薪酬管理薪酬体系、结构及制度的设计与编制.ppt

薪酬管理 薪酬管理概述 薪酬管理 不和谐的声音 1 企业员工 为什么我的待遇这么低 凭什么他的比我高 为什么我学历比他高 凭什么我待遇比他低 为什么我资历比他高 凭什么我待遇比他低 为什么今年给我加80 凭什么给他加了100 为什么他可报销费用 凭什么我不可以报销 为什么他分福利房 凭什么我没有分福利房 为什么 凭什么 为什么 凭什么 薪酬管理 不和谐的声音 2 企业投资者 到底应该给多少 你们还有完没完 公司亏损谁负责 你们为什么就没有感恩之心 烦不烦 人力资源部在干吗 马上给我做出薪酬改革方案 薪酬管理 不和谐的声音 3 人力资源部 是 我们马上负责整改 怎么整改 怎么做方案 怎样做才能 面面俱到 我们到底有多大的权限 你们怎么还不满意 我说明 我解释 你骂我 你也骂我 天那 我该怎么办 薪酬管理 世界难题 公司角度 企业的薪酬体系永远没有统一的模式 因为不同时期 不同环境 不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的 员工角度 员工永远会高度关注薪酬待遇 因为薪酬直接关系到他们的生活质量 员工永远不会完全满意薪酬待遇 因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准 什么是薪酬设计 薪酬设计的作用 如何进行薪酬设计 如何进行职位评价 市场调查数据怎么用 HR部门关心的问题 开场白 薪酬体系的作用 公司角度 降低员工流动率 特别是关键人才流动 吸引人才 特别是吸引重要的关键人才 降低内部矛盾 提高企业员工的满意度 员工角度 短期激励 满足自身的生存需要 长期激励 满足自身的发展需要 定义薪酬 薪酬 对人们付出之后给付的回报形式 梁山好汉的定义 论功行赏 大秤分金 建国初期的定义 穷最光荣 吃大锅饭 改革之初的定义 多劳多得 按劳分配 发展至今的定义 贡献越大 所得越多 薪酬的误区 花钱买难受 中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段 平均分配 不患寡而患不均 大锅饭 第二阶段 多劳多得 按劳取酬 梁山好汉分配 第三阶段 贡献大的要多得 目标与绩效管理 问题 如何评价企业成员贡献 企业不同时期的价值取向 开办期 最需要 老黄牛 式的员工 勤奋的人所得最高 成长期 对技术和市场需求急迫 有开拓和创新能力的人所得最高 成熟期 管理问题制约企业发展 管理类人才所得最高 转型期 企业多元化发展 复合型人才所得最高 薪酬的2项功能 保健功能 优点 计算方便 管理容易 缺点 埋没人才 遏制潜能 激励功能 优点 发掘人才 提高潜能 缺点 计算复杂 管理困难 关键词 高保健 低激励或低保健 高激励 企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一 薪酬体系与绩效管理的关系 旧的工资体系 多劳多得 按劳分配 员工所得与企业效益无关 新的薪酬体系 贡献大的多得 按绩效分配 员工所得与企业的效益挂钩 关键词 不作薪酬改革 就不必作绩效考核 薪酬要素的不同功能 工资 是保证 吃得饱的 奖金 是保证 干得好的 福利 是保证 跑不了的 可能的问题 吃得太饱 干得不好 一走就了 企业人力资源管理的问题 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作 激励机制不健全 关键员工流动率高 招聘技术差 无效招聘浪费时间金钱 缺乏培训 员工素质低下执行力太差 人员配置不按价值分析和职位说明书 关键词 薪酬未基于内部公平和外部竞争基础 企业薪酬管理的问题 结构日益复杂 结果计算困难 希望面面俱到 结果怨声载道 待遇内外有别 亲疏关系不同 奖金黑箱操作 人治决定一切 不做薪酬调查 背离市场环境 战略目标不明 政策缺乏导向 关键词 适合的 就是最好的 薪酬制度改革目标 吸纳优秀的职业经理人队伍 吸纳专业的市场及技术人才 储备发展战略所需要的人才 关键词 吸纳 维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务 影响薪酬体系的关键因素 决定企业薪酬政策的关键因素 企业目前的生存环境 企业今后的竞争状态 企业的行业排位趋势 企业的发展规划需求 企业的企业文化内涵 企业的核心价值取向 企业的战略目标定位 关键词 企业战略目标决定薪酬政策 研讨专题 请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导相匹配 请问贵公司薪酬政策是高保健 低激励还是低保健 高激励 请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩 薪酬体系设计步骤一 确定薪酬总政策 薪资主管的思考 公司的发展战略意图和目标是否已清晰 本企业处于什么样的成长阶段 需要谁 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点 目前政策中哪些明显不合企业实际需要 目前企业的总成本中人力成本控制如何 符合公司战略的薪酬政策应如何 切饼 有没有可供参照的市场同行业设计模式 薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题 如何采取有效预防措施面对和解决它们 薪酬设计的基本原则 公平性 外部公平性 内部公平性 个体公平性 经济性 合法性 考虑公司支付能力 制定薪酬战略 使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性 通过职位评价 确定各职位相对薪酬水平 考虑个体年资等因素 符合国家的有关劳动人事政策法规 薪酬策略与目标 内部的公平性 外部的竞争性 薪酬文化 管理程序 如何实现薪酬管理的内部公平性 竞争的区域 薪资曲线定位 时效性 薪酬结构 薪酬如何对待业绩突出者 倡导什么样的薪酬文化 设计什么样的薪资模式 规划 预算 沟通 评价等程序 薪酬策略的内容 薪酬设计概述 报酬的构成 报酬 外部的 直接薪酬 间接报酬 非经济性报酬 基本工资 绩效工资 利润分红 股票认购权 加班费和假期津贴 保险 非工作日工资 满意的办公设备 指定的停车位 满意的工作分工 配有秘书 服务和额外津贴 内部的 参与决策 更大的工作自由和权限 更多的责任 更有趣的工作 个人成长的机会 活动的多样化 薪酬管理的流程 制定薪酬政策 明确企业总体战略意图 职务说明书 描述各职务常规工作范畴 岗位价值分析 确定薪资因素及评价法 设定薪资结构 描绘出企业薪资结构线 外部薪资调查 了解地区及行业的现状 确定薪资水平 薪资的范畴 数值确定 薪资评估机制 薪资的评估及成本控制 战略地图与关键业绩控制点 财 务 类 顾 客 类 内部 运营 类 学习 发展 类 利润 成本费用预算达成率 目标市场销售收入 目标市场占有率 定单需求满足率 退换货率 产品性能达标率 任职资格达标率 员工满意度 薪酬体系评审有效性 合理化建议采纳数量 培训目标达成率 任职资格体系建设 重要客户满意度 计划的有效性 现场工艺改善 计划完成率 质量体系评审 有效性 生产定额普及率 投诉解决速度 投诉反应速度 平均送货时间 产能达标 研发 改善计划 完成率 产品一次交 验合格率 新材料对成本贡献 平均采购价格 新产品上市周期 中试 周期 研发 周期 供 应 商 类 优秀供应 商比例 供应商评审 及时性 应付帐 款管理 优秀供应 商满意度 确定薪酬政策总比例 案例 某制造企业 企业战略决定了公司行业排位前3名 去年该企业人工成本占总成本的10 去年同业平均人工成本占总成本7 7 薪酬总政策 该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8 以下 薪酬额一级构成比例 案例 薪酬额二级构成比例 案例 薪酬额三级构成比例 案例 研讨专题 请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度 请着手制定贵公司薪酬政策 请着手贵公司薪酬政策 切饼 薪酬体系设计步骤二 薪酬市场调查 薪酬调查的作用和目的 什么是薪酬调查 获取相关企业的薪酬水平及相关信息 调查结果是企业制定薪酬政策的依据 薪酬的内 外部均衡 内部均衡 企业薪酬水平应与员工的工作相匹配 即满足薪酬的公平性 外部均衡 薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致 或略高 低于平均水平 薪酬调查流程 1 1 明确调查目的 企业整体薪酬水平的调整 企业整体薪酬政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 2 确定调查范围 需要对哪些企业进行调查 需要对哪些岗位进行调查 需要调查该岗位哪些内容 薪酬市场调查的起止时间 薪酬调查流程 2 3 选择调查方式 同行企业间的相互调查 通过行业协会进行调查 委托专业机构进行调查 设计调查表和问题提纲 4 分析调查数据 将不同内容的信息分类 识别是否有错误的信息 形成最终的调查结果表 工资分布调查表 深圳 工资分布调查表 深圳 工资分布调查表 上海 上海市行政部门岗位年薪 单位 万元 市场调查 薪酬曲线 薪酬杠杆的使用 高于外部平均水平 产生激励和稳定作用 吸引优秀人才 但薪酬水平过高 则会加大企业成本 低于外部平均水平 成本降低 但可能会增加员工流失率 企业急需大量人才 可调高薪酬水平 高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低 研讨专题 请着手贵公司薪酬外部市场调查 请着手贵公司薪酬内部市场调查 请评估贵公司薪酬杠杆的作用 薪酬体系设计步骤三 职位价值评估 问题 谁最重要 到底谁重要 研发经理 财务经理 行政经理 人力资源经理 生产制造经理 营销经理 职位评估 岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值 岗位评估的作用 1 提高员工对薪酬待遇的满意度 2 建立岗位等级 引导员工努力 3 健全企业整体的薪酬支付系统 4 为新岗位设置提供可参照标准 职位评估的原则 职位评估的原则 1 职位评估的是岗位而不是员工 2 必须让员工参与职位评估工作 3 员工必须认同职位评估的结果 4 职位评估的最终结果必须公开 薪酬结构工具 组合策略矩阵 最重要 次重要 无关 职位评估 排列法 1 成立职位评估小组 2 对所有职位两两对比 3 