_六西格玛之测量_流程图.ppt

测量 Measure 阶段 流程图 ProcessMap 路径位置 Define Measure Analyze Improve Control Step4 项目Y s的确定 当前流程的理解 ProcessMap潜在原因的导出 鱼骨图 C E矩阵潜在原因变数的排序 XYMatrix FMEA Step6 发掘潜在的原因变数 X Step5 把握Y的现水平 潜在原因变数的发掘 找出所有对Y有影响的潜在原因变数 X s 列举并将其优先排序 潜在原因变数是指预想对Y的变动有影响的流程变动因素 定义 主要活动 正确理解当前的流程 As is 找出流程内的所有潜在原因变数 X s 通过分析各个X对Y的构成的影响图 进行优先排序 输出 主要工具 ProcessMap 鱼骨图 X YMatrix FMEA 理解当前流程 输入 来源 SIPOC图 ProcessMap X YMatrix FDM C EMatrix FMEA 开发新品评价会议资料品质履历 经验等 导出所有潜在原因变数 分析X s对Y构成的影响图 并优先排序 输出 潜在原因变数 优先排序的X s清单 潜在原因变数的发掘 学习目标 可以理解现有的流程 并发现问题点 可以理解流程图的种类 理解流程图的KPIV 该流程的功能 KPOV 可以灵活运用C E图 导出潜在原因变数 X s 可以区分潜在原因变数的类型 通过X YMatrix C EMatrix FDM FMEA等 可以把潜在原因变数进行优先排序 潜在原因变数的发掘 流程 PROCESS 是什么 现有流程的理解 通过加工或处理输入 向内部 外部顾客输出产品或服务情报的一组彼此相关的资源和活动 输入 原材料 部件等 流程 输出 产品或服务及特性 输入 输出 不可控的输入 在6SIGMA中理解流程的必要性 现有流程的理解 所有活动是由相互联系的连续的流程构成的 流程有输出 而且总存在变动 所有变动都有多种原因 其中的几个最重要 重要的原因可以掌握和控制 这种原理在产品 工程 情报 服务流程等方面都是一样适用 流程的4大要素 现有流程的理解 目的 Mission 一个流程存在应该有其目的 没有目的的流程没有存在的价值 顾客 Customer 流程结束后 应该有接受输出结果的顾客 包括内外部顾客 目标 Target 一个流程应该有需要完成什么状态的目标 责任者 Owner 在现有的职能组织中 为了完成流程目标 由谁管理 对顾客的提问 由谁解答 质量与流程 质量是由顾客根据流程的产出来判断的 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量 要改进质量 必须改进流程 强调或界定某个流程并非改进流程 我们必须作出改变 并用数据来证明改变就是改进 现有流程的理解 流程 现有流程的理解 一切活动都以流程形式进行 流程的质量决定产出的质量 惊人的教训 1 大多数人都不从流程角度来思考 他们宁可从孤立事件的角度来思考 2 即使他们相信从流程角度来思考的价值 大多数人仍然不从流程角度来思考 3 流程 这个词让人产生恐惧感和抗拒感 SIPOC 目标 理解流程和系统的概念理解SIPOC的要素 supplier 供应商 input 投入 process 流程 output 产出 customer 顾客 并能应用到您自己的流程中 理解宏观流程的价值 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响 SIPOC 为何要绘制SIPOC图 宏观了解流程 避免 范围缓慢消失 突出显示需要改进的领域 确保重点在于顾客 人工 材料 想法 信息 环境 流程 此时您可能会有50 100个输入变数 在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具 SIPOC 输入 SIPOC 宏观了解流程 对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示 第四步 包装 第一步 装瓶 第二步 贴标签 SIPOC 产出 有助于SIPOC的问题 目的为什么会有该流程 该流程的目的是什么 结果是什么 产出该流程生产什么产品 该流程的产出是什么 该流程在哪里终止 顾客谁使用该流程的产品 该流程的顾客是谁 投入 供应商您加工的信息或材料是从哪里来的 谁是您的供应商 他们供应什么 他们在哪里影响流程的流动 他们对流程及其结果有什么影响 流程步骤每项投入有什么变化 有什么转换活动 SIPOC举例 供应商 投入 流程 产出 顾客 复印机 色粉 电力 原件 您自己 供电公司 办公用品供应公司 复印件 制造商 复印 您 档案 其它 流程步骤 纸张 SIPOC分析练习 说明 挑选一个流程 最好是您要研究的流程 然后填写下列表格 您可能不需要所有空格 或者需要增加一些 准备好与同学交流您的作业 您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的表格 如何绘制SIPOC图 为流程命名 澄清流程的起点和终点 界线 列出关键的产出和顾客 列出关键的投入和供应商 找出流程的主要步骤并命名和排列顺序 合格率的概念 收集流程每一步的收率 计算直通率 