战略管理简答题汇总.doc

1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）2 4 ) l% p7 MI0 V2 S（1）是一种高层次的管理。, 4 a8 X* v* y% a2 D（2）是一种整体性的管理。2 * f) e/ E. K1 z2 ?6 a) r（3）是一种动态性的管理。* Y6 K( E0 X, P, 9 P6 5 U（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。2 r/ x7 a3 C2 K1 B8 _$ K! v b/ v1 % _7 C* r2、企业战略与战略管理的区别9 c R% p- ds C+ 8 Z6 0 G z 企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。简单说,静态方案与动态实施过程。# z0 o1 Y3 - o3 X& g1 ( d7 K6 5 s4 . m1 T8 + q3、企业战略的要素：2 ?. x6 4 K# s! k P（1）产品与市场范围; ) S6 h F# E# : T4 m2 M1 P（2）增长向量6 z$ _P4 q! m$ （3）竞争优势5 h8 |, V! V$ bO* K! o8 H（4）协同作用D- hS9 S P4 k6 S. K* ) T3 y6 u$ f3 _4、企业战略的四要素的关系？; S) B0 9 z2 - S# p（1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。! A! c8 p9 : I: J& W- H（2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围; z- T7 Q3 j0 j* N3 Q6 O（3）增长向量可以明确这种范围扩展的方向 9 s% W. & 6 Y0 a5 （4）竞争优势是企业获利能力的保证9 W& R # a/ P/ v（5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”7 i% j5 k - P: Xh3 C% w- ( q$ Q i0 _5、公司战略的特点：3 r H! c$ ?$ ?5 Z（1）从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为& q; H- f8 # ) U8 b0 W2 P$ Z（2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员) q9 O0 |) / T 4 |（3）从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系0 l: z6 O% f1 G; S9 h/ _* P0 u( I 2 6、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于：4 X H p, O) 4 9 z# w（1）如何贯彻落实战略目标& Y * x8 G( f. P% l（2）目标的论证及其细分化( Qu# v2 p; g（3）确定战略重点、战略阶段和主要战略措施& y- g3 : h6 H3 ?$ b5 |（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析7 q2 t7 s k9 l, a+ O) % l8 y+ s+ k) J& R7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：& z, d, h# F8 6 N$ W$ p 三者一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。! J# f( F, |1 k6 C3 h5 2 Z ?% r( P& J. R$ ?2 a1 p8、战略管理的演进过程：+ 4 p5 z9 |2 hV* S（1）计划与控制阶段. q0 k3 e2 n, k- P, N（2）长期计划阶段/ D; W) V, t. w! n 7 S（3）战略计划阶段7 N1 u, ( * （4）战略管理阶段. c4 u. f( b1 Y3 n# u: w9 Q9、产业环境分析的主要内容：* a R/ v- H& s4 V4 m（1）产业的主要经济特征分析6 S3 |8 C4 U7 J4 L（2）产业市场结构分析_- R3 E: * C7 r4 U. ! i2 |+ |1 t% J（3）产业内战略群体分析 k# ) O- M% O; T（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析$ i, Q4 : _$ P$ Z o9 C4 u# 7 M10、产业的经济特征内容：4 9 8 R9 B( 0 B: X! Q* K3 Q（1）性质( f1 n3 rp# A, 2 U2 i0 k（2）在国民经济中的地位与作用5 y6 b, ?5 r$ C. m（3）市场规模* j, B: & l( O$ H（4）竞争范围/ _ e/ M0 R! k; Y: b& B（5）市场增长态势) E, kg2 W j4 X# h& c（6）生产厂家的数量及相对规模x/ s9 m+ Q0 C8 y（7）买方的数量及相对规模; # s J( K( U3 J e/ A1 o（8）前向及后向的普遍程度, W/ a: , e M/ 7 s& |2 K（9）生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 f# N& T( n$ |. Q7 D- f % h6 H（10）产品差异化程度! 0 r C( y/ l4 z3 D% K% p# （11）进退障碍及其难易程度& r* 7 o/ Q$ K- r, _（12）赢利水平( k+ i& l# p- M& j) P7 w+ q; H4 g3 k1 * 11、产业中的竞争力量（迈克尔.波特）7 v+ ! d8 t( T, p8 w（1）潜在进入者（新进入者的威胁）； 3 5 V! f& # lG# b（2）产业内现有企业间的竞争；3 K7 Y5 w0 Z! Z+ _: n. # h* R（3）替代品（替代品的威胁）；+ s2 S8 _) , E. ?# （4）供应商（讨价还价能力）；3 H, D( r& Z$ L5 c: H) R0 Q; K- , 4 S（5）购买者（讨价还价能力）。