管理学领导华为.ppt

案例分析 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结与致谢 华为面临的挑战 目录 初入华为 2 华为领军人物简介 1 华为简介 4 华为的成就 3 华为的团队 之公司简介 初入华为 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司 于1987年由任正非创建于中国深圳 是全球最大的电信网络解决方案提供商 全球第二大电信基站设备供应商 中国民营500强企业榜首 世界500强中唯一未上市公司 全球第六大手机厂商 之公司简介 初入华为 华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家 服务全球运营商50强中的45家及全球1 3的人口 具体包括以下十方面 1 无线接入 6 能源与基础设施 2 固定接入 7 业务与软件 3 核心网 8 OSS 4 传送网 9 安全存储 5 数据通信 10 华为终端 之公司简介视频欣赏 初入华为 之领军人物简介 1 初入华为 任正非是华为技术有限公司 现为华为技术有限公司总裁 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜 排名全球第1056名 中国第92名 在 财富 中文版第七次发布中 位居 中国最具影响力的商界领袖 榜单之首 之领军人物简介 1 初入华为 童年时期家庭贫困知识分子家庭大学时期重庆大学自学电子计算机 数字技术自动控制 哲学 逻辑 三门外语部队时期贵州安顺军工飞机制造厂多项技术发明创造 两次填补国家空白军方代表到北京参加全国科学大会创建华为民营企业资金匮乏第一桶金研制C C08交换机 农村包围城市 之团队建设 初入华为 华为建立了最优秀的技术团队 1 重人才87000员工的构成2 重研发接近50 为研发人员 华为重视人力资源的挖掘 不惜一切代价广揽高素质 开拓型 敬业型人才 并创造一种吸引人才 留住人才 用好人才的机制 初入华为华为的团队 70 博士后 博士 硕士等高级研究人才占70 87000多名员工中 85 以上是大学本科学历 其中博士后 博士 硕士等高级研究人才占70 研发人员 管理人员 25943人占29 65 37432人占42 78 市场人员 6020人占6 88 生产人员 18104人占20 69 初入华为华为的团队 初入华为华为的团队 之公司成就 初入华为 2008 2009 2010 2007年合同销售额160亿美元 其中海外销售额115亿美元 位列全球第五大电信设备经销商 2008年华为全球销售收入达183 3亿美元 同比增长42 7 2009年华为全球销售收入218亿美元 增长19 约合1491亿元人民币 2010年全年销售收入达280亿美元 合1850亿人民币 较上年增长28 2011年实现销售总收入324亿美元 同比增长11 7 2011 2007 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 华为的发展 环境分析之国内发展背景 1 政策支持第九个五年计划 1996年 2000年 期间 中国政府提出要大力支持了第三产业的发展 在政策的支持下 电信行业开始高速发展 十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度 积极开展3G建设及业务应用 力推进TD产业化 商业化进程 加快通信转型步伐 保持行业的平稳发展 2 巨大市场中国已拥有世界上最庞大的通信网络规模 最多的电话用户 最多的移动用户 中国制造着全世界大约1 3的手机产品 数据业务也飞速成长 中国电信业务总量29年增长将近1000倍 固定电话增长将近4000倍 移动电话用户的增长将近11500倍 华为的发展 环境分析之国际环境 1 全球电信设备业的低迷电信业在这十年间不断地产生新的用户 推动信息革命 制造各种新的应用需求 但实际并没有在设备商市场上产生新的价值 2 复杂的国际环境 难以打开国外市场2012年 华为和中兴两家中国通讯设备制造商被美国众议院指控 威胁美国国家安全 美国众议院以此为借口 建议阻止华为和中兴在美开展投资贸易活动 3 但是总体来说全球电信制造市场是一个利润高的市场 为华为的进一步发展提供广阔的空间 华为的发展 环境分析 企业文化 一 愿景 丰富人们的沟通和生活 二 使命 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 三 发展目标四 企业文化 1 民族文化 