太子龙服饰有限公司薪酬管理体系报告.ppt

华彩管理咨询 前言 本方案是在对太子龙深入调研 诊断 分析的基础上 结合太子龙的诊断报告和绩效管理体系方案设计而成 通过我们的诊断分析发现 目前太子龙公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪酬体系和激励型薪酬结构 同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性 因此 解决这个问题是本方案的基本出发点 同时 我们将结合太子龙未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势 以确保本方案的战略性和激励性 本方案设计思路如下 首先在深入领会太子龙使命和发展战略规划的基础上 确定太子龙未来的人才需求和人力资源战略目标 然后深入分析太子龙的薪酬管理现状和问题 针对太子龙现存的问题和太子龙未来发展的战略需求 提出薪酬体系的变革思路和对未来公司战略的实现的价值所在 最后形成可操作的方案 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路太子龙公司薪酬体系方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 太子龙人力资源薪酬管理的问题回顾 通过当时的调查结果可以看到 太子龙薪酬状况的整体满意度较高 尤其内部的公平性较好 但和行业相比也有部分岗位激励没有到位 总体而言 目前太子龙公司的薪酬体系存在以下三大主要问题 对于中层岗位和骨干岗位 薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得 薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间 也基本上没有形成有效的上升机制薪酬定位人为化严重 这样不能提供给员工一个有效的激励预期 也不利于优秀员工的保留薪酬整体缺乏可发展性 薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑 制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪酬调整模式单一 且薪酬调整缺乏透明度 二 薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统 没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例 不能达到对员工的最大激励效果 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全 偏重薪水 没有充分发挥福利的激励作用 同时薪酬福利管理的规范性有待改进和提高 薪酬没有和绩效考核结果挂钩 或挂钩力度太小 由于内部不平衡 绩效作用不明显 激励不到位 没有有效地拉开距离 杠杆手段没有发挥 薪酬与绩效的挂钩方法不透明 导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚 实际上导致浮动工资部分的激励性丧失 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则太子龙公司薪酬体系方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 本次太子龙公司薪酬管理体系设计需要重点解决的问题 思路一 通过建立多通道的晋升体系 设计个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构 着眼企业中的人员执行力提高 着重于专才和通才两种人才的同时培养 解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题 评价推动 培训与发展 资格标准 生涯牵引 上一级资格标准 专业通道 建立太子龙的多通道晋升体系 营销通道 举例 思路二 调整公司的薪酬结构 增加灵活性 体现出激励约束作用 发挥竞争性效应 工资 奖金 福利 股权激励 薪酬体系 构成 决定因素 固定工资绩效工资加班工资 年终奖特别奖励 法定福利公司福利 股票增值权股票期权股票分红权 知识技能岗位职责努力程度工作环境短期绩效长期绩效 员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献 例如 重大技术创新 年龄工龄对企业的价值 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 举例 思路三 将薪酬激励与绩效考核结果挂钩 使贡献和回报之间的关系透明化 绩效奖金表格占固定工资 态度 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 态度 10 注重奖励KPI和态度的分数达到4的优异者绩效不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 举例 