- c& r+ H% d8 Y) & Y8 V- b0 G; D$ U& r$ X, r5 B11、决定进入壁垒高低的因素：8 V3 |% g9 H2 k( s! D: V（1）规模经济；2 x+ l- y! j2 N0 V! E; I（2）产品差别化；; k& V# O1 W p# u. _# S) d2 I（3）资本需求；/ i( % d Z9 R e（4）转换成本；3 8 Z6 i7 D9 I（5）销售渠道；/ N% C/ I3 Q ! （6）与规模经济无关的成本优势。$ Y, a, Q) U( j- n7 + o7 3 E3 N. y* n_9 s12、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素： N# a: z0 H6 1 K# a5 （1）竞争者的多寡及力量对比；+ t5 # B1 h- W（2）市场增长率；$ x, N+ b& d; q1 o! g) b L! F0 T（3）固定成本和库存成本；: O. S% ; i6 f y9 4 K h（4）产品或服务的差异性及转换成本；, k w/ R8 g9 p% F6 OL（5）产品生产能力的增加幅度；) k. u, F2 M* A Eq. Z! E0 （6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；# ! n/ D! s3 R4 k（7）退出壁垒! Q* b2 A9 j! & R6 o+ z4 $ K- N v13、进入壁垒与产业获利能力的关系：# p/ x3 6 R% w1 _（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。+ A9 b, _: _3 T/ N s; （2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。* f O4 k1 h1 X2 F（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。# w/ W L# H1 n: c0 （4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。3 F- Z- d$ p5 ?# - : W2 x% J( n9 H x5 z N) z14、决定供应商讨价还价能力的因素：2 t. / z6 l6 i5 c（1）供应商的集中程度。2 N! J3 j$ r$ T% V: P# C3 H（2）交易量的大小。. J2 $ Z: G8 fA, W; F8 g（3）产品差异化程度。X4 T# d# d0 t0 ? （4）转换供应商成本的大小。1 C v+ ) M- _( N（5）前向一体化的可能性。/ n2 d) ? 5 P, J8 _? M（6）信息的掌握程度。+ k1 U) v% y! n$ N, i$ X4 ) t& Y9 B9 X# h* 2 G; q% f$ m2 W: b8 v15、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同：( w2 J d, a! i2 A5 Jq+ S) y（1）纵向一体化程度不同；4 8 2 q3 Z! u( J. w2 |2 ?（2）专业化程度不同；. R$ A/ K2 F& Q（3）研究开发重点不同；! D0 s; L & Y8 o- Q（4）推销的重点不同。* I v; A( % ?/ ( / # U- V4 n* b9 o5 h% Hy, d! k& c: Z) M- J16、对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：+ u- E. v! OB* v（1）未来目标# ( M( n9 B% t# O（2）自我假设7 J5 O3 J, m- P. |（3）现行战略; 0 _0 H, ) e- i: V5 M4 L（4）潜在能力 E& q9 o j7 r ( G+ q) U) i$ n% x- x6 u/ C: Z17、企业资源的分析: t3 f, E! r9 Z 对企业资源进行分析最常用的工具是波特教授提出的价值链分析法。价值链的分析重点在于对企业价值活动的分析。分为两大类：0 _3 j& l5 U) l7 J* E, T# P（1）基本活动（主体活动）：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务- o$ W! y+ Z* |4 Q（2）支持活动（辅助活动）：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构1 v; r1 n8 k6 G0 A1 & p6 U& _5 x* d5 U q) x8 a1 B18、核心能力的特征：, 8 u! 5 X& 2 A9 D) H3 n/ A) |8 S N（1）价值性: X# $ a: A8 h; : O1 u（2）异质性7 a2 A a5 , ) h k（3）不可模仿性$ V0 f2 m2 Z: ( t3 N+ （4）难以替代性* j) f 4 | T( i* u1 D! ! M W2 |（5）扩展性; p- J9 E7 g0 1 e$ S6 |6 N n& B: A O: Y/ U8 D W19、核心能力培育的途径：$ S* z# D, b4 qt（1）自我发展8 t8 y3 x3 z. o+ N4 m（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟 Y6 p6 S) N, 6 g2 i7 （3）并购拥有某种专长的企业3 e. t6 n G2 H$ C+ H3 Mw$ X. _2 u, L; I! l, g/ g2 U8 e8 O20、SWOT分析的内容：+ O. s0 j# N& r j/ X（1）优势-机会（ SO）分析：企业的内部优势与外部机会相组合进行分析+ Q3 z; l1 u# y Ne6 O! s, s/ d. r（2）劣势-机会（WO）分析：企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析4 z& u! w$ E% ( q5 h（3）优势-威胁（ST）分析：企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析6 Y7 C3 U|5 y& n2 Y9 h（4）劣势-威胁（WT）分析：企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析3 s( 4 d& Z9 g7 5 o* Qq2 D( 9 E3 p$ n21、SWOT分析图： M, V/ 8 A+ G/ a B& p6 f第类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；0 u w F4 # ?