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人力资源柔性规划：捕捉风里的密码周明丽在一家国内大型房地产企业森龙集团担任人力资源总监已经有三年之久，最近的她越来越喜欢自嘲自己是个“捕风者”，也觉得自己越来越看不懂从事了十余年的人力资源管理工作。原来，森龙集团是国内一家还算有实力的房地产企业，旗下包括了住宅地产、商业地产和物业管理三大子公司，在行业形势持续飚红的背景下，经营一直顺风顺水。但宏观调控的信号无时无刻不在敲打老板黎志强的神经，怀着“不要把鸡蛋放在一个篮子”的想法，森龙利用充裕的资金陆续进军了旅游地地产、养老地产等相关产业，甚至还把触手延伸到了酒店、矿产开发等非相关产业。本来嘛，这些举措都有道理，但不想却难为了周明丽。业务上得急，哪里都缺人。要不到人的部门开始埋怨人力资源部支持不力，要到人的部门埋怨人才不给力。周明丽吃一堑长一智，于是针对新兴业务进行了大范围的储备式招聘，并及时跟进了培训，但不想人家战略一转向，招来的人根本就派不上用场，用人单位又埋怨浪费了人工成本和培训费。一句话，周明丽的人才供给和业务部门的人才需求总是在捉迷藏！更要命的是，由于供需不对口，人力资源效能连续下滑，仅从人工成本投入产出比一项指标来看，几乎是降到了历史的最低点。终于，在公司经营分析会上，不知是谁起的头，业务部门不约而同地向人力资源部“发飚”。周明丽满肚子委屈，反过来埋怨业务部门不了解自身业务，提不出有效的人才需求，想一出是一出，逼得人力资源部按照经验进行人才储备，像是在“捕风捉影”。周明丽舌战群儒，黎志强却作壁上观。但越是这样，周明丽就越紧张，她知道，老板的这种状态是代表他不满了迷失的人力资源规划压力之下，周明丽也对自己的套路进行了反思。走到这步尴尬境地，首先是业务部门对新兴业务不熟悉，而这种情况下，人力资源部也没有提供有效的支持，帮助他们筛选过滤出真实需求。说白了，大家都有责任！周明丽知道，业务部门那些“大老粗们”一直不重视人力资源，习惯了在人力资源管理上的随心所欲，要人的时候就像是“打战役”，根本没有优先规划的习惯，而要他们分析人力资源数据，提炼真实需求，简直是赶鸭子上架。自己也曾经动过要做全集团的人力资源规划的念头，但考虑这项工程浩大，她一直下不了决心，但现在似乎是绕不过去了！周明丽虽然是资深HR，也害怕和数据打交道，专业的事情还是由专业的人来做吧！于是，国内在人力资源资源规划方面颇有建树的菲力咨询被请进了森龙集团。菲力咨询的项目经理张欣睿向周明丽解释道：“人力资源规划分为小规划和大规划，前者仅仅是预测人才的缺口，然后再针对缺口制定一系列的招聘、晋升和培训计划，后者不仅包括前者，还涉及重新对人力资源体系进行优化，例如会涉及到薪酬、绩效、培训等模块。通俗来说，前者就好像是对机器下订单，明确生产什么，而后者则是对机器进行升级，明确如何生产。”这个解释很清楚，周明丽点点头。张欣睿看到在概念上已经达成了一致，于是继续影响张明丽：“森龙集团当前最需要的是小规划，如果当前的人力资源体系已经能够支撑弥补小规划的人才缺口，这就已经够了。否则，就还是需要做大规划，即对人力资源体系进行升级，在机制层面进行改变！”张明丽对于森龙的人力资源体系可没有这么大的信心，而且想想人才缺口本身也不小，于是就定下了做“大规划”的思路。成功地影响了客户后，张欣睿带领团队开始了工作。