如何成为一个优秀的管理者.ppt

如何成为一个优秀的管理者 二零零一年 欧杰 一 管理的方式 八 消除思想压力 积极面对变革 七 个人绩效的衡量与监测 六 鼓励下属取得优异成绩 五 委派任务 四 设计目标 三 当好教练 二 领导风格 一 管理的方式 武断管理哪一种是完成任务的最佳方式 不同的人会有不同的回答 有的人认为管理就是指挥他人 不是和他们一起动手 这种武断的管理方式或被称为 X 管理理论 它认为 人生来消极懒惰 不驱不动 这种以恫吓胁迫的方法往往会立即生效 但问题是你对这样完成的任务质量满意吗 不管你愿意不愿意 我们就要这么办 只要我在这个位置上 否则 如果再搞得一团糟 我就让你卷铺盖走人 温文管理在管理上 有些人走向另一个极端 认为管理要温文尔雅 这种 Y 管理理论认为 在工作上积极向上 努力进取是人的本质 作为主管对下属的内心世界的变化要十分敏感 千万不要打乱他们平静心情 影响他们的切身利益 喔 你的报告有点小问题啊 数字都搞错了 不过 没关系 你看 有必要再改一下 下一次在数字上多加小心就是了 恰当的和谐管理优秀的管理者都会认识到 不一定只温文而雅 也不必在任何时候都说一不二 恰当的方式才得人心 如果你的下属工作勤奋 尽职尽责 无紧急事务劳你大驾时 你可以坦然处之 放手让他们去干 这不但会使你的下属增加责任感 而且你还可以集中精力处理更高层次的问题 完美的主管 授人以鱼 不如授以渔 这就是管理下属工作的本质所在 你如果大 小事都作主 做下属自己也能够做的事情 将整个公司或部门的担子都压在你一个人身上 你的下属永远学不会独立完成任务 他们试一试就放弃了 你一心一意想获得全胜 但影响了你下属的成长 团队效率不高 其害处可想而知 传统的管理职能 计划 组织 领导 控制 新的管理职能是 注入活力授予权力进行支持互相沟通 注入活力 优秀的主管给予下属的力量要远远大于他们在工作中所消耗的 杰出的主管是公司发展的催化剂 他们是公司发展通路上的桥梁和隧道 善于发现下属的潜力 予以激发 使之扩大 得以释放 并且保持这一最佳状态 帮助你的每一位下属去建立一个美好的画卷 看着这美丽的画卷 他们会心情充满喜悦和活力 成功的经理善于勾划出美好的企业远景 鼓励和激发大家释放出无穷的力量 以达到最佳绩效 绩效好了 远景就不远了 授予权力 优秀的主管允许下属办大事 这是管理的一个重要职能 如果是单枪匹马 最杰出的主管也难以成功 为达到工作目标 主管依靠来自下属的能力 有效的管理是使每个人努力 进而达到共同目标的杠杆 如果你总是帮他们干那些他们应该干的活 你不但失去下属给你的杠杆 而且你会疲惫不堪 给予支持 长期以来 经理的工作是发号施令 要求他人紧跟其后 如果有人不遵守命令 就让他责任自负 现在 情况发生了变化 经理的工作不再是监视下属和充当办公室警察或 法场执行官 什么的 在越来越多的情况下 主管们应该是 教练 在这样的环境里下属会感到受到重用 工作更有干劲 互相沟通 毫无疑问 互相沟通是每个企业的生命线 主管是上下关系的纽带 你必须对你要交代的工作与下属沟通清楚 他们不知道其重要性 就不能按计划的日期完成 二 四种领导风格 如果你想成为高效率的主管 仅采取单一的领导方式是不行的 你必须根据不同的下属或不同任务采取不同的领导方式 指令方式 指令型的领导方法是直接告诉下属 做什么 什么时候做完 在什么地方做 怎样做 这种方式适合于熟练员工所操作的熟练工作 新员工所操作的简单工作 全权委托 主管在给下属提供了一般性的指导和帮助以后 就开始分配任务了 这种方法对那些有勇有谋 效率很高的员工最有效 那些个别已达到颠峰状态且能委以重任的下属几乎不需要上司的指导就可完成工作 引导方式 当一个下属仍然需要在技术上给予指导 需要更多的支持和鼓励来完成任务 他们往往对这些工作不知所措 同时会失去工作的热情 并且容易产生失落感 举例 那些正在学习组装超级优质产品的员工们 正在遵照你的指标 全力独立完成任务 尽管努力将他们组装成型 但最后一道工序太复杂了 所以他们仍旧功败垂成 作为一名主管 你应该经常视察下属的工作 一但了解他们需要你的帮助来完成任务时 你应给予指导 可能你必须一步步地帮助他们 或只需澄清一两个疑点而已 