太子龙薪酬管理体系设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平 薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向 个人能力激励团队责任激励企业业绩激励 薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡 法律法规企业制度 太子龙薪酬管理体系设计原则 基于战略导向的薪酬体系架构 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度 外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 社会与行业环境 法律环境 技术层面 制度层面 战略层面 现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层 管理层和员工适应变革和主动变革 并在企业内形成统一的价值观 使企业资源和人的行为形成一股巨大合力 驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境 在内部要创造一种人才成长的管理机制 薪酬制度是战略落地的有效工具之一 在战略指引下 制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度 薪酬设计技术是操作层面 应结合企业的战略和具体情况设计 避免陷入技术误区 太子龙薪酬管理体系设计原则 确定影响薪酬的因素 内部因素 外部因素 个人因素 企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观 工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别 地区及行业差异地区生活消费水平劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平 太子龙公司薪酬管理体系设计原则 四大关键要素 奖励的人适当 奖励的水平适当 奖励的事适当 奖励的方式适当 对高层管理者 中层管理者 业务人员 操作人员 支持人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可 建立分类分层的绩效评价系统 对不同分配对象的不同贡献形式 确定不同的评价标准 企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握 使企业即承担得起 又激励效果明显 分配形式有工资 奖金 股金 福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分配形式组合 太子龙公司薪酬激励系统设计原则 五大设计要点 薪酬总额与企业经济效益挂钩 依据不同职种之间的差异性 设计不同的薪酬结构 薪酬与绩效挂钩 注重关键人才的长期激励 加大绩效工资比例 增强考核力度 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则太子龙公司薪酬体系方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则太子龙公司薪酬体系方案概述详细方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 本报告涉及的部分概念 固定工资 本部分工资为一名正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的现金性的工作补偿 按月发放 浮动工资 根据员工考核期绩效表现 和公司目标挂钩 可以获得的现金奖励 基准工资 是与岗位级别相对应的薪资 岗位基准薪资是在标准状态下为各职位支付的薪酬总额 它由固定工资和浮动工资两部分组成 基准工资的水平应对应于公司保守目标的实现 年功工资 针对于员工在公司服务年限的长短给以的现金奖励 补贴和福利 是当某些条件发生时企业为员工支付的现金补贴 以及员工享受的非现金待遇等 年终目标奖金 公司根据年度经营业绩和管理效果给予的特殊奖励 是否发放及发放额度取决于公司在完成保守目标的基础上实现更高目标的情况 属于企业薪酬体系中的高弹性部分 面对公司全体员工 薪酬等级 根据员工所处的职位和岗位的不同 将公司整体薪酬水平分为12个等级 简称薪等 薪酬档次 在每个等级中划分出10个薪酬档次 简称薪档 太子龙公司薪酬激励系统设计流程 职位等级 职能种类的划分 任职资格标准 根据企业现实情况与业务特点 首先确认职位等级 清晰员工职业发展的通道 然后将企业员工分为若干类 如管理 市场 技术 作业类等 每个职位都有自身特点 根据职位要求 为每个职位编写任职资格标准 见 职位说明书 作为制定薪酬标准的主要依据 薪酬调整与决策 薪酬等级表 列出薪酬等级表 以及各个职位在薪酬等级表中的位置 企业整体 局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点 职位等级体系的设计 1 