奇异公司组织变革之道.ppt

奇異公司組織變革之道 整理人 MarsKuo參考資料 1 複製奇異 勞勃 史雷特著 麥格羅 希爾2 Jack 大塊文化3 成功團隊的案例介紹 天下趨勢葛兆丹經理編著 一 原由 1 1981年起美國奇異公司CEOJackWelch曾經發動一連串十分有效的組織變革 我發現他的做法恰巧可以與國內高科技大型公司策略方針以及創新提案的現行做法相互延伸整合 而且其中一些做法可以強化公司內的Bottom up 因此有了這次的簡報 2 這個奇異公司的組織變革共有下列三大構面 1 高階主管委員會 CMC 2 克倫頓維爾開發管理學院 培訓中階主管 3 Work out 徹底討論 專案 1988年 二 成功團隊的案例介紹 GE I 1 成立120年的GE 創業之初 它定位在電燈泡 日光燈 發電設備供應商 伴隨發電技術從水力發電到火力發電 再到核能發電的演進 奇異認為不能單靠核能發電維生 必須轉移到其他方面 所以九十年代便開始走向服務業與製造醫療設備方面 2 再造大師JackWelch 任職期間1960 2001 1981 2001擔任奇異總裁 CEO 3 改革前後成效展現 1981GE總資產約US 130億2001GE總資產超過US 6 000億 二 成功團隊的案例介紹 GE II 4 改革後企業文化 鼓勵創新 容許失敗 5 核心價值 事實 品質 卓越 人力資源6 使命 正直 熱情 全力幫助顧客追求成功 創造出一個有 伸展性 讓員工興奮 不拘泥於形式 及彼此信任的環境 7 願景 成為市場領導 第一或第二 遠高於一般水準的投資報酬率 如必需達到18 19 的股東權益報酬率 明顯的競爭優勢 提供無人可及的價值 重新定義 1 把市場佔有率定義為10 以內 二 成功團隊的案例介紹 GE III 8 策略思考 你的事業全球地位如何 你的競爭對手在過去2年採取那些行動改變競爭情勢 你在過去2年作了什麼改變競爭情勢 你最擔心競爭對手在未來2年採取那些行動改變競爭情勢 你在未來2年打算如何超越它們的行動 三 GE組織變革架構與流程 GE組織變革三階段 1 企業主管委員會 CMC 由13個事業最高負責人和資深幕僚組成 每季開一次會 目的是建立信賴關係 所以開放坦白是唯一原則 2 克羅頓威爾訓練中心 Crotonvilleexecutivetrainingcenter 運用中心來建立中階主管和高階經營層之互動管道 3 work out 活動 運用活動來建立由基層向上的活力組織 五 work out 活動介紹 1 奇異推動 work out 活動的歷史過程 1989開始推動 方式是透過外聘顧問的引導讓員工暢所欲言 會議結束前80 員工建議案經主管當場認可後必須產生 行動清單 賦與員工權力消除不必要的工作 並引進外界的最佳實務 BestPractices 激勵進步 自1990年起成立一工作小組 針對先前明確定義的問題 成立跨功能小組 共同負責解決問題 此時並開始訓練自己人成為引導人以代替外聘顧問 1992年轉型為 改變加速計畫 ChangeAccelerationProgram 運用工作簡化活動培育新的主管類型 JackWelch認為所有的領導人都應該是 專業的變革者 而不只是經理人 Remark JackWelch曾說 信賴在企業中具龐大無比的力量 除非員工被公平的對待 否則員工是不可能盡其全力 為企業賣力 五 工作簡化 work out 活動介紹 2 工作簡化 活動的重點 活動方向 徹底扭轉公司僵化的階級制度 確實使經理人 主管 用心傾聽員工心聲與意見 使員工在決策過程享有發言權 建立 無界限文化 並形成 學習引擎 去除僵化的系統化 階級式管理模式 Remark 重點在於 主管言行一致的展現與親身投入 明確拔擢配合變革程度高的員工 去除抗拒變革的人員 以展示高層變革的決心 五 work out 活動介紹 2 work out 活動的重點 續 1 活動執行做法 所有員工一起開會討論 有時還包括客戶與供應商 快速且果決地找出最適對策 立刻行動 2 四大目標 建立信任感 