( i& f/ W. U. 第类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；: J. Q. T+ e1 B$ Z% j第类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；) W) V# 4 D: H# a第类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）4 A7 Z% k0 g/ s+ S5 a7 T+ 1 c( e) _0 O7 22、战略要素评价矩阵法的分析步骤：1 P; j9 t8 s# Q（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。/ Y; j0 X8 ?6 T2 F/ Y（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。5 j1 N1 I6 U( h9 （3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是：, q4 J7 ) U- b+ f! T 主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。# - ?- I O- N- t5 T! B! Z（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。& y- o( w* R) U+ q- T4 P8 0 z4 b（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合, a$ B9 s/ e Y; v( ( s# g1 v 评价值。: e# z% o- M3 , L) ( J( W! J$ N4 4 N N, s! h23、企业愿景的作用：& J# * u0 bF: c7 Z A) 4 （1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；4 V2 q7 n. S* r# L+ s& + （2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；0 _ n( b0 w6 Y6 g) J* Z* l: f（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致% z ! rw- f5 p4 b 的部门和职能目标。& q* u/ 0 C5 RN3 k O（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。 R6 K ! c: K# b- O/ : N) L, g, m24、企业可以从三个方面界定企业的使命：( # L2 V3 o* e5 a4 7 t; m) q$ （1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。! K: U0 ( _2 ?. j1 Y0 M s（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。 k$ f8 l; & n6 N4 & d（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。s |( w0 9 _5 p& D% _* b- X* E7 l5 v5 n25、企业使命与战略管理的关系：/ z+ h+ r3 U$ y, |0 g* H（1）企业使命为企业发展指明方向。9 c; b2 l8 q # H（2）企业使命是企业战略制定的前提。4 b3 V! e+ T# Z/ N& W/ S6 T$ （3）企业使命是企业战略的行动基础。. L0 q3 N0 J5 v: O3 H* N6 Z, l7 U1 * 9 O& n0 c; z* K26、战略目标的作用：$ l, t& q6 x% ?! |& k（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。* P9 b p9 yz9 T, q5 U5 P（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。2 5 r* R: O9 _1 c& : x! K（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。+ W+ z l7 a6 t: 4 + y p r（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。& ) z( m( n: A( ?8 k b& N, v9 a6 （5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。5 r6 V v( h4 E% M2 E2 h27、战略目标的特征：: E+ # Z5 f0 W（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；- % H* W7 y$ ?% t; p（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性1 Q T7 K/ r7 ! ?9 g& o2 H$ B. u5 m) Y2 28、战略目标的主要内容：% J1 c j. v0 J8 L o（1）利润目标8 ; p$ b# N: ; V（2）产品目标7 5 R$ 5 d- W+ g. （3）市场目标) 4 6 b& i% H, 6 D0 , M( X3 z（4）竞争目标/ g0 D0 I% o2 a, 3 y, J; M* b* c3 U* r（5）发展目标 W$ H# W3 i4 N( G- I4 v6 m8 g, （6）职工福利目标8 e# C5 i: ( 5 G* k# k! c+ （7）社会责任目标) t* I b3 c1 d+ P8 q N4 x. q6 Z: ?! a7 v: % s29、战略目标的制定过程：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定3 N- w+ L7 |+ s4 E$ f9 V$ B4 y0 Q; R; t9 - |$ t7 # G+ A30、发展型战略的特征：3 0 B5 s, D4 m! a Y（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。