管理学原理-组织.ppt

第五章组织 管理学原理 2005年8月 本章主要内容 1组织与组织设计 2组织部门化 组织理论的基石 3常见的组织结构 4组织变革的一般规律 6管理组织变革学时安排 8 其中 案例讨论2 重难点 层级化 部门化 相关概念术语 1 组织结构的特性 组织设计的任务2 组织设计的原则3 部门化与层级化4 基本概念 组织 权力 集权 分权 授权 职责与职权 直线与参谋5 职权与权力的区别 6 管理幅度的概念 管理幅度与管理层级的关系 7 各典型组织结构的特点与适用范围 8 组织结构的发展趋势9 组织变革的观点 动因 程序 类型和目标 阻力及其克服10 压力来源与缓解 11 简述组织生命周期理论 主要内容与思考题 1组织与组织设计 一 组织的概念二 组织机构的基本类型三 组织结构四 组织设计五 企业组织的基本要求 一 组织的概念 组织二重性 名词 静态组织 实体组织 动词 动态组织 过程组织 1 组织是一个实体 具有共同目标或宗旨组织的基本要素 具有分工与协作关系 具有不同层次的权力与责任制度 良好的信息沟通与交流2 组织是一个过程 设计组织结构管理者的任务 使组织与环境相适应 整合资源 形成新的生产力与竞争力3 组织的作用 形成群体文化 直接满足组织成员的各种需要 二 组织结构 1 组织结构 Organizationstructure 是组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 是组织的骨架 包括纵 横两大系统 2 组织结构的三种特性 P130 1 复杂性 Complexity 组织分化的程度 2 规范性 Formalization 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 3 集权性 Centralization 指决策权力在组织中的分布程度 三 组织设计 对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 为什么要设计一套组织结构 为什么不能由一个人管理一个组织 1 组织设计的任务 1 工作设计 职能 职务分析 2 建立部门 部门化 横向结构设计 3 确定层级 指挥链 层级化 纵向结构设计 4 分配责权确定各种权责关系 5 协调与整体化企业组织结构示意图 思考 2 组织设计的原则P132 1 统一指挥原则 2 控制幅度原则 3 权责对等原则 4 柔性经济原则3 组织设计的影响因素 1 环境的影响 2 战略的影响 3 技术的影响 4 组织规模与生命周期的影响 组织设计的步骤 2组织的部门化 一 组织部门化的基本原则1 因事设职和因人设职相结合的原则2 分工与协作相结合的原则3 精简高效的部门设计原则二 部门化的基本形式P1421 按人数划分2 按时间划分3 按职能划分4 按产品或服务划分5 按区域划分6 按服务对象划分7 按流程划分 组织理论的基石 劳动分工指挥链 chainofcommand 管理幅度与管理层级集权与分权直线与参谋部门化 2 指挥链 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线 它界定了 谁向谁报告工作 我向谁负责 等问题 三个相关概念 职权 职责 统一指挥 早期的管理理论家特别推崇指挥链 职权 职责和统一指挥的思想 但也有打破这一原则的先例 如泰勒的职能工长制 法约尔桥 思考 这一传统的组织设计思想现在还重要吗 为什么 3 管理幅度与管理层级 1 管理幅度 主管人员能够有效地直接指挥的下属数量 2 管理幅度的比较 结论 组织规模一定时 组织的层级与管理幅度成反比 管理幅度一定时 组织规模与组织层级成 扁平化能够降低管理人员数量 减少管理费用 还有助于信息的沟通 传统的观点 主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制 现代的观点 努力扩大管理幅度 建立扁平或平面组织 为什么会发生这样的变化 3 哪些因素决定管理幅度的大小 1 管理者的风格 工作能力与素质2 工作内容和性质 相似性 复杂性 标准化 3 下属的个人素质 训练良好 经验丰富 4 下属工作地点的相近性 空间分布 5 组织变革的速度6 组织文化的凝聚力7 信息沟通的情况 1 权力 Power 可理解为影响别人行为的能力 源于专长权 个人影响权和制度权 P201权力的来源 P149法兰西与雷温将权力分为 1 强制权力 依赖于惧怕 如降职 解雇 不喜欢的工作2 奖赏权力 与强制权力相反 如奖赏 晋升 有趣的工作3 合法权力 由职位而获得的权力 4 专家权力 专长 特殊技能或知识 5 感召权力 拥有独特智谋或个人特质 4 集权与分权 2 职权与职责1 职权组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 2 职权的三种形式 P148 直线职权参谋职权职能职权3 职责与管理职权相对应的应承担的责任 3 集分权1 集权 决策权在较高管理层次的一定程度的集中 2 分权 决策权在较低管理层次的一定程度的分散 3 分权的实现 权力分配 制度分权 与授权授权 是一个上级主管授予下属一定权力的过程 分权与授权的关系 3 影响组织分权的主要因素P150 4 分权与授权注意 集权与分权是一个相对的概念 思考 授权不授责的说法是否正确 为什么目前的发展趋势是下授决策权 5 直线与参谋 直线机构 对组织目标的实现负有直接责任的部门直线人员拥有指挥和命令的权力 即直线职权 参谋机构 保证直线机构有效运作而设置的部门 参谋人员作为直线的助手来进行工作 拥有参谋职权 问题 实践活动中 为什么有的人会越俎代庖 而有的人则可能袖手旁观 3组织结构形式 一 传统的组织结构1 直线制2 