营销组织、产品组织新-营销组织、产品组织新.ppt

营销组织 产品组织 市场营销组织结构 市场营销组织结构 企业的市场营销部门是执行市场营销计划 服务市场购买者的职能部门 市场营销部门的组织形式 主要受宏观市场营销环境 企业市场营销管理哲学 以及企业自身所处的发展阶段 经营范围 业务特点等因素的影响 市场营销组织结构 一 市场营销部门的演变现代营销组织的发展经历了长期的演变过程 根据国际企业在中国的经验以及中国企业在最近20年的实践 我们可以将营销组织的发展划分为以下五个阶段 现在的企业营销组织分别处于不同的阶段 一 简单的销售部门20世纪30年代以前 西方企业以生产观念作为指导思想 大部分都采用这种形式 一般说来 所有企业都是从财务 生产 销售和会计这四个基本职能部门开展的财务部门 负责资金的筹措 生产部门 负责产品制造 产品生产 库存管理等完全由生产部门决定销售部门 通常由一位副总经理负责 管理销售人员 并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作 销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品 生产什么 销售什么 生产多少 销售多少 二 独立的销售部门 兼有附属职能的销售部门 20世纪30年代大萧条以后 市场竞争日趋激烈 企业大多数以推销观念作为指导思想 需要进行经常性的市场营销研究 广告宣传以及其它促销活动 这些工作逐渐变成为专门的职能 当工作量达到一定程度时 便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作 三 独立的营销部门公司的不断发展 使得总经理越来越需要花更多精力于公司的战略 组织发展等方面 没有精力过问营销活动的细节 而企业的发展和市场的变化客观上又需要企业发展自己的营销职能部门 这样 企业便开始设立营销部门 市场部门 并逐步发育出相应的职能如营销调研 新产品开发 广告和销售促进 客户服务 尽管如此 人们仍然认为销售部门是企业最重要的部门 该部门主管企业的销售渠道和客户资源 价格策略 近台促销也由销售部门来操作 相对而言 营销部门仍然是辅助部门 还没有有效地掌握新产品开发决策 客户管理和营销监控等关键职能 对企业的营销决策所起的作用有限 但营销部门的发展不仅使企业在营销方面的运作更加规范科学 同时对销售部门起制约作用 对企业的稳定发展有利 四 现代营销部门尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调 但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对 互相猜疑的关系 销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程 形成了现代市场营销部门的基础 即由市场营销副总经理全面负责 下辖所有市场营销职能部门和销售部门 由营销副总经理领导营销部门 管理下属的全部营销功能 包括销售管理 五 全员营销公司 现代市场营销企业 现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度 只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是 为顾客服务 市场营销 不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时 这个企业才能算是一个 以顾客为中心 的现代市场营销企业 只有公司的全体员工都认识到他们工作的最终目的是顾客满意 并且认识到自己的工作对于顾客满意的价值时 该公司才会成为有效营销公司 同时也是全员营销公司 二 市场营销部门的组织形式 市场营销组织结构类型 为了实现企业目标 市场营销经理必须选择合适的市场营销组织 大体上 市场营销组织的类型有以下5种类型 1 以职能为中心的组织这是最古老也最常见的市场营销组织形式 它按照研究 销售 促销之类的营销职能来进行内部排列 该组织把销售职能当成市场营销的重点 而广告 产品管理和研究职能则处于次要地位 除了这五种营销职能专家外 还可能包括的营销职能专家有 顾客服务经理 营销计划经理和产品储运经理等 