六标准差流设计再设计.ppt

六標準差TheSixSigmaWay 第十六章六標準差流設計 再設計 行動步驟四B 關鍵承諾 能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡要想達成六標準差的水準 還要能跟上市場和科技的變動 則非六標準差的兩大策略 改進和設計 再設計 雙管齊下不可 行動步驟四B 排定改進措施的優先順序 並分析 執行 1 分析 制定和執行解決問題根源的方案2 設計 再設計並執行有效的新工作流程 流程設計 再設計的關鍵步驟 流程設計涉及的限度和規模 新流程想要做到的主要產出 產出要求和服務要求是什麼 新流程未來要達到的新標準為何 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否 新的工作流程和職責分配會是如何 我們如何改善一次就做好的再設計 要如何測試 精修和轉入新的工作流程 要完成這項工作 我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊 六標準差應用在流程設計 再設計的好處 有別於1990年代的 流程再造 六標準差有設計新產品和服務的工具 而不只是徒有流程 重視價值和顧客 流程再造的本質在縮編組織 而六標準差推動流程設計 再設計旨在重視顧客價值 同時提高產能 速度和效益 可測量 有重點的方法 六標準差推動流程設計 再設計 其成果是規模較小 但較好管理 不似流程再造的秋風掃落葉 六標準差應用在流程設計 再設計的好處 設計 再設計使用範圍較廣 流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行 必然有最高領導層支持 然而在萬丈高樓上看到的好主意 到了執行時不盡然實用 同時 接近流程的人 可能跳不出舊窠臼 流程設計 再設計讓更多人參與 能設計出可行的流程 善用科技 流程再造傾向於發動大型系統更新的專案 並期待神奇般改善的業務流程出現 但由失敗的例子看 進行系統變革時 還是縮小規模為宜 在奇異公司 六標準差已是資訊科技作業的一主要部分 從1998年起 使用任何重大的系統或軟體 都要求依循該公司的流程設計 再設計模式 展開流程設計 再設計的重要條件 條件一 存在著重大的需求 威脅或機會顧客需要和需求有了改變更大彈性的需求新科技的出現法律與規範的新增或修訂競爭對手的變動舊假設不管用時目前的流程一團亂 展開流程設計 再設計的重要條件 條件二 你已做好準備 並願面對風險可以接受改革所需的冗長過度期要有資源和人才領導層和整個組織都要大力襄助這個措施風險組合是可接受的 案例 電腦斷訊保險公司 COLA 資訊停止服務所造成的責任賠償 可能威脅一家科技業的生存 因此有風險就有保險 客戶簽完協議書後 保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障 COLA的作業標準是四個月 引發的議題 八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問簽完協議書和完成保單中發生的法律事件顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限 也許減半 向重新設計進軍 執行長表示 需要進行更多的改革措施 才能縮短保單完成的時間 流程管理處長提出專案邏輯依據 1 我們的市場 資訊科技產業由速度趨動 不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求 2 我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式 3 完成此事可使客戶受惠 提高公司獲利及減少同僚的挫折 Define 界定重新設計的目標 規模及要求 成立重新設計小組 我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會 問題聲明 以前完成保單要10 4周目標聲明 重新設計成保單流程 在本會計年度結束前平均以1 5周完成 選定專案規模 流程疆界 使用SIPOC圖1 替流程命名 最好避開部門名稱 以便分清重新設計與重新組織的不同 2 確定終點 主要生產是服務或產出 誰是顧客 3 界定起點 釐清流程的上游範圍 4 