为整个流程建立基线 重新检讨项目范围 合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图 分析流程的合格率 确保您收集到的合格率数据表示真实情况 有时侯流程中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除 因而歪曲结果 计算流通合格率 并将数字与正式记录 若有的话 相比较 估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益 重新检讨项目注册表 既然您已经了解项目的SIPOC各方面 请审阅您在项目注册表上已做的工作 作适当的修改 您正在改进的流程是否有清楚的界线 您是否知道流程中的那些步骤合格率最低 您是否为改进后的产品或服务找到了 新 顾客 他们将会产生更高的业务收益 是否出现新的利益相关者 流程图 理解流程的流动 流程图使流程形象化 流程图 起点 终点 是 否 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 决策 为什么要使用流程图 使用流程图 对流程有共同的理解 澄清流程的步骤 有助于找到流程中的改进机会 复杂情况 浪费 耽搁 不足和瓶颈 有助于暴露流程中的问题 有助于弄清流程如何运行 何时使用流程图 使用流程图 建立共同的理解 澄清流程的步骤 对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识 理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因 从最高层开始 可以确定单位各层次的关键性业务活动 第一层 单位内工作的宏观了解第二层 流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作 第三层 流程的微观了解 有助于理解流程流动的流程图类型 活动流程图 销售 技术 发货 协调员 部署流程图 基本流程图与活动流程图 进行SIPOC分析时 您可能已经绘制过最高层次的流程图 显示流程的基本步骤 为了全面了解现状 您可能需要更详细的流程图 详细程度视需要和情况而不同 每一步下面可以写上补充资料 更详细的流程图称为活动流程图 旅馆退房流程 1 去服务台 3 等候 4 走到服务台前 6 等候 7 告知房间号 8 检查帐单 10 改正收费 11 付帐单 没有 没有 不对 有 有 对 起始 结束 行动 任务 顺序 流程名称 建立或更新日期 和 建立人姓名 起点终点清楚 流动方向 从上到下或从左到右 清楚 细节层次一致 标记说明 编号步骤 2 有人排队 5 有职员吗 9 收费对吗 决定 活动流程图具体描述流程的情况 显示决策点 循环 复杂情况等 活动流程图 部署流程图 部署流程图显示流程中的具体步骤以及每一步有哪些人员或部门参与 这种流程图对人员或职能之间有信息流动的流程很有用 因为它突出显示传递区 开发票流程 发货 顾客 所用时间 5天 10天 销售 开帐单 顶端列出人员或部门 时间向下推移 水平线清楚表示传递 执行或负责人或部门栏内列出步骤 应该使用哪种流程图 您打算在您的项目中使用哪种流程图 如何绘制流程图 绘制流程图时与团队成员合作 这样您就能征求多方意见 集体献策步骤 把它们写在粘贴便条或活动挂图纸上包括有问题时会出现的步骤按顺序排列步骤流动方向要一致 时间应从上到下或从左到右流动使用合适的流程图标记检查是否有遗漏步骤或决策点将各步骤编号 四个角度 流程图可以从四个角度来表现一个流程 您认为该流程是什么样的 该流程实际上是什么样的 该流程可能是什么样的 该流程应该是什么样的 在DMAIC项目的这个阶段 您的工作是确定现状 因此 您的流程图应该表现流程的实际情况 流程与复杂情况 将下面的流程图与下页的流程图相比较 哪张流程图更准确地反映事实 您比较喜欢使用哪张流程图 为什么 复印流程 找出流程中的问题 复杂情况和浪费 增值和非增值步骤 增值步骤 顾客愿意付钱 实际改变产品 第一次就做对 非增值步骤 对生产并非关键 没有增加产出价值 包括 缺陷 错误 遗漏 准备 设定 控制 检验 过量生产 加工 库存 运输 移动 等候 耽搁 举例 输入订单订购材料准备制图装配法律规定的测试包装发货给顾客 等候储藏中转点数检验记录获得批准测试审议复印存档修改 返工跟踪 增值活动 非增值活动 突出显示浪费的流程图 您可以突出显示增加流程浪费和复杂情况的步骤 将活动流程图变成机会流程图 举例 改变流程 机会流程图 机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开 离开 是 否 放原件 玻璃脏 是 否 擦干净 是 否 选尺寸 选方向 选数量 有纸 找纸 否 开盒 有刀 找刀 否 求助 是 否 纸已装好 拿原件 否 纸盒已开 是 复印机在用 等候 是 是 增值 非增值 如果一切事情第一次就做对就不再需要的步骤沿水平方向移到右边 即使一切运行正常仍然极其重要的步骤沿左边向下 如何绘制机会流程图 将一页纸分成两部分增值部分小于非增值部分时间向下流动只有当没有非增值步骤介于其间时才将两个增值步骤用箭头连起来 找出流程中的问题 时间和能力 周期时间 流程 投入 产出 顾客 