优点 1 将同类型的营销专家归在一起 易于管理 可以产生规模经济 专业人员在同一个职能部门的相互影响 可以产生系统效应 2 按功能分工 可以避免重复劳动 减少人员和设备的重复配置 提高工作效率 3 通过给员工们提供与同行们 说同一种语言 的机会而使他们感到舒适和满足 弱点 1 这种按功能划分的结构通常是比较刻板的 随着公司业务量的增大职能部门之间的协调难度也会日趋增加 2 由于没有一个部门对一项产品或一个市场负全部责任 因而没有按每项产品或每个市场制定完整的计划 有些产品或市场就容易被忽略 3 各部门常常会因为追求本部门目标 而看不到全局的最佳利益 各职能部门都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的地位 使得营销副总经理经常疲于调解部门纠纷 因此这一组织形式适用于那些产品种类不多 目标市场相对较集中的中小企业 实例 某玩具制造厂的组织结构 优点 易于管理缺陷 谁来对产品负责 2 地理区域型营销组织如果一个企业的市场营销活动面向全国 那么它会按照地理区域设置其市场营销机构 该机构设置包括 1名负责全国销售业务的销售经理 若干名区域销售经理 地区销售经理和地方销售经理 从全国销售经理到分区销售经理 再到销售人员 所管辖的人数即 管理幅度 逐级增大 呈自上而下自然的 金字塔 型组织结构 国际上许多大公司都采用这样一种营销组织 如联合利华 IBM等 地理区域型营销组织的创始者是金宝汤料公司 金宝汤公司 CampbellSoupCompany 是当今美国首屈一指的罐头汤生产商 总部位于新泽西州的甘顿 Camden 产品畅销全球120国家及地区 除了浓缩罐头汤之外 该公司近年亦开始开拓其他食品市场 例如浓缩食品 非浓缩汤品 即冲汤粉 肉汁等 金宝汤公司也吞并了多间美国食品公司 公司把美国划分为22个区域 各区域制定当地的营销方案 并且编制自己的广告等促销预算 旗下著名品牌康宝浓缩汤史云生清鸡汤V8蔬菜汁金宝汤餐饮服务 3 产品 品牌型营销组织产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度 以协调职能型组织中的部门冲突 拥有多种产品或多种不同品牌的公司 可以考虑按产品或品牌建立营销组织 即在营销副总经理下设产品经理 产品经理下按每类产品分别设产品线经理 在产品线经理下 再按每个产品品种分别设产品经理 实行分层管理 产品 品牌型营销组织始创于1927年 最先为美国宝洁公司所采用 以产品为中心的组织实例 通用食品公司甜食分公司 大约成立于1984年 的组织结构图 优点 责任明确 产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能 并对市场变化作出积极反应 同时 由于有专门的产品经理 那些较小品牌产品可能不会受到忽视 缺点 1 缺乏整体观念 2 部门冲突 3 多头领导 4 可能成为一个高度集权的结构 4 市场 顾客型营销组织一名市场主管经理管理几名市场经理 市场经理又称市场开发经理 市场专家和行业专家 其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划 分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等 工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断 而不是看其市场现有盈利情况 市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证 优点 能把注意力集中在消费者身上 以市场为中心的结构更易于让产品经理门同舟共济 缺陷 存在权责不清和多头领导的矛盾 有可能和隐藏在它下面的产品管理系统发生冲突 丧失有些传统产品经理所能获得的小首席执行官的培训和工作经验 实例 某个地区贝尔电话运行公司 regionalBellTelephoneoperatingcompanies 一般称为RBOCs 的营销组织形式 产品经理更象一个协调者 去实现由这三个业务经理提出来的营销规划 5 产品 市场型营销组织很多大规模公司 生产多种不同的产品 面向不同的市场 在决策其营销组织结构时面临两难境地 