职位等级和职能种类的划分 职位等级体系设计说明 职位等级体系的建立 清晰职位层级相互关系和定位 同时也明确员工发展通道 为企业员工的职业发展提供了明晰路径对于某些高级专员的定位 可以定位于未来的管理储备人才在诸暨生产中心下设科长 原则上不设副科长 对于杭州总部的部门下 可以根据部门需要设置主管层级针对于目前太子龙的人员情况 很多中层管理人员并不能达到公司对经理职位的要求 所以可以根据实际能力安排在副经理层级并主持部门工作 待找到合乎要求的人选或者该管理人员的能力和经验达到经理职位要求时 再予以提升到经理职位 不同的职位等级在薪酬等级中的位置 仅做建议 不做刚性要求 职能种类的划分 1 职位等级和职能种类的划分 职能种类划分的说明 根据不同部门和岗位人员的工作特点不同 将太子龙公司的岗位划分为不同职能种类 未来太子龙公司的工作将围绕着产品开发设计 品牌 市场销售等几个核心业务职能展开 所以依据各个部门在业务流程中的作用和地位 又依次划分为市场销售支持 职能管理以及生产等几个职能层面 根据划分的职能种类不同 将有针对性的设计薪酬方案 以增强薪酬的激励作用和效果 随着公司的发展和核心业务模式的转变 相应的职能种类划分也应该作相应的调整 3 基准薪酬等级表 用EXCEL表先做 另外如果提出这个来 就要有依据或者怎么来说服对方 本EXCEL表格的数据是对应着员工的固定和奖励 不包括工龄 补贴 福利年终奖励等 对应企业的是企业保守销售目标 当企业保守销售目标没有完成时 是不会得到应有的绩效部分收入 这个表应该称之为基准薪酬表 对应企业保守目标 超过保守目标的应该是年终奖励部分 形成奖金总数 对中层按照比例点数分配 基层员工则依照情况发1 3个月工资 可以列出标准 这里又要和考核挂钩了 这个表应该不包括市场营销经理以下人员 另外出个市场销售人员固定薪酬表和提成方案 见EXCEL表 基准薪酬等级表对应的公司目标 考核中 个人成绩是要公司绩效和部门绩效结合起来 或者个人得分是部门绩效乘以40 个人得分乘以60 取决于不同员工担负的不同职位和个人情况 太子龙公司的工资水平调整应包括整体工资水平调整 局部工资水平比例调整和员工岗位薪酬调整三个方面 企业工资水平调整 局部工资水平比例调整 工资总额调整 工资水平调整 通过调整工资计提比例 根据物价指数 经营情况 公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例 以此提高或降低整体工资水平 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和固定 绩效薪点数比例不变的情况下 调整固定薪点值 可以改变员工固定收入水平 以应对物价上涨 消费水平增加等情况 整体工资水平调整 员工岗位薪酬调整 各职类的固定 绩效薪点数比例一般保持稳定 但是在有些情况下 可能需要对这个比例作一些调整由于企业战略变化 导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时 可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整 见下页 4 企业工资水平调整 调薪的情况应该是和企业目标的达成情况挂钩 未达到公司保守目标时不调整 仅作个别情况的处理 达到公司保守目标 参与调薪的岗位比例5 以下 达到公司二级目标 调薪比例10 以下 达到公司三级目标调薪比例20 以下 太子龙公司单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降 来调整员工岗位薪酬水平 从而实现工资水平的调整 员工岗位薪酬调整 任职资格等级变化 绩效考核结果 考核晋升 考试晋升 破格晋升 根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级 通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升 不受规定年限与考核累计分数限制 经过规定程序进行推行职资格等级晋升 根据年度考核结果调整员工薪档 4 企业工资水平调整 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路太子龙公司薪酬体系方案概述详细方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 太子龙薪酬体系设计思路总结 根据工作性质以及业务特点的不同 对不同职能类型的员工采取不同的薪酬结构 对不同类型的员工 固定工资和浮动工资的比例也不一样 总的原则是 管理级别越高 其固定工资的比例应该越低 针对不同职能类型设置相应的发放方法 对公司员工增设单项特殊奖励 包括合理化建议奖 先进工作者奖 最佳销售奖 优秀设计奖 特殊贡献奖 董事长特别奖 等 以表彰工作杰出的员工 对现有的津贴福利进行调整和完善 以满足企业发展的需要 同时达到激发员工工作积极性的目的 考勤 公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用 建议按现有规定执行 薪酬分类 薪酬方案 