測試規模 以有意義和可管理兩個目標來平衡 COLA完成保單原流程 釐清產出和要求的步驟 界定和檢討流程的產出釐清和仔細檢驗產出的要求 有那些功能和特定 與顧客檢討和重新測試要求的假設COLA小組拜訪顧客 能討好客戶的不只是早點完成保單作業 而是最好把保單寫得易懂 界定流程設計 再設計 可 與 勿 做的事 可 想要成果與獲利 改進的幅度不妨大膽點 可 界定一個能平衡風險和機會的規模 勿 視產出和要求一成不變 勿 等著去做改變組織的準備 Measure 設定績效的底線 增加一個新衡量 顧客對保單文件長度的回應 標竿與內部衡量 標竿衡量是一個好的比較基點 可以衡量自己與別人流程的績效高低 檢視組織內部取得標竿衡量 界定未來的衡量 即早設定衡量 並確定在設計工作的進行都能遵守關鍵要求 流程設計 再設計衡量的 可 與 勿 可 確定流程的關鍵要求都做了可靠的底線績效衡量 可 尋找能幫你確認重新設計機會的資訊 無論是在流程內或在組織外找都行 勿 在準備要做流程重新設計時還去找問題根源的資訊 Analysis 建構重新設計的基礎 拆解底線資料 完成流程的八大階段周期果然都很緊湊 且合約頁數愈多完成保單周期也愈長 參考p 386 COLA進行 價值和時間的分析 弄清楚流程中到底有多少工作真的重要 而這些工作又花了多少時間 流程價值分析 替每一流步驟設定三個類別1 增加價值 顧客關心或願意付錢的活動 對服務與產品做了些改變 而且是我們唯一也是第一次做它 2 強化價值 你能交貨或提供服務更快 成本更低 準確度更高 但別讓未成為 增加價值 的步驟變成 強化價值 屬於這類的很少 3 無加值 包括延誤 檢查 檢討 運送 內部呈報和辯護及成立和準備 這些是 為了顧客利益 而做 但顧客一點也不領情 價值分析步驟 確認並繪製要被分析的流程圖依流程價值分析標準將每個步驟分類心較三個類別的工作比例 並檢討加值和無加值之間的平衡工作 停掉所有無加值的工作也不是很好 COLA分析完成保單流程之45個工作步驟 發現四個加值 8 9 二個強化價值 4 4 其餘39個無加值 86 7 召集人説 我們賣的是保險或風險保障而不是文件 流程時間分析 工作時間等候時間 服務和產品等待處理的時間COLA檢視整體流程的時間資料 保單花費10 4周 52天 但實際工作時間只有八天 佔全部的15 4 只有3 的時間用在加值工作 換句話説還不到2天 他們找到一周半完成的新方法 流程設計 再設計分析的 可 與 勿做的事 可 利用流程分析釐清重新設計的潛在可能 可 做好準備根據所修正計畫 勿 開始分析每個問題的細節 小型的抗爭 新流程設計後 盛傳公司要大量栽員 流程管理處長 這表示變動會更頻繁 但我們必須學習妥善管理其間的聯動性 執行長發給全體同仁的電子信 新保單流程的目標是不到2星期完成 而不是10星期 我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除 我保證要做得更好 讓你們隨時掌握最新的狀況 Improve 設計與執行新流程 COLA的設計原則或構想 1 縮小或取銷審核2 研製更標準化的合約重點做為草擬保單的基本要項3 在協議書即把一些決定做成定稿4 去除流程等待的時間5 電子傳送文件 拜科技之便利6 每份合約指派一位owner我們過去有8個步驟 現在只剩4個 新完成保單流程 流程進展和管理選項 簡化直線流程進行平行流程進行替代途徑瓶頸管理先前做好決策標準化的選項單一窗口或多重窗口 檢討與精調設計 實際走一遍流程或模擬真相評估時刻 評估顧客介面的關鍵點意見調查群回饋會議潛在問題分析未預測的結果分析爭取計畫的支持 策略性的推銷 力場分析 Force FieldAnalysis 精調完成保單流程 COLA小組對新流程頗覺滿意 但仍要取得每個人的支持 先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流程把計畫呈給高階主管看 省掉法律審核 關係到20位律師要被資遣 與焦點團體 focusgroup 檢討還在演進的流程設計 執行新流程 試行方式 一定要先試行而不是全面實施 非工作線上的試行 選定時間 一定的時間 有暫停的時間供修正 比較的衡量會有驚人的發現 選定一些項目或顧客 選定地點 選定解決方案組成要件 實驗設計準備起飛 4星期試行 2星期評估 再決定採二次試行或二階段轉換 COL