是采用产品 品牌管理型组织 还是采用市场 顾客管理型组织呢 如果采用产品管理型组织 那么许多重点市场缺乏专人管理 而需求能力弱的市场又会占用太多的企业资源 如果选择市场管理型组织 则容易导致获利能力弱的产品遭受冷落 为了解决这一问题 公司可以设置一种既有市场经理 又有产品经理的二维矩阵组织 即所谓的产品 市场管理型营销组织 产品管理组织 一 产品经理组织形式以产品经理为核心组成的产品管理组织 其内部结构和运作方式也经历了一个发展变化的过程 比较典型的产品经理组织形式有垂直型 三角型和水平型三种 1 垂直型产品小组由产品经理 助理产品经理和产品助理等三个层次人员组成 产品经理是产品小组的负责人 负责对其他人员的管理和协调工作 助理产品经理协调产品经理工作 并做一些文书事务处理工作 产品助理专门负责文书的处理和各种外勤 优点 产品管理组织相对比较稳定 可以形成有效的管理机制 产品管理小组内部协调容易 效率较高 同时产品经理也构成了一个重要的职业阶梯 对员工有一定的激励作用 弱点 产品管理小组会变得相对封闭 不易吸收其他职能部门的专才参与 对产品经理的综合素质要求很高 内部不容易培养这样的人才 也很难将他留在产品经理这样的位置上 容易流失 由于存在明显的等级意识 产品小组内部的积极性 创造性 尤其使产品助理的积极性 创造性难以发挥 PM 产品经理 APM 产品副经理PA 产品助理 2 三角型产品小组由一名产品经理和两名专业的助理经理组成 另外有若干辅助人员协助这三人工作 这种小组结构简单 一个负责整体协调和运作 一个负责技术开发 一个负责产品宣传和营销 基本可以解决产品由开发到销售的主要问题 因此 是小企业产品开发小组的理想形式 助理经理一般为技术开发和营销沟通方面的专家 PM 产品经理R 市场调研助理 C 营销联系助理 3 水平型的产品小组由几名产品经理加上多名营销和非营销专业人员组成 是一种典型的跨部门小组 参加小组的专业人员同时是职能部门的人员 是一种复杂的产品小组形式 一般适合于大企业和产品比较复杂的企业 优点 可以充分发挥各专业职能部门的知识 专长和积极性 使产品小组具有更大更强的协调能力 少犯错误 少走弯路 同时 也使各职能部门扎根于企业的基层和具体的业务管理活动中 避免了职能部门的高高在上 人浮于事的现象 缺点 各部门的人组合 可能有沟通困难 可能影响小组的工作效率 平等的关系可能产生好的创意 但得到认同的决策可能不是最佳的 创造性和开拓性往往不足 建立良好的跨部门沟通的风气和创新文化 此外 部分企业也在上述三种小组之间寻找混合小组 PM 产品经理 R 市场调研助理 C 营销联系助理 S 销售专职经理 D 分销专职经理 F 金融与会计专职经理 E 产品设计专职经理 二 产品管理的三个阶段 1 产品开发阶段也叫TTM TimeToMarket 阶段 从产品创意筛选 概念发展及定位 营销计划的制定 商业分析 产品开发 小批量生产直到大批量生产 产品是否成功 直接取决于该阶段工作的有效性和创造性 2 产品销售阶段这一阶段主要包括 产品的试销和大批量的销售阶段 要将产品及时有效地送到恰当的顾客手中 也叫TTC TimeTOCustomer 3 产品消费阶段这一阶段 主要是指顾客购买产品之后到产品完全被消费或产品寿命结束的全过程 这一阶段的主要任务是让消费者满意 培养顾客忠诚 因此也叫TTS TIMETOSatisfaction 三 不同产品管理阶段的组织过程在一个职能部门充分发育的企业中 产品经理要充分发挥作用 企业必须建立相应的矩阵组织系统和流程管理系统 1 TTM阶段的组织过程在该阶段 对于产品经理来说 最重要的是与项目开发经理一起开发出市场所需要的产品 项目小组往往是一个先行的水平型开发小组 这些小组的成员来自相应的技术部门 项目小组和产品小组之间 也是一个矩阵式关系 例如 一个手机的开发过程中 开发经理与产品经理的关系可用图示 机械软件天线电池附件语音外形芯片 项目经理 采购维修服务广告宣传市场研究生产工艺 产品经理 2 TTC阶段的组织过程利用企业现有的资源和机构有效地销售产品 有效地调动职能部门和地区组织的力量 生产采购广告销售维修技术物流财务 职能部门 计划监控执行评价 产品经理 产品经理与职能组织 地区1地区2地区3地区4 地区经理 广告公关维修服务包装促销技术