谨记 你不要等着他们来求助于你 那样会使他们觉得因需要指导而感到尴尬万分 支持方式 有时下属对某项工作感到称心如意 他掌握了并在工作中显示出高超的技巧 但仍旧缺乏信心而不敢持之以恒地干下去 这时他们需要你的支持 实际上 他们已不再对这项工作感到十分陌生 他们已开始掌握这项工作的窍门且通常能正确运用 当水平提高了以后 他们便开始掌握其中的奥秘 最终 他们也许会找到一条捷径来做这项工作 在这种情况下 主管的角色有了改变 他们不再是进行高水平的指导 而是把主要精力放在支持雇员的工作上 员工们在遇到挑战时已不再寻求指导 而是需要另外一种帮助 那就是有人能聆听他们的想法并为他们树立信心 因此 主管们若随时随地提供支持 直到他们不再怀疑自己的技术和能力为止 小结 繁忙的管理者们倾向于 指令 和 全权委托 的管理方式 因为 引导 和 支持 需要时间和作出努力 因此容易被人忽视 面对强烈竞争的市场环境 各种管理形式必须运用得当 方能稳中求胜 而 引导 和 支持 的领导方式如同企业 教练 在 教练 的帮助下员工能获得极其显著的成就 整个公司的运行状况也会因此更好 大家都很清楚当一名经理意味着什么 但作为一名教练 其身份必须是集同事 顾问和啦啦队长于一身 三 当好教练 教练 制定目标 教练 给予支持和勇气 教练 更关注集体的成功 教练 能迅速地评估队员的优点及缺点 最成功的教练能迅速了解队员的优点和缺点 并以此为根据 对不同的人采取不同的辅导方式 例如 如果一个员工分析问题能力较强 而表达能力较差 教练 就会集中精力 帮助他提高实际表达能力 是这样 Orange 我们一起来制作这个示意图 把他做得更形象一些 好吗 教练 要激励自己的队员 教练 要为队员成功创造条件 教练 要及时提供反馈意见 在指导的过程中 教练 与队员之间的交流和信息反馈是很关键的 队员们必须明白自己在这个团队中所处的位置 什么该做 什么不该做 双方都需要在一个不断前进的基础上 用一种适合的方式进行谈话 而不仅是作为每年一度的绩效评估 解雇书不是有效的反馈办法 事先如果没有给予适当的提醒和告戒 损失的不仅仅是一个队员 还有对整个团队的影响 四 设计目标 管理的主要职责是什么 在大部分公司里 都是由上层管理者设立本企业总的发展方向 然后 剩下的中层管理者制定相应的发展目标和计划 并拟出实现这些目标的计划表 制定目标 作为一个主管 你有可能被各种各样的目标包围 不仅有自己的 下层的 还有本部门和整个企业的 在努力权衡每一个目标的相对重要性时 就会被目标淹没了 是应该先实现高策划水准的目标呢 还是先着手完成收入任务的目标 可能是提高和改善客户服务的目标更重要吧 目标太多跟没有目标一样 因此 要注重企业 团队 个人目标的一致性 为什么要设定目标呢 主要原因如下 3 目标就是推进剂 4 目标分清责任 5 目标催人奋进当人受到挑战 要实现一个超过自己一般水平的目标时 就更容易受到激励 目标不仅给经营者 中层主管 员工以方向感 而且能使我们从日常工作的无聊中解脱出来 最好的目标是智慧的目标 原则 可行性目标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 能达到的 Relevant 相关的 Time bound 限定时间的 细分目标 当企业目标成为员工日常工作的一部分时 贯彻目标就容易得多了 例如 告诉制作人员你的目标就是公司的目标 将毛收入提升50 他们会说那关我什么事 但是如果制作部门的目标是 将输出差错率降低到50 他们就很清楚自己要做什么 简单的目标是好目标 目标越容易理解 就越有可能实现 目标不应多于一句话 应该简明扼要具有强迫性 并容易阅读和理解 并且 设定一句话目标 超过一页或更多的目标不应算作目标 而是书本 把他的归档放在图书馆里 重新制定一个目标 五 委派任务 既然你是一个主管 你就应该开发你各方面的潜能 你不仅需要专业知识 分析能力和组织技能 而且 更重要的是 你必须掌握出色的人事安排艺术 而在所有的人事安排技能中 你的才智和能力起着至关重要的作用 人事安排是管理者的重要工具 没有这个工具 你的事业就难以成功 但是 许多管理者对如何委派任务感到困惑 究其原因 