政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦 荣辱与共 华为基本法 狼性 企业文化 华为的发展 发展目标创业初期 成为世界级通信设备制造商 1998年 锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴 华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型 2000年以后 任正华提出华为要成为世界级企业 扩展欧洲市场 并抢占海外市场 2011年 华为提出印度企业业务发展目标 未来5年创收10亿美元 12年提出在十年内融入美国市场 企业文化 华为的发展 任正非在一篇广为流传的文章 华为的红旗到底能打多久 中提出 企业就是要发展一批狼 狼有三大特性 一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神 三是群体奋斗 企业要扩张 必须有这三要素 总而言之 狼性文化是华为之所以为华为的根本 华为的 狼性 企业文化 华为的发展 企业文化 战略计划 全球运营 标准与专利 公司层战略 财务管理 组织变革 核心战略 战略计划 业务层战略 研究开发 流程重整 质量控制与生产工艺 供应链 管理体系 战略计划 全球运营 服务 10亿 用户产品与解决方案 100 国家和地区销售的主要来源 国际市场2011年67 8 的销售额来自海外市场分支 22个地区部 100多个分支机构23个研究所 国际化的全球同步研发体系 36个区域培训中心 本地化经营 研究开发 围绕客户需求进行创新研发投入 销售收入的10 研发投入的10 预研 对新技术 新领域进行持续不断的研究和跟踪 2011年研发费用支出 23 696百万元近十年投入的研发费用 100 000百万元在FMC IMS WiMAX IPTV等新技术和新应用领域 都已经成功推出了解决方案 全球各地设立研发机构通过跨文化团队合作 实施全球异步研发战略 标准与专利 标准加入全球130个行业标准组织 如 3GPP IETF ITUOMA ETSI IEEE和3GPP2等 并在其中一些权威组织担任董事会成员 专利中国专利 36 344件 国际PCT10 650件 外国专利10 978件 共获得专利授权23 522件 其中90 以上为发明型专利 核心战略 1 为客户服务是华为存在的惟一理由 客户需求是华为发展的原动力 2 质量好 服务好 运作成本低 优先满足客户需求 提升客户竞争力和盈利能力 3 持续管理变革 实现高效的流程化运作 确保端到端的优质交付 4 与友商共同发展 既是竞争对手 也是合作伙伴 共同创造良好的生存空间 共享价值链的利益 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 华为与中兴 所有权比较与企业效率 华为 华为是纯粹的私营企业 公司控制权由出资者完全享有 企业效率 华为是完全私有的企业 其代理成本最小 因而其效率最高 但是由于企业规模的扩大 管理中的低效率现象开始出现 这是难以避免的 中兴通讯 是公 私合营的经济 但是私方享有企业的控制权 企业效率 中兴通讯公司是公私合营 但控制权在私方 又由于公 私两方有明确的奖罚协议 作为上市公司 企业信息的不对称程度较轻 因而同样具有较小的代理成本 企业效率较高 总体来说 二者的企业效率都比较高 华为与中兴 企业的产品结构及市场竞争力 华为 公司的产品覆盖面最广 涵盖了交换 传输 接入 无线及移动通信 ATM 数据通信 智能网 支撑网 智能高频开关通信电源等主要电信产品 中兴通讯 产品包括交换机 接入网 光纤通传输 多媒体通信 动力环境监控 网管等 中兴通讯产品的覆盖面较华为窄 但是在其产品进入的领域 都有较强的竞争力 华为与中兴 国际业务拓展 华为 将重点放在东欧市场 公司的综合商业网进入了挑剔的香港市场 大容量程控交换机开始进入立陶宛 爱沙尼亚 保加利亚 罗马尼亚等近十个东欧国家 中兴 最引人注目的海外项目是在刚果的合资项目 但是由于刚果爆发内战而拖延 现在公又在积极同南亚的一些国家接触 很有希望获得突破 最近和巴基斯坦完成了一笔重大的项目合同 华为的国际市场拓展最为成功 华为与中兴 组织结构 华为的组织形式 采用矩阵形式的事业部制 这适合于其规模大 产品种类多 为保持灵活而分权的特点 各事业部都是利润中心 实行分权原则 有利于增强激励 减小代理成本 中兴 由于企业较小 因而采用的是传统的直线制 直线制的优点是权责分明 协调容易 总经理的权威更容易贯彻 二者皆成功 华为与中兴 融资实力 华为 