如何运用项目管理技能强化流程改善绩效.ppt

如何运用项目管理技能强化流程改善绩效 讲师简介 学历 美国查浦曼大学工商管理博士 同济大学高级企业管理研究班 中国生产力中心经营管理顾问师 台湾师范大学工业教育学系 经历 1988国际技能竞赛一般板金组 第一名 金牌奖 台湾普敬精密科技股份有限公司 总经理 大陆普进科技股份有限公司 总经理 天和工程企业有限公司 管理咨询顾问 专职顾问与讲师 五年 中国市场总监业务资格认证培训 上海中心课程总监 上海德人都高级人才顾问公司 高级顾问 上海市高复管理咨询有限公司 培训师 专精科目 连锁店店长经营与管理 领导力与激励技巧 团队动力与管理实务 5S管理实务 团队共识建立与经营 项目管理与执行实务 工厂建厂环境评估与建厂规划执行 时间管理与工作安排 有效的会议技巧 工厂绩效管理与生产流程改善 生产流程管理 敏感度训练 开拓开阔的视野 一 企业面临环境的竞争压力信息飞速改变的压力科研技术进步日新月异市场由区域竞争发展到全球化竞争全球性知识 技术 劳务流通频繁与迅速产品生命周期越来越短人才知识资本型市场的崛起 开拓开阔的视野 环境的竞争 二 企业营运目标 贯彻企业愿景与公司经营理念达成 超越 企业销售 利润目标培育 组建具市场深度经验团队提升企业服务价值 客户满意与忠诚度积极培训基础人才养成提高新产品效率 争取向外市场拓展市场 开拓开阔的视野 企业愿景 开拓开阔的视野 企业经营的目的 追求发展 维持生存 持续改善 创新求胜 强化优势 满足需求 创造性的思考 九个圈圈 创造性的思考 突破传统的框架开发创意的作为 改变还有什么不同 1 数量改变 多一点 少一点 2 方式改变3 人员改变4 环境改变5 时间改变6 颜色改变 创造性的思考 创意与反思 面对问题时你作了哪些思考动作 提出多少策略可供选择 领导者不要仅在乎属下 别人身上的小木屑 而忘却了自我心中的大梁 平面思考 空间思考 掌握大未来环境 掌握大未来环境 满足内外部需求 组建执行力团队 深具创新的企业文化 价值观 竞争大未来 突破传统的框架 绩效导向的营销团队培训 满足自我实现的可能性 不要以为你掌握了今天的资源 就可以确保明天的成功 因为别人可能会以完全不同的想法来颠覆市场 改写游戏规则 不要以为未来是现在的延伸 它事实上可能是一个完全不一样的状况 当你在为未来作准备时 不是为产品或服务作准备 而是要为企业的能力作准备 竞争大未来 为未来作准备 PRICE COST VALUE V C 竞争大未来 企业竞争模式 V P P C 范畴经济 规模经济 网络经济 影响企业的 三股力量 企业 市场顾客 竞争 变化 企业营运现实 生存压力竞争越来越剧烈 竞争力核心优势差距越来越小 差异化调整速度越来越一致 反应速度运营规模越来越一致 经济规模客户要求越来越高 需求周期超额利润越来越不存在 微利时代 企业经营所面临的 竞争环境 企业经营管理活动 流程管理 品质管理 BPR BusinessProcessReengineering 业务流程重组 企业流程改造 企业流程再造 企业流程改善 等 名称虽不一 但其中心观念相近 均是以流程为改善企业营运绩效之对象 以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织 BPR BusinessProcessReengineering BPR的主要原则有三 1 以顾客为中心 全体员工建立以顾客服务中心的原则 2 企业的业务以 流程 为中心 而不以一个专业职能部门为中心进行 一个流程是一系列相关职能部门配合完成的 体现于为顾客创造有益的服务 3 流程 改进需具有显效性 改进后的流程提高效率 消除浪费 提高顾客满意度和公司竞争力 降低流程成本 企业流程改造BPR 观念 分工非分家的作为 强调全流程的绩效观点 取代以个别部门或活动的绩效评核 以顾客为先的服务思维 强调顾客附加功能 藉此提高对顾客服务的满意度 强调重新思考流程的目的 使各流程的方向和经营策略方向能更紧密配合 不流于依法行事或官僚体制作为 强调IT工具的重要性 以取代人工操作 重视逆向思考 以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务 企业流程改善BPR 观念 台积电 虚拟晶圆厂 从1997年 台积电董事长张忠谋就开始思索 如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业 于是提出 虚拟晶圆厂 VirtualFab 