过注册登记 方可以建造师名义执业 第二十六条建造师的执业范围 一 担任建设工程项目施工的项目经理 二 从事其他施工活动的管理工作 三 法律 行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务 第二十九条按照建设部颁布的 建筑业企业资质等级标准 一级建造师可以担任特级 一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理 二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理 建造师注册有效期为三年 期满提前三个月要再次办理注册手续 任务单元四建筑工程项目团队建设 任务单元四建筑工程项目团队建设 建筑工程项目团队建设的概念建筑工程项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门 建筑工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来 协调一致 以实现预期项目目标的持续不断的过程 建筑项目团队建设要求 建筑项目团队建设应符合下列要求 1 项目团队应有明确的目标 合理的运行程序和完善的工作制度 2 项目经理应对项目团队建设负责 培育团队精神 定期评估团队运作绩效 有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感 3 项目经理应通过表彰奖励 学习交流等多种方式和谐团队气氛 统一团队思想 营造集体观念 处理管理冲突 提高项目运作效率 4 项目团队建设应注重管理绩效 有效发挥个体成员的积极性 并充分利用成员集体的协助成果 建筑工程项目团队的特点 建筑工程项目团队有以下三方面的特点 1 伴随着项目的发展过程 项目团队具有一次性的特点 2 建筑工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标 3 建筑工程项目的整体性 复杂性要求项目团队具有良好的团队精神 常见的项目沟通问题 在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍 项目沟通中的常见问题包括 项目组织或项目经理部中出现混乱 总体目标不明 项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题 协调会议经常偏离议题 信息未能在正确的时间内 以正确的内容和详细程序传达到正确位置 项目经理部中没有应有的争执 项目经理部中存在或散布着不安全 气愤 绝望的气氛 实施中出现混乱 人们对合同 对指令 对责任理解不一或不能理解 项目得不到职能部门的支持 无法获得资源和管理服务 原因分析 1 项目开始时或当某些参加者介入项目组织时 缺少对目标 对责任 对组织和过程统一的认识和理解 2 目标之间存在矛盾或表达上有矛盾 而各参加者又从自己的利益出发解释 导致混乱 3 缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义 人们不清楚他们的职责范围 4 管理信息系统设计功能不全 信息渠道 信息处理有故障 没有按层次分级 分专业进行信息优化和浓缩 5 项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正 6 协调会议主题不明 项目经理权威性不强或不能正确引导 7 有人滥用分权和计划的灵活性原则 下层单位随意扩大自由处置权 8 使用矩阵式组织 但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来 9 项目经理缺乏管理技能 技术判断力或缺少与项目相应的经验 没有威信 10 高级管理层不断改变项目的范围 目标 资源条件和项目的优先级 项目团队文化的功能 1 项目团队文化为其成员提供了一种认同感 2 团队文化有助于使团队的管理系统合法化 3 团队文化澄清并加强了行为标准 4 团队文化有助于在团队内建立社会秩序 高效项目团队的文化特征 1 具有共同的项目愿景 2 优秀的团队领导 3 有效的团队成员 4 充分的沟通 情境小结 本情境在 建筑工程项目管理组织概述 一任务单元中 介绍了建筑工程项目管理组织的概念 建筑工程管理组织的职能 包括组织设计 组织运行 组织调整3个环节 并重点介绍了施工项目管理组织机构的作用 施工项目管理组织机构形式 包括工作队式 部门控制式 矩阵式 事业部式 的特征 适用范围 优缺点等 在 项目经理部 一任务单元中 介绍了建筑工程项目经理部的特点 作用 地位 阐述了建筑工程项目经理部设置的原则及项目经理部