由于率先采用了买方信贷的营销方式 因而资金回收加快 改善了企业的流动性 但是不足之处在于没有股权融资的机会 主要依靠银行信贷 致使资产负债率偏高 达到60 中兴 在上市公司中 电信行业的企业由于效益较好而具有较强的配股融资的能力 华为由于不能在资本市场上融资而处于不利地位 华为与中兴 技术实力 华为公司 技术开发投入强度最大 按其规定 公司把每年销售额的10 用于科研投入 中兴 资金不如华为雄厚 因而选择了跟踪华为 重点突破的战略 在接入网 多媒体通讯等领域获得优势 并在交换机的研究上取得突破 这种高强度的技术投入使得华为相比国内同行处于全面领先地位 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 差异化战略选择 华为经营成功之道 一 差异化战略选择以某一地区为攻略市场 根据自身的实情再结合当时国际这个大坏境的情况 经过分析在决定先进入那个区在转战别的地区 华为选择差异化战略 目标集中而逐步地登陆发达国家的市场 华为成功之道 差异化战略选择 微笑 曲线 二 形成 微笑 曲线人员配置角度 技术研究及开发人员占46 市场营销和服务人员占33 管理及其他人员占9 其余的12 才是生产人员 制造业竞争角度 加强研发 可以保证产品的差异化 加强市场 则能够提高企业的响应速度 并且为研发指明方向 制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端 研发和市场 华为成功之道 微笑 曲线 高效的供应管理 三 高效的供应链管理1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比 存在很大差距 华为公司领先的跨国公司订单及时交货率50 94 库存周转率3 6次 年9 4次 年订单履行周期20 25天约为10天为了改变这一现状 华为在2000年引入IBM集成供应链管理 对公司的组织结构进行了调整 成立了统一的供应链管理部 华为借此通过发达国家的苛刻认证 为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础 华为成功之道 高效供应管理 重视人力资本 四 重视人力资本20年来 华为在人力资本上的持续投入相当惊人 仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元 而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司 华为5年内就先后请了3家 数据 华为认为 人才是资本 而且是比金钱更重要的资本 因而不遗余力地广揽高素质 开拓型 敬业型人才 并创造一种吸引人才 留住人才 用好人才的机制 重视人力资本 华为成功之道 持续进行管理变革 五 持续进行管理变革华为一直强调与IBM 思科等企业的人均效率比 在2001年 华为和IBM 思科的人均效率比为1 3 5 通过持续地管理变革 到2006年前后 已经到1 2 6左右 数据 华为认为 要达到优先满足客户需求的目标 就必须进行持续的管理变革 只有持续的管理变革 才能真正构筑端到端的流程 才能真正职业化 国际化 达到业界最佳的运作水平 总结 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 华为面临的挑战 总体挑战 1 产品研发 产业变化太快 竞争变化也太快 2 业务 原先华为的业务是聚焦运营商 但现在华为把业务铺开 既面向运营商 又面向企业和消费者 这是非常大的挑战 历史上没有一家电信设备商在面向这三家的时候能够取得成功 3 资格问题 目前华为公司的优势仅建立在产品价位上 用户对华为产品质量和技术的认可还不能与国际大公司相比 在很多国家我们的产品还没有解决资格问题 4 国内竞争对手 中国电信设备制造商正在瓜分国际市场 而华为公司在国际市场上还暂时落后于一些国内同行 华为面临的问题 特别案例 华为的美国梦举步维艰 华为总裁任正非在一次半公开场合表示 华为全球的战略布局 唯一的困难就是美国 华为面临的问题 特别案例 华为的美国梦举步维艰 1 众多强大的竞争对手 华为在美国的竞争对手很多 但在这份美国众议院的调查报告中 唯一出现的对手只有思科 思科在报告中多次强调 有证据显示 华为漠视美国公司和实体的知识产权 虽然这不是思科第一次向华为发难 但不难发现 隐藏在这份报告背后的 是思科将华为彻底排斥在美国市场之外的决心 华为面临的问题 特别案例 华为的美国梦举步维艰 2 美国政府的阻挠 更为糟糕的是 除了受到竞争对手在商业领域的排挤之外 美