根据太子龙的战略需要和管理现状 太子龙公司的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案 本次咨询不涉及 但建议随着公司发展 应逐步考虑中长期激励措施 薪酬结构划分 高层管理人员 年薪框架 说明 基本年薪 属于管理者的固定收入 保证本人和家庭的日常生活收入 比例为基准薪酬表的50 绩效年薪 这是对管理者的长期激励 其发放与年度绩效考核结果挂钩 基准薪酬表的50 对应于企业最低目标 在此之上 对应于实现更高的企业目标 则对应于不同的绩效年薪 原则上按比例增长或按比例递增 福利 高层管理人员根据公司相关制度和规定享有福利和津贴 绩效年薪的操作 固定年薪按月发放 年终发放绩效年薪部分 企业实现保守目标 则按照保守目标对应的绩效年薪足额发放 对于保守目标以上部分的绩效年薪 发放三分之一 其他三分之二滚入奖金池 每年照此 但从第二年起抽出奖金池内奖金三分之一发放 如此不断流动 为企业服务满5年以上 在高管退休或者离职时可提取全部奖金池奖金 如果没有达到公司保守目标 则在奖金池内扣除相应罚款 薪酬结构划分 中层管理人员 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现中层管理人员固定和绩效的比例根据部门特点设置不同的比例年终效益奖金为特殊奖励 根据公司业绩完成情况综合考核确定 各个部门经理根据各自点数的不同获得相应奖金 见下页 适用人员 中层的经理和副经理 但不包括市场销售部门的副经理 薪酬框架 说明 薪酬结构划分 中层管理人员 注 1 对于部门副经理 其固定和浮动比例与该部门正职一样 年终奖金分配系数则按照该部门正职的系数乘以0 75计算得出 2 对于生产中心除生产管理部经理外的其他管理人员 建议按照年终双薪或者三薪情况 具体见后面说明 简单说明 薪酬结构划分 产品设计人员 薪酬框架 说明 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现对于基层员工 增加年功工资项目固定工资 岗位绩效工资 8 2建议在适当的时机 设置产品开发奖金 对特定产品的开发或者市场销售良好的产品的设计师给以必要的产品开发奖金适用人员 各设计人员 注 根据太子龙目前产品设计人员的现状 设计人员还只能按照营销支持人员对待 薪酬结构划分 市场销售人员 销售人员依照公司销售人员固定工资表格确定岗位固定工资对于基层员工 增加年功工资项目销售人员没有年终目标奖岗位固定工资表格见下页销售提成办法见下页适用人员 市场销售部副经理 市场专员 公司直营部人员 外贸拓展部人员 薪酬结构划分 市场销售人员 市场销售人员固定工资表 根据销售任务完成情况 分不同目标设置不同的提成标准 以提高销售人员的积极性 并形成销售人员提成制度 提成分开发放 按月发50 剩余50 进入奖金池 如果某月不能完成目标则相应抵扣 最终年底结算 要求年度目标分解到月 由于提成比例是随着销售量提高而提高的 所以在实际工作中应注意检查客户的销售情况和库存情况 以得到销售人员准确的销售业绩 提成方案 薪酬结构划分 营销支持类人员 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现对于基层员工 增加年功工资项目岗位固定工资 岗位绩效工资 6 4年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人绩效情况按照双薪或者三薪发放适用人员 营销策划部人员 销售支持部人员等 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 薪酬结构划分 生产计划和供应类人员 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现对于基层员工 增加年功工资项目岗位固定工资 岗位绩效工资 7 3年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人绩效情况按照双薪或者三薪发放适用人员 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 薪酬结构划分 职能管理人员 津贴和福利 薪酬结构 岗位固定工资 岗位绩效工资 年终目标奖金 年功工资 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现对于基层员工 增加年功工资项目基层管理人员岗位固定工资 岗位绩效工资 8 2年终目标奖金根据公司目标完成情况和个人绩效情况按照双薪或者三薪发放适用人员 行政专员 网络管理员 总务 人事专员 会计 出纳 计划统计员 图书资料管理员 图文档案管理员 办事员 投资管理员 战略管理和研究 科技管理员 质量管理员 薪酬结构划分 生产管理类和支持类人员 岗位固定工资和岗位绩效工资之和对应于企业保守目标的实现对于基层员工 增加年功工资项目科层管理人员岗位固定工资 岗位绩效工资 7 3基层管理人员岗位固定工资 岗位绩效工资 8 2年终效益奖金为特殊奖励 根据公司业绩完成情况综合考核确定适用人员 包括科层管理人员和各个科室人员 