他们兵分两路：一路走的是定量路线，即通过未来的经营目标进行“战略逆推”，并结合当前人员增长历史规律进行趋势外推，同时，还参考外部的行业标杆数据，以确定各专业细目所需的人才数量；另一路走的是定性路线，即通过对于战略的梳理和业务部门的反馈，演绎出所需的关键岗位和关键人才，这也是为了对定量路线中可能忽略的信息进行补充，例如，可能涉及到对一些现有未设的岗位进行预先布局。这是菲力咨询和张欣睿习惯的模式，他们的逻辑中，两条路线的集合无疑可以挖掘出森龙集团“缺什么，缺多少”的信息。不料，两边却都传来了让张欣睿意外的信息。首先是定量路线，项目组希望按照森龙集团确定的未来的经营目标数据“逆推”未来各专业需要多少人才，但经营目标数据本来就是一个粗放的预测，战略部老大私下回应：“我还想把未来的经营目标做精准呢，但啥时宏观调控谁知道呀？那主业我就算不准了吧？再说辅业，现在才进入那些市场，能做到什么程度我也不知道呀！”转向行业标杆，又发现国内的房地产公司都是“乱劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以类比的。这条路线是彻底瘫痪了！再说定性路线，森龙集团是有挂在墙上的“战略体系”，但却语焉不详。仔细阅读老板的讲话和公司内的文件，似乎又和战略有所冲突。例如，有的领导似乎倾向于相关多元化，即仅做地产；有的领导却倾向于非相干多元化，即强调扩张到其他业态；而对于多元业态之间的联动模式，大家更是众说纷纭；还有的领导甚至倡导“回归住宅地产主业”。一句话，高管层还没有统一思路呢！张欣睿有点急，但毕竟经验丰富，于是反其道而行之，先做人力资源体系的优化，即从“大规划”开始。通过对成员企业和人力资源从业者进行了访谈后，他们向周明丽提交了一份人力资源体系优化方案，涉及到各模块的优化建议。张欣睿力主优化人力资源体系才是“固本培元”，人才需求的问题可以迎刃而解。但看到方案后，周明丽却并不买账。她提出了两个疑问：第一，森龙早就尝试过人力资源模块优化，但要推动又谈何容易，以绩效管理为例，都知道方向，但太多的利益纠葛却又让这项工作一直陷在僵局里；第二，人力资源体系规划好比吃中药调理身体，见效太慢，而现在是要解决当下问题，要的是一剂西药！听着周明丽犀利的质疑，张欣睿的头皮有点发麻平台捕获柔性需求眼看自己“取巧”被识破，张欣睿开始感觉到了力不从心，但又找不到办法。想来想去，他想起了以前听过的一个人力资源讲座，主讲的Moo博士对于人力资源规划似乎有一些新理念，当时自己做这些项目顺风顺水，对于新理念还不以为然，没想到现在自己却这么快就掉坑里了。很快，Moo博士受邀来到森龙，为项目提供独立意见。听了张欣睿的介绍，他问了三个问题：第一，森龙集团的战略可不可能厘清？第二，假如厘清了战略，人才缺口可不可能预测？第三，假如预测了人才缺口，后续的补给如何能够跟上？张欣睿沉吟半响，他的回答更像是自言自语：“首先，森龙的战略连老板都说不清楚，更多是一种摸着石头过河的模式，所以他们的经营目标不清楚，实施路径不清楚，应该是不可能厘清。其次，即使厘清了战略，由于业态复杂，人才的缺口也不可能被精确预测。因为，在简单生产系统中，员工数量应该和业务量有强的线性关联关系，但生产系统一旦复杂，这种关联关系也就变得难以捉摸。即使预测出总量，也难以精确分解到每个专业细目，还是无法解决森龙当前的人力供需错位问题。最后，即使我们精确地预测到了人才缺口，补给也只能更多依靠外部招聘和一些专项的人才培养工程，但问题在于，人才缺口总是在变化当中，但招聘计划和人才培养工程却不能适时而变，根本就是在捕风嘛！”Moo博士笑着点点头，继续启发他：“你做这个项目是以传统的人力资源规划思路为蓝本的，也就是说，你们强调一种自上而下的顶层设计思路，但面对变化的需求，设计又怎么可能面面俱到？