概念 透过网络 把晶圆厂搬到IC设计客户的后院 虚拟晶圆厂 成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略 企业流程改造BPR 特征 可衡量的投入 增加价值 可衡量的产出 可重复的过程 具体负责担当者 具时证性且可延续 流程控制的 四大准则 所有权与责任 供给与需求 成果与衡量 改善行动与维持成果 流程控制的准则 所有权与责任 所有权与责任 供给与需求 成果与衡量 改善行动与维持成果 所有权 责任 权责相符 为何需要流程所有人 所有权 责任 权力分工与协调确保流程运作持续不断的改善建立能延续成果的机制 所有权 责任 所有人的甄选原则 流程中的关键部门适当的层级能为成败负责唯一的协调能力强 所有权 责任 所有人的责任 了解整个流程建立流程小组成员例行 问题 目标确保流程管理满足客户需求控制与维持改善与变革 所有权 责任 所有人的权力 流程资源的分配流程小组成员的绩效考核 所有权 责任 须获高层的支持 必须获得高层对流程所有人应有的支持管理资源的优先分配财务上的支援流程所有人的地位认可排除干预事件扩大时的后援 流程控制的准则 供给与需求 所有权与责任 供给与需求 成果与衡量 改善行动与维持成果 供给与需求 需求的要素 双方同意书面化 供给与需求 订定需求的步骤 了解需求确认需求转化为可衡量书面化再次确认 供给与需求 進一步思考 我的產出如何被使用 如果不符需求會造成什麼影響 為了確保需求 我們該衡量什麼 針對目前與需求的差距 該如何改進 流程控制的准则 成果与衡量 所有权与责任 供给与需求 成果与衡量 改善行动与维持成果 成果与衡量 重要性 检查是否符合需求 检查是否还有可以改进之处 检查流程是否在不断的改善中 确认问题点 成果与衡量 注意事项 不可过度成本 影响性的考量不作为决策依据之衡量价值低 流程控制的准则 改善行动与维持成果 所有权与责任 供给与需求 成果与衡量 改善行动与维持成果 改善行动与维持成果 需求原因 克服缺陷改善品质提高生产力简化操作 企业变革提高效率降低成本 改善行动与维持成果 问题的来源 内部衡量客户反应供应者反应 改善与维持 导入流程管理的步骤 六大阶段 S1构思设想S2项目启动S3分析诊断S4流程设计S5流程重建S6监测评估 导入流程管理的步骤 S1构思设想 S1A1得到管理者的承诺与愿景S1A2发现业务流程重组的机会S1A3认识IT IS的潜能S1A4选择流程 导入流程管理的步骤 S2项目启动 S2A1通知股东或决策者S2A2成立重组小组S2A3制订项目实施计划S2A4分析外部顾客需求S2A5设置业务流程重组绩效目标 导入流程管理的步骤 S3分析诊断 S3A1描述现有流程S3A2分析现有流程 导入流程管理的步骤 S4流程设计 S4A1分析并定义新流程的初步方案S4A2建立新流程的原型与设计方案S4A3设计人力资源S4A4信息系统的分析与设计 导入流程管理的步骤 S5流程重建 S5A1重组组织结构及其运行机制S5A2信息系统的实施S5A3员工培训S5A4新旧流程切换 导入流程管理的步骤 S6监测评估 S6A1评估流程的绩效S6A2转向连续改善活动S6A3全面质量管理 导入流程管理的实施要点 建立共识流程盘点流程分析与改善流程管理自主化 导入流程管理的实施要点 建立共识 全员品质意识的教育 品质的发展与趋势 产业标竿 品质的范围品质与流程的关系品质成本 导入流程管理的实施要点 建立共识 团队运作技巧的的训练流程管理的基本认识 导入流程管理的步骤 建立共识 团队形成 团队共识形成 需求 基本模块 团队形成过程 流程的四个基本概念 T Q C S 流程管理的基本认识Time时间Quality品质Cost成本Service服务 导入流程管理的实施要点 流程盘点 成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键流程的选定成立流程小组建立流程基本数据 导入流程管理的实施要点 分析与改善 流程现况数据搜集流程需求调查 表 品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距 组织生命周期发展阶段图 改善与维持 流程基本数据表 流程名称流程使命重大管理课题流程目标 流程范围起点包括终点不包括流程负责人 部门 职称 相关人员 部门 职称 流程基本数据表 范例 流程名称 办理住院手续流程使命 使病患能快速完成住院手续重大管理课题 目前只有39 能在30分内办完流程目标 