向員工證明納諫的決心 打造信任基礎授權給員工 員工提案之決議能於會議中得到重視與落實執行 展現公司打破僵化現況的決心鏟除不必要的工作內容 去除讓員工痛恨多年的無意義動作或規範 使流程更為順暢營造無界限文化 拆除存在已久的高牆 包括主管v s部屬 各部門之間 以及任何阻礙公司快速反應 有競爭力的籓籬 六 work out活動如何執行 1 work out 活動的執行細節 1 參加對象 同一單位所有員工一起開會討論 包括高層與基層主管 基層員工 有時甚至包括客戶與供應商 一次約40 100人 2 時間 地點 時間與配置 為期二至三天 A 前兩天由外聘顧問帶領 單位主管除了開場白說明議題之外不能在場 以免影響開放 使與會者有顧忌 鼓勵與會基層員工能真實開放地說出心裡的話 B 第三天開始彙整提案 高層與單位主管於最後幾小時才現身 且必須真誠認真地聆聽與會者所提出的各項建議 然後當場對所提建議立即決行與否加以判斷與承諾 經統計 會議結束前約有80 建議案可以產生 行動清單 地點 一定在公司以外的地點舉行 例如飯店等等 如此可避免受到日常工作干擾 但也不要距離太遠 以茲緊急應變 六 work out活動如何執行 1 work out 活動的執行細節 續 3 討論議程 從四個構面評估所屬單位 報告 報表 會議 評估衡量標準 簽核批准 以上四個方面那些合理 那個不是 什麼事情步驟是應該 可以去除的 卻又不會阻礙公司前進的步伐 議題儘量簡明易懂 聚焦於切身問題與日常工作所面臨的問題上 對平日習慣的做法重新檢討 質疑其價值 以去除延宕效率的積弊為目標 4 初步效果 預期目標 初步效果 員工越來越有自信面對主管 開誠布公程度越高預期目標 將速度 簡化與自信注入公司的運作中 六 work out活動如何執行 3 Mars對 work out 活動執行的建議參加對象 一開始因對此法仍然不甚熟悉 故建議先挑選一至二個單位進行 TryRun 以求降低風險 以及能夠逐步修正的機會 對象挑選方式 建議採用實驗 對照組的試辦方式 選出一個其主管觀念較新而靈活的單位 另一個則其主管為平均水準的單位 此兩個設定為實驗組 其他單位則以一般方式進行workshop 如果試驗結果明顯與其他單位有所差異 則可在必要的修正後全面推廣 但若無明顯效果 則審視是否有修正的可能與必要性 再決定下個步驟 後續強化建議 若有效果 接下來可對聚焦型訓練強化員工能力等其延伸專案進行接續串聯規劃與執行 1 Plan Step1 成立工作團隊 七 work out活動執行細節規劃 召集人 秘書組 試辦單位 試辦單位 Remark 選定執行部門一開始因對此法仍然不甚熟悉 故建議先挑選兩 三個單位進行 TryRun 以求降低風險 以及能夠逐步修正的機會 試辦單位 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 挑選參加人選 一次約40 100人A 由於是一整天的連續活動 為求儘量避免對生產或服務客戶造成不當影響 建議以最低留守需求的原則下盡量出席 或是提前安排其他部門人員在詳實交辦前提下代理 抑或尋覓生產較不急迫 負荷較輕時舉辦 B 因需對於工作有經驗與體會 故盡量邀約年資較深的員工出席C 給予選擇參加與否的自由 這是變革成功與否的重要關鍵 我們可以宣揚活動的意義與價值 因為此活動目標在於工作改善 且更關係到員工自身的學習與成長 在此仍須由受邀者自行決定與會與否 但必須事先回覆是否出席 D 分組原則 共分為四組 每組約八至二十人 組內成員須是同一Level的 以免上下壓抑的情況出現 分組討論時分別在相鄰但分隔開的不同會議室中進行 以利輔導員快速穿梭照料 七 work out活動執行細節規劃 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 發信給受挑選參加人選 二 work out活動執行細節規劃 寄給願意出席會議的人員說明開幕式將在何處舉辦等細節 為邀請函告知候選人開會時間 請他們空出這一整天與會與否由受邀者自行決定 