职能制3 直线职能制4 事业部制二 现代的组织结构1 矩阵型结构 matrixstructure 2 项目型结构 projectstructure 3 网络型组织与动态网络型4 实体公司 虚拟 5 学习型组织 学习型组织 学习型组织特征 领导力共同的愿景协作 组织文化 强互动关系团队意识关爱信任 信息共享 开放及时精确 组织设计 无边界团队授权 组织结构的层级化与有机化 1 机械式组织 mechanisticorganization 2 有机式组织 Organicorganization 问题 哪些组织结构形态是有机式 案例 20世纪90年代 IBM雄心勃勃地发展大型计算机并沉浸在收获的喜悦中 忽视了预示发展趋势的信息 结果被西海岸的两个小不点微软和英特尔戏弄了一回 导致两年内亏损87亿美元 清醒过来的IBM迅速行动 改组机构 将组织层级由24层降到9层 只保留进入世界前三名的核心业务 大力削弱非核心业务 将100多个部门以不同的方式砍掉了 5组织变革的一般规律 一 组织老化的标志 1 机构臃肿 2 反应迟钝 3 文山会海 4 模式僵化二 组织变革的动因P181外部动因与内部动因IBM的变革的动因是 三 组织变革的类型 1 战略性变革 主动式 战略调整2 结构性变革3 流程主导性例如 ERP4 以人为中心的变革 问题 组织变革的目标是什么 6管理组织变革 一 变革过程的两种不同观点1 风平浪静 观2 急流险滩 观二 组织变革的程序三 组织变革的阻力及其管理四 组织变革的压力及其管理 解冻 变革 再冻结 心理准备阶段 行为转换阶段 行为强化阶段 风平浪静 观库尔特 卢因 KurtLewin 的三步骤变革过程 变革方式主要有 1 增强驱动力 使行为脱离现有状态 2 减弱制约力 3 混合使用以上两种方法 这一观点针对动态的外在环境 认为 风平浪静 假设中的稳定性和可预见性是不存在的 管理者需要面对各种无序状态 被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色 2 急流险滩 观 不是每一个管理者都面临一种不断变化的无序环境 只是这样的管理者越来越多 所以管理者要学会适应环境 二 组织变革的程序 1 通过组织诊断 发现问题征兆 2 分析变革的因素 制定变革方案 3 正确地选择变革的方式和策略 实施变革计划 4 评价变革效果 及时反馈并巩固变革成果 三 组织变革的阻力及其管理 1 阻力 1 不确定感 2 害怕失去既得利益 3 对变革有不同的认识2 降低阻力的策略P186 四 组织变革的压力及其管理 1 压力的定义P1862 对压力的认识 两面性 3 压力的来源 组织 个人4 压力的特征 生理 心理 行为P1874 压力的缓解组织因素 个人因素P187 案例 B刚刚在六周前被提升为部门经理 他的妻子C就开始打电话找B的上司A求助 C说 我几乎快见不着他了 他每天7 30出门 下午6点才回家 吃过晚饭又工作到10点 A承诺找B谈一谈 第二天上午A向B了解情况 B不好意思地说 要做的事太多 白天干不完 我只好带回家晚上接着干 压力太大了 A说 下午2 30 你带着你未处理完的工作 到我办公室来一趟 A是什么意思 A与B一起分析他未处理完的工作 发现紧急事项约为20 30 可延缓办的占20 可由下属干的约为50 进一步分类 应下放的50 可下放的30 必须亲自做的20 审定能委以一类和二类工作的人选 商议再次碰头时间 ABC分类法 结果 B轻松了 其下属满意了 其妻子也高兴了 1 组织结构的特性 组织设计的任务2 组织设计的原则3 部门化与层级化4 基本概念 组织 权力 集权 分权 授权 职责与职权 直线与参谋5 职权与权力的区别 6 管理幅度的概念 管理幅度与管理层级的关系 7 各典型组织结构的特点与适用范围 8 组织结构的发展趋势9 组织变革的观点 动因 程序 类型和目标 阻力及其克服10 压力来源与缓解 11 简述组织生命周期理论 主要内容与思考题 组织结构案例分析安排 分别以小组为单位 小组先讨论形成统一意见 然后推荐一名课堂发言人 第10周进行课堂讨论 由课代表组织 小组长协调 要求 1 每个小组发言时间限5 6分钟 2 请制作课件或电子文档 3 各小组在讨论的基础上写一份案例分析报告 参与讨论的同学请签名 学生课堂 1 试讲授第九章的内容 分 选聘 培训 绩效考评三个题目 限每人一题 每人15分钟 共3人 第10周课内进行 2 绩效考评角色扮演角色 部门经理2人 被考评员工4人 分两组进行 第10周 个人向老师报名 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 指挥关系 机构 实体问题关系 制的问题 1 直线制结构示意图 优点 机构简单 统一指挥 责权明确缺点 成败取决一人 管理粗放适用于 小型企业 某些军事部门 工作小组 2 职能制结构示意图 除直线主管外还设职能机构 可根据业务范围向下级下达指令 违反统一指挥原则 形成多头领导 易造成管理混乱 实际中采用较少 职能型组织结构图 3 直线 职能制结构示意图 设两套系统 p148直线式参谋式适用 中小型企业 4 事业部制组织结构 事业部制 按产品或服务或地区划分为许多事业部或分公司 特点 各分公司独立核算 自负盈亏 集中决策 分散经营 适用 规模较大 产品种类多 产品间工艺差别大 技术较复杂和市场广阔又多变的企业 产品或服务 事业部制 分部型 结构地区 区域制结构 区域制组织结构 矩阵型结构与项目结构 矩阵型特点 两套领导系统 职能 项目 项目系统随任务进度需要抽调组合工作人员 完成工作后回原部门 优点 灵活 适应性强 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来 加强各职能部门之间的协作 不足 稳