95 能在10分内办完流程范围起点 确定住院包括 办理手续 住院前例行作业终点 接送病患不包括 门诊流程 急诊住院流程流程负责人 医疗事务部 主任相关人员 外科 主任 护理部 组长 病历室 专员 另类思维方式 Question 讨论 影片中有几种角色 您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻 您觉得影片中运用了哪几种沟通方式 整个影片带给您什么 沟通的启发 另类思维方式结论 Howcanyouencourageachild 你会运用什么方式治疗这个小孩 Useyourimagination 仅运用所知的思维方式 林文田上海市高复管理咨询有限公司培训师 项目管理与领导系统 海尔 张瑞敏的管理方式 管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台 以激励员工发挥其潜能 追求创新与卓越 PMP ProjectManagementProfessional项目管理原子弹研发计划登月计划 缘由 项目管理经理PMP 公认为极有可能取代MBA 成为各大公司争夺的热门人才 2002年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业 美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业 取代MBA 在一定的时间内 利用有限的资源 达成一特定明确目标的一系列活动 项目管理的定义 判断项目具备的条件与准则 具备的条件 一 进度管理 控制流程进度 二 资源管理 资源运用 人力资源运作 成本控制管理 三 品质管理 具可衡量标准的品质管理计划 项目管理与日常工作的区别 项目组织与一般组织的区别 矩阵型组织结构 项目管理的六大要素 矩阵型组织结构 项目管理的黄金三角 时间管理 成本管理 品质管理 项目管理的黄金三角 时间管理 如何计划安排进度 如何控制进度 如何有效依据预定进度完成项目计划 项目管理的黄金三角 时间管理 事件配置 人员调配 项目管理的黄金三角 成本管理 资源运用如何掌握资源 如何取得资源 如何有效运用资源 如何建立预算 如何掌握预算 如何有效控制成本 项目管理的黄金三角 成本管理 项目管理的黄金三角 品质管理 如何建立品质意识 如何制订品质标准 如何建立TQM全面质量管理架构 项目管理的黄金三角 品质管理 戴明品质管理 PDCA循环的步骤和方法 戴明品质管理 品质管理 戴明环 PDCA的八个步骤 项目经理如何看待项目管理 一种管理方法的体系完整的一套工作流程技能与手段的结合一种整体的团队工作解决问题的工作气氛 项目管理与领导系统 项目管理与领导系统 一 项目管理的挑战二 项目管理经理人的七项技能三 项目管理的流程四 项目管理的生命周期五 团队建立与沟通机制六 经营项目成功的五项秘诀七 项目实践后的评估 项目管理与领导系统 一 项目管理的挑战不确定的环境 完成明确的任务 项目如同在流动的砂土中建造房屋 如何管理项目的未知数 现有的管理工具是否具足 项目规划时很多事情必须依赖 猜 面对未知因素的分析流程 项目管理与领导系统 二 项目管理经理人的七项技能1 卓越的沟通能力2 健全的组织能力3 建立团队4 领导能力5 应付不同环境的应变能力6 专业技术能力7 化烦为简 项目管理与领导系统 三 项目管理的流程1 厘清主要问题与意见 问题分析与解决 2 界定最佳解决问题的方案 方案决策 3 厘清任务范畴与资源需求 范畴管理 4 准备控制间表与资源配置计划 目标管理 5 预估项目成本与分析项目预算 成本管理 6 建立风险评估机制与利害团体关系分析 风险管理 7 控制流程系统与会议沟通协调 品质管理 8 有秩序的结案管理 回馈与分享 项目管理的流程 项目分解结构的形成思路 项目管理的流程 工作分解结构WBS 项目管理的流程 WBS列表表现形式与展开 项目管理的流程 项目网络图 PERT图关键路径 项目管理的流程 活动时间估算与计算 PERT图 计划评核技术 项目管理的流程 活动时间估算与计算 PERT图 计划评核技术 符号说明 浮动时间 项目管理的流程 活动时间估算与计算 PERT图 计划评核技术 FS 50 SS 5 FS 5 FS 5 EF ES DU 1 LF LS DU 1 说明 ES B EF A 1 ES F EF B 1 50ES C EF B 5 C在B开始之后5天开始 SS 5 ES D EF C 1 5 ES E EF D 