对价值相对较高的职位计 1 分 另一个职位计 0 分 4 所有职位两两对比完后 将每个职位的分数进行汇总 5 总分最高的职位职位价值最高 依次排序 评估出所有职位的价值 成对排列法 知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析 因素分析法 基于职位或职位族评估因素权重已经被确定每个因素权重都不同基于计算机平台操作 职位评估 因素分析法 职位评估 因素分析法 产出决策责任失误后果 投入知识工作经验 过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导人数复杂度研究与分析 示例1 岗位价值评估 因素分析法与职级的关系 研讨专题 请着手贵公司的职位分析 请确定贵公司职位分析的工具和方法 请作出贵公司职位分析的价值矩阵 薪酬体系设计步骤四 薪酬结构分析 问题 谁来决定薪酬 谁决定薪酬 总经理 董事长 外部专家 人力资源部 员工自己 财务经理 薪资回归分析与福利外部对比 高层沟通 薪资数据调查 福利问卷调查 薪资数据回归分析 福利调查问卷 薪资数据统计表 市场数据对比 薪资定位 薪酬策略设计 福利对比与定位 人力资源管制度 资料收集 企业发展战略 X公司薪资市场定位 中位值 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RMB高 RMB低 案例 薪资计划平衡要点 1 薪资总额的预算控制2 薪资架构的调整 案例 X公司薪资架构调整计划 中位值 回归分析的前提条件 前提条件 必须建立在薪酬调查的基础上 必须建立在有数据库的基础上 如果不具备条件 企业只能建立内部的薪酬曲线 再逐步建立和健全薪酬数据库 研讨专题 请着手贵公司的职位结构对比 请着手贵公司的福利结构对比 请确定贵公司职位结构的对比工具 薪酬体系设计步骤五 薪酬结构设计 薪资的可调幅度 金额 职等 薪资可调幅度的利用 问题 那些职级对公司较重要 那些职级市场稀缺度高 那些职级员工满意度低 那些职级员工流动率高 措施 利用薪酬可调幅度作相应调整 确定薪酬结构 基本过程 薪酬战略 工资曲线 工资等级 工资幅度 薪幅重叠 确定薪酬 示例示例2 薪资结构设计 市场定位确定 根据市场趋势职位特点确定 员工能力 经验和年资等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 一般10 20 薪资结构 月度基本工资 职位固定工资 职位浮动工资 绩效奖金 注 薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分 其他有关福利工资 补贴不计算在内 示例3 浮动工资设计 半年奖 年终奖 薪资结构 年度绩效奖金的发放权重考虑 某企业薪酬结构比例 新的问题 现象 某些岗位往往职级较低 但非常重要 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题 问题 遇到类似这些岗位时应采取什么措施 例如 某些关键的技术岗位 措施 可利用薪酬宽带理论 薪资的宽带设计 1 薪资的宽带设计 2 薪资的宽带设计 3 宽带内的职务等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 宽带4 宽带3 宽带2 宽带1 工作等级 薪资的宽带设计 宽带设计示例 宽带设计示例 宽带设计示例 绩效工资 薪酬设计的目标 薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效联系起来 绩效工资基本结构 薪酬与绩效的关系 必须对绩效进行正确的评价 增加薪酬必须对员工有价值 必须明确薪酬和绩效间的关系 绩效必须是能够达到的 目标管理的原则 绩效工资的作用 员工技能员工能力员工士气 平衡计分卡的评价关键点 战略目标关键业绩指标分解 某通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 资产规模 公司市值 用户总数 网络覆盖率 品牌知名度 市场份额 产品1 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 研发投入占收入比率 新经营收入比例 制度创新 使命 远景和价值 每员工服务话务量 国际收入所占比例 产品2 离网率 三年用户增长率 薪酬体系 统一财务 采购 人员调配 网络质量 信息化 客户满意度 服务质量 EBITDA 市盈率 所有者权益报酬率 三年收入增长率 营业利润 全员劳动生产率 资产负债率 6 6 6 6 5 6 4 4 3 5 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 4 5 6 4 4 6 6 营业收入 6 注 各指标后的数字代表认同该指标的部门数 某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩 年度薪酬总水平 变动部分 大于60 固定部分 小于40 股票期权 长期奖金 3年 年度奖金 当年 工资 EVA表现 某上市公司薪酬改革方案 固定收入部分 与业绩挂钩的奖励部分 基本工资 现金奖金 EVA奖金 50 25 25 部门经理