自然像是在捕风！预测不到需求，你转向优化人力资源体系的思路没错，但这种优化不够直接，而森龙的需求又迫在眉睫。所以，这个项目需要引入是一种新的人力资源规划思路柔性规划，这种模式能够把人才、培训开发工具和知识都云化，以应对大集团范围内的各种需求。”张欣睿听得有点云里雾里，但又觉得这理念在理，于是，在Moo博士的指导下，他和团队开始调转项目的航向，而调整的思路就是“中心化”和“平台化”。Moo博士解释说，“中心化”是一个相对封闭的概念，强调集中某些资源封闭运行，而“平台化”则是一个相对开放的概念，强调将资源聚合并在组织内开放，方便规模分享，两者都是为了“造云”。第一，锁定关键人才形成“专家发展中心”，这即是一个“智慧群落”。首先，放弃了全面预测森龙集团人才需求的想法，转而聚焦了企业现有最为关键的人才，此类人才发挥了最大的战略作用，最具潜力，最具可塑性，同时也高度熟悉企业情境，被赋予了“专家”身份。从相对包容的大战略框架出发，将这些“专家”分解到了若干关键业务领域（专业）中，并随时为各业务部门提供顾问支持，这可在一定程度上缓解人才短缺的问题。某些关键业务领域缺乏人才的，则是在外部（高校、咨询公司）聘请了外部专家。其次，他们开始陆续招聘了一批潜质人才，这些潜质人才也放入专家中心，形成了若干个关键业务领域的“人才池”，一方面让潜质人才近距离接触专业标杆，通过与专家一同从事顾问工作来进行高效学习，另一方面，也可以根据业务部门的需求随时派往空缺岗位进行定岗。在组织上，这些“专家”在各自的部门内实线向原有组织结构中的上级汇报，在中心里虚线向专业负责人汇报，潜质人才则直接实线向专业负责人汇报。中心主任由周明丽兼任，培训经理带领团队进行日常管理，主要起到汇总业务部门的顾问需求，引导专家对潜质人才进行教练（coach），跟踪潜质人才的发展情况，派遣潜质人才前往需求部门等方面的作用。当然，专家提供服务也是会获得薪酬激励的。第二，提炼组织知识形成“组织学习平台”，这即是一个“知识立方”。“专家发展中心”中的专家除了为业务部门提供顾问服务，还有一项重要任务是构建企业内的知识构架，在此基础上，通过维基协作，提炼出“组织知识”，并为“组织知识”的片段之间建立联系。当然，这个“知识立方”的运行过程并非仅仅由专家和潜质人才完成，而是开放式的，对内，纳入了其他员工的贡献，对外，也纳入了外部专家（未被聘任的）的贡献。通过“知识立方”打造出“知识云”，业务部门就相当于获得了另外一批专家（除了“专家发展中心”中的专家外）的强力支持，这个意义上说，就又缓解了人才短缺的问题。第三，聚合人才培训开发装置（资源），形成“人才专业化培训平台”和“人才胜任力开发平台”，这即是两类“维基平台”。“组织学习平台”上形成的知识有两类，一类是专业知识，一类是基于组织规则提炼的“高绩效习惯”，这些知识能够支持员工发展相对通用的“胜任力（Competency）”。两类知识分别支持了“人才专业化培训平台”和“人才胜任力开发平台”的建立。前者主要是通过授课式培训、行动学习、创新论坛等方式为潜质人才培训“组织学习平台”上提炼的专业知识；后者则是通过模拟组织情境，形成了若干个发展中心，利用“云测评”最大程度上为潜质人才培养胜任力。两个平台上，“专家发展中心”的专家们都会充当培训师或教练。至于什么样的潜质人才接受哪种平台上的哪种培训，一方面是由人力资源部进行调控，另一方面则可由业务部门提出定制需求。事实上，“专家发展中心”在为业务部提供顾问服务时，本身就创造了一个潜质人才和业务部门接触的界面，业务部门如果觉得某个潜质人才不错，就可以向人力资源部提出“人才预定”，并根据自己空缺岗位的需求给出人才培养建议。