1 项目管理的流程 活动时间估算与计算 PERT图 计划评核技术 实作练习演练 项目管理与领导系统 四 项目管理的生命周期方向 道路对了 路再遥远也会到达 生命周期前 项目管理必须注意的三件事 1 目的 范畴是什么 2 懂得如何运用取舍作决策 3 严重性与急迫性的分野 项目管理与领导系统 四 项目管理的生命周期 项目管理与领导系统 四 项目管理的生命周期 项目管理的五个过程 阶段性运作流程步骤 项目生命周期某一阶段各过程之间关系 项目管理与领导系统 四 项目管理的生命周期 项目管理的五个过程 阶段性运作流程步骤 项目管理与领导系统 四 项目管理的生命周期 项目管理的五个过程 项目管理与领导系统 项目管理生命周期各阶段的风险 项目管理与领导系统 项目风险应对措施管理 项目管理与领导系统 项目风险控制流程图 企業工作流程改善 個人面臨的問題 就學 就業選擇 婚姻與家庭和諧 家庭與事業均衡 工作次序選擇 人際關係和諧度 購屋 其他 企業常面臨的問題 根留台灣或追隨市場與競爭優勢 穩步經營或突破 創新 冒險 產業價值鏈整合或一條龍政策 企業用人決策 企業銷售渠道選擇 其他 企業問題的特性 未發生但預期會造成挑戰 Sorting 發生中造成困擾 Hold 已發生未解決 Tracing 具普遍性 會影響全體可以改變或解決的有實例或前例可循的經常伴隨危機與機會現象與根本原因容易混淆 問題 現象與癥結 問題意識的特徵複雜性 Complication 相干性 互動性 Relatedness 問題現象可觀察 可感覺的困擾對現象採取作為 通常無法解決問題問題癥結UnderlineContradiction問題背後的原因原因消除則原來的問題即可真正消除 問題的冰山 常見的問題解決回路 問題現象 假設方案 問題分類 找出原因 排列順序 評估測試 調適修正 行動方案 現象與根本原因實例 表面現象員工離職率高業績逐漸下滑生產良率過低中堅管理斷層邊際利潤不高研發進度落後互動溝通太差 根本原因 解決對策順序判定原則 重要性可控性困難性急迫性成本性效益性 中國人解決問題的習慣 地位 官大學問大 直覺 第六感 經驗 倚老賣老 求神問卜拖延 失敗的問題解決歸因 未明確定義問題 就妄下解決方案未分析現狀 就憑經驗下解決方案對於問題與原因之總體思考不周全未明確訂立改善的目標與解決對策對於決策之執行成果未做追蹤確認未將有效的解決方案形成作業標準 成功者與失敗者的差異 成功者解決問題 失敗者被問題淹沒 問題分析與解決十大步驟 分析問題的基本工具 創意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析 有競爭 分析型問題分析工具魚骨圖法系統圖法原因確認工具消去法柏拉圖法關連圖法 問題改進流程結構 工作改善 工作改善的目的 對工作的細部內容加以研究 分析 以便管理人員可以有效運用人力 設備與材料 創造企業最大經營效益 工作改善的原則 快 省時 省力優 更有效廉 成本下降 進行改善的動力 需要創造性張力檢視目標與現況的差距 理想與現實的差距 工作之作法是否可以再好一點 為了自己的好處 由自己來做改善 改善不代表不好 而是為求更好 工作改善 善用提問 如何提問5W 2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊 抽象的問題避免一次問好幾個問題避免帶成見來問問題避免引導式問題 改善會議 誘導討論的要領 讓大家都能夠有機會發言可轉問其他人的意見任何意見都是好的觀點給予充分的時間發表避免提出自己的意見適時地做段落總結邀請個人間討論 工作改善的五步驟 分解自問展開書面實施 工作改善的五步驟 I 1 從工作分解中展開細部分解詳細紀錄所有的工作細目 從流程圖到場佈圖 發現以前沒注意到的細節2 自問5W2H找出現行瓶頸和初步構想 工作改善的五步驟 II 3 集思廣益地利用構想展開新作業方法 決定作業的有利順序刪除合併重組簡化4 標準化 書面化新方法的細目 工作改善的五步驟 III 5 實施新作業方法讓上司了解新方法取得相關主管同意進行新方法教導持續尋求改善 標準化 利用前例 表格化 範例合併工作 集合 合併相關工作一次完成重新分配 授權 重新分工 委外承包安排最佳工作環境善用設備 善用工具事先準備 相關資料手段要配合目的 簡化程序 只做達成目標的事定期追蹤檢討 工作改善的方法 認識提案改善制度 目的 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活