有以下几种 如果你在工作上大包大揽的话 你的下属将永远学不会怎样开始工作和怎样有效地完成任务 这样 你会不停地忙于奔波 疲劳不堪 反而你的下属却清闲自在 无事可做 你不知道怎样进行有效的人事安排 你不相信你的职员能够准确 及时地完成任务 繁忙的工作使你没有充足的时间来考虑如何委派任务 关于委派任务的误区 误区一 你不相信他们能够尽职尽责人们常说 投之以桃 报之以李 你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人 只要你给他们一个机会 当然不是每个人都能圆满地完成你所委派的任务 如果是这样 你就要找出原因 是他们缺乏经验 还是缺乏培训 还是不胜任这个工作 总之 要想得到合适的下属 你也必须付出努力 误区二 把任务委派给别人 你觉得失去了对任务的控制 误区四 你认为自己能更快更好地完成任务你可能认为自己亲自动手完成一项工作比委派给他人完成得更快 但这仅仅是一种幻觉 的确 当你首次委派一项任务时 需要认真思考 然后把任务委派给他人 确实需要花费很多时间 但是如果把任务合理地委派下去 以后在这件工作上就不必费心劳神了 同时还给下属一个提高工作能力的机会 因为他们同你一样只有在工作中才能提高 误区三 你认为什么事情都离不开自己 误区五 把任务委派给别人会减少你的职权权利是个神奇的东西 你给下属的自主权越多 你的任务完成得就越快 越多 这是考验真命天子的时候 你的业绩好 你们部门就会被扩大 职权也相应扩大 误区六 你认为你下属够忙的了如果你不消除这一观念 你就不知道你的下属究竟有多大的能力空间 然而这些新的挑战的适应会使你以后的工作变得更容易 并有利于提高整个部门的绩效 扪心自问 工作中的什么东西激励着你日复一日地工作呢 决不仅仅是为了工资或一日三餐 使你感到满意的是接受挑战 面对挑战 战胜挑战 获得成功 许多员工因为他们的上司未能开发他们的创造性和与生俱来的渴望学习的天性 而使他们变成对工作不在乎而变成懒惰的人 小心 通常需要委派的任务细小的工作收集资料重复性的工作充当代理非当务之急的工作 不该委派的任务事关部门前景和长期目标绩效评估 约束和训诫下属个人任务机密式敏感的事务 对任务的有效监控需要做到以下几点 因人而异 量体裁衣 为了有效地考评下属完成任务的情况 需要仔细制定书面的或利用计算机监测进度 敞开沟通的大门要使你的下属明白 一旦他们遇到困难 要及时与你沟通 看一看他们是否需要资料或技术指导 要及早发现问题 这样有助于采取补救措施 尽管你趋向于得过且过 算了吧 最近他的家里有点儿困难 忽视了这些错误对大家都不是一件好事 集体实现目标 关键在于每个人都能完成任务 跟进下属向你许下的诺言 报告提交晚了 要弄清原委 引以为戒 不能使这事不了了之 奖励那些能够完成或超过你的预期目标的下属 批评没有完成预期目标的下属 如果你不让下属明白这一点 他们以后还会出现完不成任务的情况 你应该为下属的前途着想 也是为了自己 更要为整个部门负责 该奖的奖 该罚的罚 六 鼓励下属取得优异成绩 世界上最佳的管理准则 一分耕耘 一分收获 别被这句简单的谚语蒙住 实际上 奖励员工大有文章 看似简单实际不然 看一个例子 A员工能力非凡B员工表现平庸 对勤奋优秀的A你所做的就是给他更多的工作 这实际是一种真正的惩罚 可能你认为这无关紧要 但他并不是笨蛋 当A发现勤奋换来的只是 鞭打快牛 的结果时 B干得可少得多了 一点也不会再努力工作 如果你给这两个人基本相同的待遇 情况将变得更糟 解决方案 A提升B不变 A照旧B炒鱿鱼 A奖励B训诫 员工的动力是什么 工作动力 因人而异换句话说 没有包治百病的灵丹妙药 每个员工都有自己独特的动力源泉 你所要做的就是找到它 虽然这听起来很容易 真正做起来就不容易了 因为没有人会自己走进你的办公室 简单明了地告诉你那源泉是什么 你必须自己去找 管理者经常犯的错误是有钱能使鬼推磨 如果把一个企业的员工的工资全部提升到同行业水平的一倍是不是就解决了管理的问题 答案是否定的 照样还有人消极怠工 他们的动力可能是 更大的发挥空间专业上更快地成长更大的决策自主权更多的沟通和理解等 让他们感到安全 创造一个支持员工的环境 开发人才资源 