供应商 增值时间 非增值时间 动手加工时间仅第一次就通过 耽搁返工 纠正过多运输 周期时间 缩短周期时间 有助于提高流程的可预测性 有助于减少浪费和纠正工作 降低成本 通过缩短周期时间来提高竞争力 理解周期时间进一步理解流程 显示非增值步骤对生产产品或提供服务所花时间的影响 找出流程中的瓶颈 缺陷 过量生产 过量加工 运输 库存 移动 耽搁 增值加工时间 浪费 缩短周期时间 1 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间 2 为每一步的起点和终点确定运行定义 3 就什么是增值时间 什么是非增值时间达成共识 如果尚无共识的话 4 绘制数据收集表 测定周期时间 流程步骤 非增值时间 增值时间 注 累计时间 价值分析矩阵 您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间 这不仅可以澄清流程中存在哪些浪费 而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比 物件情况如何 人员流程 2天等候 用卡车运来 2分钟打开邮件 10分钟移动 75分钟等候 5分钟分选 10分钟核对 5分钟编号 120分钟核查信用 10分钟移动 90分钟分配 90分钟等候 180分钟等候 10分钟澄清 1分钟移动 30分钟等候 12分钟分配 30分钟等候 2分钟输入 2分钟移动 10分钟证实 30分钟等候 1分钟打印 240分钟等候 5分钟移动 15分钟核对 2分钟分配 2分钟发放 1分钟打印 3分钟移动 30分钟配齐 60分钟等候 10分钟分组 1500分钟等候 2分钟移到生产部门 物件流程 增值 增值流动分析 本例中的所有增值步骤都仅对业务有价值 没有对顾客增值步骤 65614 72625分钟20分钟0 76 2605分钟 步骤总计 增值步骤 增值步骤 时间总计 增值时间 增值时间 非增值时间总计 瓶颈延长周期时间瓶颈是 任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量 任何资源其能力等于或小于对其需求量 如何辨认瓶颈 瓶颈 流程分析复习 绘制活动或部署流程图来展示各步骤 使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况 衡量周期时间 以便您能计算出增值和非增值时间 找出瓶颈 变量流程图 变量流程图的制作准备 参与对象定义流程的人实行流程的人变化流程的人团队的构成工程师现场作业者设计人员顾客 供应商项目相关者等 输入要素头脑风暴法作业手册作业指导书作业者经验为了揭示隐藏工程 流程图应画的详细点 变量流程图的制作 流程图的内容主要活动及业务流程范围顾客及外协单位下层流程输入及输出流程责任者流程图要经常确认与更新流程图不可能始终完善 流程图不是列举应当进行的作业 而是用图例表示实际进行的活动 变量流程图的制作时的考虑事项 每个人对流程图都有不同的认识 因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认 修订成实际的流程图 这是制作实际流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题 一边制作好流程图 此时 应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素 重新设计整体的流程 我想的流程 实际的流程 异常的流程 可能的流程 变量流程图的制作顺序 每个人对流程图都有不同的认识 因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认 修订成实际的流程图 这是制作实际流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题 一边制作好流程图 此时 应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素 重新设计整体的流程 变量流程图的制作顺序 1 确认宏观流程 及它的外部输入和顾客输出2 用图例明确表示流程中的所有工序阶段3 对每一工序阶段列举关键输出变数4 列举关键输入变数 把流程输入变数分类 可分成 可控 C 与不可控 U 或分成 常数因素 C 可控因素 N 噪音变数 X 标准操作程序 SOP 5 给输出变数和输入变数填加工程规格 首先从远距离的视觉去分析 用简单的语言分析工序 其次分析外部输入 原材料工程师要求事项输入信息人最后分析顾客要求事项 输出 若流程在开发中 那么就使用产品特性QFD 分析产品的规格及CTQs项目 如果不是 那么就分析正常的产品或服务 步骤1 分析宏观流程与输入 输出 示例 定单输入 电话传真电子邮件 价格有效性定单确认许诺日期定单号码 输入 输出 非制造 制造 组装 装配工风批电批手套灯光 无硬划伤无表面脏无脱漆 输入 输出 步骤2 确认流程的所有工序 包括所有带来附加值和无附加值的工序 包括检查 测试 返工返修 报废等发生位置 机壳上线 包括所有的工序和产品输出变数 步骤3 列举关键输出变数 输出 碰划伤表面脏脱漆 碰划伤表面脏脱漆 碰划伤表面脏脱漆 输