即除生产部经理外的所有的生产管理和生产支持人员 注 科层人员和主管层人员 以及经理助理人员等不参与年终奖金池的分配 和员工一样 根据公司效益 领取双薪和三薪 但同时 也应该有年功工资 或者说不把他们看作真正的中层管理人员 或者说是公司的人才储备人员 基层员工的固定 岗位固定工资 和浮动 岗位绩效工资 工资的比例关系总览 各岗位的 固定工资 绩效工资 薪点数之和由 太子龙公司岗位工资薪点表 确定 然后再按不同职类的比例拆分 年功工资 C 年功工资是随着员工在本企业工作年限增长而变动的薪酬部分 是对长期工作员工的一种报酬奖励方式 激励员工长期为企业工作 设计方法 年功等值增长法 5年 15年 年功工资 年功工资增长曲线 10年 20年 50 100 150 200 福利 E 福利框架 法定福利 养老保险 太子龙福利框架 说明 医疗保险 失业保险 公司福利 其他福利 劳保 培训 法定福利 公司福利 公共福利 法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利 包括养老保险 失业保险 医疗保险等太子龙应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险 公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者的一些福利项目 包括过节费等太子龙可根据公司情况设置其他福利 是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利项目 例如培训和劳保等太子龙可根据公司情况设置公共福利 太子龙福利体系建议一 保险 公积金等 太子龙福利体系建议二 休假 活动和培训 年终目标奖 基层员工 目标 解释 公司目标本部门目标个人目标 公司整体目标的实现情况 决定年终目标奖的基数被考核人所在部门的整体目标实现情况被考核人个人的年度KPI考核结果 基层员工考核结果比例 年终目标奖的基数为个人 固定工资 绩效工资 的1 3倍 具体根据公司当年效益和企业工资总额控制水平确定 年终目标奖的发放采取 部门目标与个人目标 考核相结合的方式 各自的比例如下图所示 个人目标的考核与部门目标完成结果挂钩后 根据考核结果排序 并根据情况奖励不同的月薪数目 对员工工作成绩的褒奖 建议设置单项奖励 先进工作者奖每年年终评比 用以奖励一年中工作业绩表现突出的基层管理以下人员 评比依据为一年的绩效考核成绩和能力态度考核得分 具体方法由相关部门自行制定 报总经理审批通过后执行先进工作者的比例设置建议约为人员比例的5 10 具体而言 每个部门1人 或者重要的关键部门2人 先进工作者的奖金额度为1000 2000元合理化建议奖用以鼓励员工参与公司管理 适用于基层管理以下 含科层管理人员 的所有人员合理化建议由公司高层管理人员集体评审 建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议合理化建议奖分三等 一等奖1名 奖金为1000元 二等奖2名 奖金为600元 三等奖3名 奖金为300元最佳销售奖针对销售人员的奖励 为了鼓励销售人员工作积极性 和保证销售人员的工作持续有效性 对年度完成销售任务最好的2 3名员工的特殊奖励由于公司采用提成制 所以最佳销售奖建议采用非现金方式 比如奖杯和奖状 带薪休假 双人旅游套餐 或者参加董事长家庭聚餐会等等方式对于以上公司增设的单项特殊奖励 以及其他的单项奖励 还包括优秀设计奖 特殊贡献奖 董事长特别奖 等 建议太子龙公司根据实际情况选择相应奖项 并制定相关制度 目录 太子龙公司薪酬管理问题的回顾太子龙公司薪酬管理体系的设计思路太子龙公司薪酬体系方案太子龙公司薪酬体系的管理和操作 实施新方案后在职员工薪酬的确定方式 原则 为保证现有员工的目前收入水平不受本工资方案的影响 在职员工的工资调整后与原有水平相当 首先确定每个岗位的薪等 薪档 从而确定每个岗位的岗位基准工资 并根据相关比例划分为固定工资和绩效工资 再根据年功工资规定确定年功工资 员工的总收入 基准工资 年功工资 年终目标奖励 补贴福利如果按照新方案确定的工资 基准工资 年功工资 年终目标奖励 补贴福利 低于原来工资 公司将根据实际情况给予或不给予调整 如果调整后的工资 岗位工资 年功工资 内部职称工资 高于原来工资 原则以调整后的工资为准 以上情况需由该员工的主管副总填写意见 提交总经理决策 在职员工薪酬确定后 根据绩效考核结果决定薪等 薪档的升降和内部职称工资升降 薪等 薪档的进入 薪等的进入 薪等 根据职类 职层划分表确定 主要根据现有工资水平 尽量按照各职类 职层薪等区间中的最低薪等进入相应薪等 尽量保证其上升空间 薪档的进入根据员工现有的岗位工资水平确定其薪档 有些极其不合理的 可以考虑调整本人现有工资水平 实行新方案后新员工的薪酬确定方式 原则 新进员工的试用期工资标准对高学历员工倾斜 加大人才吸引力 应届大学毕业生若暂时没有确定岗位的 统一制定试用期工资标准 新进员工的固定工资和绩效工资依据经验和能力情况确定相应薪等 薪档 试用期工资按照岗位工资的70 确定 有硕士以上学历或公司急需专业相关专