6 H# M4 K1 L4 / D. B（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。9 E2 U# z. k（3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。* m, n$ A4 m7 a2 i# k4 B（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。! N. u( q8 A+ X p0 v! J0 h7 | j; P) J1 Re9 F& U! L31、发展型战略的利弊6 m7 G0 X9 z0 E+ 优点：7 k+ Z& I, F% W* Y/ S（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。5 7 W: d U- r) U0 E, J % O（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。; 5 p: T4 z9 s- ) b（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。3 H8 F2 Z+ e( J: y7 K2 u, M弊端： t# s0 a+ f- z( a/ F（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。) G m6 S6 G* U8 z （2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。. r7 n9 y4 S$ G（3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服2 K1 h8 C* & z5 3 T b- x$ c- L4 D 务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。/ L6 _% X% # v; L6 w$ u5 H5 eB& x% _% , |5 f% B: y/ d4 m- I32、市场渗透战略为什么是风险最大的一种战略？6 M( ) G D7 K5 j（1）除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手! ?: ( S( D$ t- J2 V) w- （2）企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会3 P* 5 f * s# D0 s) q3 F/ T（3）顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭# z9 7 b- o) l8 x9 Z（4）一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物5 v$ v* F+ 8 h- F6 f; z; q* h0 s: j. e# C1 c% L9 w: 33、纵向一体化战略的战略利益和战略成本：! a( - Q% p/ R3 H; 战略利益：5 F+ k$ 2 , Y- a0 z4 _$ ) x（1）实现范围经济，降低经营成本。& N& e4 i$ H: t（2）稳定供求经济，规避价格波动。# g( Q2 S& ?) & Y3 x% |1 v（3）提高差异能力，树立特色经营。7 U8 O1 r3 F$ / I战略成本： O5 L, m8 m& F5 f2 C1 a+ O: I$ r# |! C（1）弱化激励效应。 a% I6 G0 - l; ( a（2）加大管理难度。, x# C% Q3 : A1 w$ KS（3）加剧财务紧张。; o1 ?4 h& t$ 7 Q（4）降低经营灵活性。, & o1 g! h1 Q% l1 n（5）难以平衡生产能力- K e o* S/ K% y/ j; W1 * Z1 Q34、横向一体化战略的战略利和益战略成本：- u+ w6 V- u! Y战略利益：4 x$ : EH& p, g& & c# F（1）获取规模经济。4 v( - v! w Z8 q: y（2）减少竞争对手。2 W- C# J/ o/ b6 x* X（3）扩张生产能力。7 X! Q* M* z7 A1 J4 ; e2 E3 E( c战略成本： ( ( O, m( z- 4 I（1）管理协调问题。8 y5 z3 s% G# t! F5 L J （2）政府法规限制2 n3 z0 B7 % Y* E+ z, X! T; A, n/ Z; t. s35、多元化的战略利益和战略成本：% W, BO8 * H+ y战略利益：8 y$ N& h A! R* （1）实现范围经济。( t8 D8 V) * U; E _- bW（2）分散经营风险。( f2 V! b5 s6 6 C, 8 P（3）增强竞争能力。* m) A0 5 fW! s( WI I战略成本：, V) O7 C+ i( g6 b（1）分散企业资源。. z; P6 D0 S$ m f) f（2）加大管理难度。 B. ?, & K* B1 e9 % g（3）提高运作费用。! gx) $ w; n$ R（4）加剧人才缺口。: G& K R0 v) DS, w3 K. K; w6 B; 36、纵向一体化战略可以通过三种方式实现: e* a+ |+ i L, N（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域5 z# ; p! X. Z* b F7 W7 p s（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合# R; V- k+ - & n h t. _（3）合并其他经营领域的企业2 p0 N/ E, H( e3 W( u2 H q a& p% i! r2 , N# D37、多元化战略应注意的问题：5 P % b2 Y0 Z3 L（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。: e4 k1 F i. x6 w（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。$ % x7 C- h5 G（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。6 I- f o4 O* c( r( p: # |7 z（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。