但必須事先回覆是否出席 說明活動的意義 價值 期望產出與會議內容 第一封信 第三封信 第二封信 摘自 複製奇異 勞勃 史雷特著 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 確定議題方向 A 部門或個人work out a 一般重點在於工作流程 包括有 報表 簽核流程 operation流程 changeflow等等 但每個部門都有其個別差異 須依部門特性加以調整 例如 b 奇異是從四個構面評估自己所屬單位 報告 報表 會議 評估衡量標準 簽核批准 以上四個方面那些合理 那個不是 什麼事情步驟是應該 可以去除的 卻又不會阻礙公司前進的步伐 B 跨部門流程串聯 先從自己本身檢討起 有無與其他人員部門或客戶 供應商銜接不順之處 最終目標是成為 無界限組織 C 其他 二 work out活動執行細節規劃 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 會議地點安排 一定在公司以外的地點舉行 例如飯店等等 如此可避免受到日常工作干擾 但也不要距離太遠 以茲緊急應變決定會議中服裝規定 為求淡化部屬與主管之間的差別與隔閡 因此不論是基層員工或經理人 均須穿著便服參加會議 以舒適輕鬆為原則 像是牛仔褲 運動服 T恤等 七 work out活動執行細節規劃 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 單位主管進行準備事項 A 定出挑戰主題 議題方向 B 定義期望產出之目標 C 公司 部門對員工的承諾與願景進行說明 D 分析該部門的優缺點 機會與威脅 並闡述將如何配合公司未來之整體策略的構想 E 傾聽 接納建議以及正面回應的心態與技巧 如肢體語言等 二 work out活動執行細節規劃 Remark 高階主管必須向各單位主管明確要求 若企圖干涉此項會議 活動的進行 將危及他 她 自身的事業前途 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 其他準備事項 A 外聘顧問選定 將活動交由外聘顧問帶領 單位主管除了開場白說明議題之外不能在場 以免影響開放 使與會者有顧忌 鼓勵與會基層員工能真實開放地說出心裡的話 B 機動加入參與者之安排 在分組討論過程中 安排半天時間召集原本留守公司的單位同仁加入一同討論 C 緊急工作訊息傳遞人員安排 為避免與會者開會時或休息時間處理不甚緊急的公務 同時也避免真正緊急的公務未被即時處置 D 能與公司連絡的熱線電話 可隨時自公司得到討論用參考資訊以及傳遞緊急公務訊息 E 安排不同部門各領域專家遠距與會 固定時段在公司接受諮詢 F 現場記錄人員之安排 參與者之外的速記能力夠格的記錄人員 二 work out活動執行細節規劃 1 Plan 續 Step2 會前準備 工作項目列舉 續 其他準備事項 A 外聘顧問選定 a 選定條件 非屬於公司體系內 受過專業訓練 擁有豐富輔導與訓練相關經驗 具備宏觀企業經營眼光 b 任務範圍 暖場的角色 使 工作簡化 進行得更順暢 鼓勵與會者能自由坦誠的發言 在分組討論時確保討論內容保持切題 棒球主審裁判的角色 避免有人霸佔住整個討論 或是對別人大小聲 因會議時間有限 不夠處理所有必須解決的問題 故須協助與會者決定出問題的優先順序 以確保最重要的問題最先被處理 協助與會者彙整所討論出來的建議與結論 安排活動最後主管面對與會者 在開放且和諧的氣氛中交換意見並決定提案決行與否 七 work out活動執行細節規劃 1 Plan 續 Step3 議題排列順序技巧 就提出的議題依如下表格加以分類 二 work out活動執行細節規劃 不常發生 不易發現 處理後也沒什麼價值的議題 對待規則 完全丟棄 不難處理 處理之後價值卻不高的議題 對待規則 立刻當場處理 建立信心與信任感 不難處理 處理後價值很高的議題 對待規則 立刻當場處理 建立信心且高獲益 處理困難 處理價值也高的