培训雇员 建立并保持相互信任和相互尊敬的关系 架起沟通的桥梁 建立奖励机制 把奖励与公司的业绩目标结合起来 随时修正无效的奖励方式 对奖励的效果进行跟踪 提交讨论并且得以通过 量化奖励参数和机制 金钱的补偿是一种权利 赞赏是一种礼物 要创造一种个人收入与对公司贡献的平等互惠关系 赞赏作为一种礼物 作为公司主管或部门主管如何利用这些促使每一个员工创造出最好的成绩 事关重大 如何赞赏 你亲自或以书面形式向圆满完成了任务的下属表示祝贺 征求他们的意见并且让他们参与决策 尤其是对他们有直接影响的决策 在动员士气的大会上庆祝成功 在公共场合 由你对优秀的业绩公开表扬 当他们想要或需要说什么时 愿意花时间聆听他们的心声 在毫无根据的情况下 不要随便表扬下属 如果这样做 不仅会使受表扬的人对你的表扬不屑一顾 而且你也失去了别的下属对你的信任 取得下属的信任 是你要塑造的重要品质之一 对优秀的下属予于认可 奖励 并且建议提升他们的职务 及时对不合格或勉强合格的雇员作出处理 帮助他们改进工作或劝说离开工作岗位 七 个人绩效的衡量与监测 设定个人目标 团队目标和企业目标在企业中非常重要 但是 保证企业成功地达到目标同等重要 企业绩效的好坏与企业中每一个人的绩效紧密相关 作为主管 衡量与监测下属绩效的主要目的 不是当下属犯了错误去惩罚他们 而是鼓励他们继续按计划表工作 并弄清楚他们在工作时是否需要额外的帮助和支持 不知什么原因 很少有员工在执行任务时会承认自己需要帮助 因为他们不情愿承认 所以系统地检查他们的工作进展 定期对他们的工作进度进行监测是很关键的 目标量化 目标的可衡量 正面反馈的力量 运用MARS系统 MARS系统 里程碑 活动的过程 关系和计划表 检查点的设定 里程碑起点 终点以及衡量进展情况的各个点构成了到达目标的整个过程 里程碑指的是能告诉你和下属在实现共同目标的路上已走了多远的检查点 检查点的到达 活动过程活动过程指团队或企业从一个里程碑到下一个里程碑的活动 是否按照预定目标进行 例如 各个活动过程顺序的排列 关系关系指的是里程碑与活动过程的相互作用 相互关系确定了各项活动过程的顺序合理 你就能成功 有效地达到目标 时间框的制定 计划表如何确定各个里程碑之间的距离以及完成目标所需的时间呢 通过对目标计划中每一个活动过程的时间表的估算 你就可以确定 八 消除思想压力 积极面对变革 生意和变革是共生共存的 企业中 变革的东西越多 人们所承受的压力就越大 这里讲述的是如何控制变革 解除压力 使大家奋力开拓 不断发展 认识变革的四个阶段 尽管变革能给你的工作和生活带来或好或坏的影响 但变革不是游山玩水 当变革进行时 你的思想要经历四个不同的阶段 1 否定变革 当变革发生时 你的第一反应就是全部否定它 谁想出的蠢主意 在这里永远也不适用 不用担心 他们会认清错误 恢复原来的方式 存在此种想法的人就如同把头扎在沙地里的鸵鸟 你看不到它 它就溜了 难道你会看不到 2 反对变革 此时 你认识到变革可不是抄写工作中的笔误 而是事实 但即使如此 你仍然不接受变革 不 我坚持用老方法工作 这种方法过去很好 现在也不会差 反对变革是很正常的 大家都有这样的经历 关键是 不要让这一阶段持续的时间太长 反对变革结束越快 对企业和事业越有好处 3 探究变革 现在你知道在继续反抗已是徒劳的了 而且这种新方法可能使你产生某些好感 变革的确很有道理 我要找机会让变革为我服务 而不是使我退步 在这一阶段 你研究了变革所能带来的好的东西和坏的东西 然后制定出管理变革的方法 4 接受变革 认识变革的最后阶段是接受 此时 你已经成功地把变革融于你的日常事务之中 哇 新体制运行得太好了 他比老一套强多了 现在 变革已成为你日常工作的一部分 而你曾经强烈地否定它和反对过它 目前 一切都在变化 变革是社会的主流 对待变革 你已经历了一个循环 新的变革又在前面向你招手 辨认压力的各种迹象 无论你如何努力逃避压力 工作中有些压力还是不可避免 在企业中你领导变革 制定有弹性的计划 为难以预料的变革留出了空间 但是在企业中雇员们做的是一般的工作 只是被动地应付变革 一旦他们的工作出现偏差 必然会给你造成压力与影响 还有 任务的压力 客户突然要求