人力资源部基于对人才的观察和业务部门的培养建议就可以形成使用两个维基平台的人才培养的完整方案。每一个操作周明丽都说好，张欣睿也越做越有信心，项目很快就结了案。按照菲力咨询给出的方案，周明丽越来越觉得自己的人力资源管理工作游刃有余。业务部门经营上的变化根本干扰不了人才供给。事实上，“专家发展中心”在提供顾问服务时，处理的总是关于该业务的一手信息，而这些信息通过“组织学习平台”的提炼，直接在两个“维基平台”上传递到潜质人才，本身就保证了人才的专业知识和胜任力是与业务部门动态匹配的。再加上传递过程中人力资源部和用人部门进行了培养方案定制，培养方向就更加精确。随后半年的观察期里，森龙集团人才供给的满意率不断提高，人才到岗后也普遍表现出高绩效，不仅如此，这个人力资源柔性规划系统还表现出对业务的强力支持，森龙集团的创新攻坚能力被逐渐引爆，一些企业课题已经不需要外部的咨询机构承担，这也节约了大量的成本。业务部门几乎没有了抱怨，而看到这些，黎志强的笑容也挂上嘴角人力资源柔性规划的逻辑上述案例又是来自一个我观察到的真实企业，而案例中的人力资源柔性规划已经不仅是一个局部的“人力资源云转型”现象，而是集合了本专栏前面介绍的智慧群落、维基平台、知识立方和云测评等“云模式”的一体化设计体系。换句话说，这几乎是“人力资源云范式”在实际应用中的全景图。现有的人力资源教材中，人力资源规划是一个重点模块，但这一模块却一直遵循着“刚性规划”的单一逻辑，越来越不适应当前企业高度不确定的经营环境。这种不适应主要体现在三个方面：其一，刚性预测不适应战略柔性的需要。按照波特的理论，企业的业务战略一般分为低成本和差异化（聚焦化是在一个狭小的市场内进行低成本或差异化）。前者所要求的人力资源管理体系是相对固化的，其目的是通过固化生产系统和发挥规模效应来挤出成本，其操作模式也被称为“诱引型人力资源战略”，即明码标价，引来“来之能用”的合格雇员。而后者所要求的人力资源体系是相对活化的，其目的在于激发人力资源的创意，其操作模式也被成为“投资型人力资源战略”，即为员工的培养成长买单，期待创意的井喷。在低成本业务战略和诱引型人力资源战略下，从战略开始自上而下预测需求是有意义的，但在差异化业务战略和投资型人力资源战略下，这种预测就没有意义，因为此类战略本来就像“风”一样飘忽不定。更为棘手的是，森龙集团这种多元经营的企业业态复杂，再加上各业态上高度不确定的经营环境，这阵“风”就更加难以捉摸。其二，刚性补给不适应人才柔性的需要。传统模式中，预测出的人才需求需要用招聘或人才培养工程来弥补。但是这种逻辑成立的前提本来就是人才需求的同质化和稳定性，因为，只有人才需求同质化才能将人员进行聚类并规模培养，而只有人才需求具有稳定性才能确保招聘和人才培养工程找对方向。而事实却是，一旦企业战略、业态复杂，不仅是所需人才的类别千差万别，数量和具体素质更是无法稳定。这就要求培养定制化和动态化，而这些人才柔性显然是招聘和人才培养工程等形式的刚性补给无法满足的。其三，投资型人力资源战略有待提速。战略柔性之下需要优化人力资源体系，企业应走入投资型人力资源战略的路径。但这又造成了问题：一来人力资源体系难以优化，二来投资型人力资源战略所需的“投资期”过长，不能解决当前的人才缺口问题。在老板们“不见兔子不撒鹰”的功利心态下，他们又怎么可能在投资期内“苦等”并不吝投入成本呢？所以，投资型人力资源战略需要提速！森龙集团所采用的人力资源柔性规划以“云范式”为设