/ a d9 H! c. W5 P- E9 v! q+ w: E/ D/ M0 w38、企业并购的分类：+ 9 M( X6 U! X# k9 x- F（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。3 F$ x3 c7 x! F3 c! j; b（2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。0 Q0 N4 7 t, A（3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。! Q0 H. d5 1 G( 4 s# V7 （4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。1 3 R) S c B, a* E3 f/ h2 2 Q$ p) C- j% v2 F7 w% L4 q0 z& X0 j7 q39、企业并购应注意的问题：3 3 j( V* s0 O9 ) Q P% b& t（1）在企业战略指导下选择目标公司。$ W3 1 W+ R. i% Z（2）并购前应对目标企业进行详细审查。1 R- ) I8 c* （3）合理顾及自身的实力。1 O0 i! y C t- |! U+ b（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合; H3 B& I$ c7 Q% R- j+ a) u! R+ N K; X! 9 V* a1 w4 & a* Z40、战略联盟的形式：（1）合资 （2）研究与开发协议 （3）定牌生产 （4）特许经营 （5）相互持股$ n9 |% L+ W f! ! Q; z) N1 ! k! W0 |41、战略联盟的特征：（1）边界模糊 （2）关系松散 （3）机动灵活 （4）运作高效2 ZI- e1 R0 s R5 . g* t* u! e. S8 Z5 ?! V. a: t2 a42、战略联盟组建中应注意的问题：（1）慎重选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟通/ S) |. E2 C8 Y( T; 4 Y X! - x1 X9 G9 L/ 9 I43、稳定型战略的类型：（1）无变化战略 （2）维持利润战略 （3）暂停战略 （4）谨慎前进战略, H. ) h) z& h0 H9 |V T8 v j% ?* u/ c2 ) E44、企业采取稳定型战略的原因：; P* Q( f# X+ F; 9 w0 C （1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。) J% iJ x# R9 c u: k( 4 Y6 x（2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。: k9 % j% u/ （3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。4 j) s1 o. a. C, + o. Xu（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。3 g. ?: S/ R) E4 z（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。: d) 5 P! c* e) b+ y4 a, d d/ X2 l2 G7 s45、稳定型战略的利弊：) e4 q! V0 p3 F8 j- _% B* D优点：6 r# T F# t2 i7 c2 X. C（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。9 q4 M& J8 C- k& O: S（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。# ( q7 a; t* z（3）保持人员安排上的相对稳定。* n) 0 I5 U, b（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。. u8 5 i$ v; U+ Q7 B6 m1 |5 S6 D5 w风险：: ?- u j+ Y- p* Z c（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。7 ?2 M L% 2 m2 a（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。4 b7 T: f6 L2 S6 T（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。! S; 4 0 i9 T( z7 D7 j3 E. T5 p: A9 J _ _46、影响战略选择的关键性因素：$ NN; D# + : r（1）公司过去的战略。$ a- N. t2 f5 Y, L! _（2）高层管理者对风险的态度。6 l0 s$ K# Q b- K（3）公司环境。; f6 E u- D2 x. F. Q/ i* w（4）公司文化与权力关系。! Q4 r$ F/ J3 w8 _7 i: B（5）低层管理者或职能部门人员的态度。: w X; A4 s) U: （6）竞争者行为和反应。4 _6 A5 F/ T% y* C（7）时限的长短。. o4 b8 i2 i0 n7 T9 S% : k# x+ Dp5 R* i9 n+ A) b0 j T0 w) J0 ?; ?, E. l3 o) ! A* O47、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司 N2 n9 Y9 P8 _- e& w& c（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。6 F6 Q7 d2 A. q- u6 s& ! a（2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。& W: U, j1 + （3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。) S- x) 3 c! A2 h( C（4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）; v6 e6 U8 E# R7 f( L& H: G* s) K D% ?0 y c48、新“波士顿”矩阵：4 L8 M7 M- x- h4 K9 o0 V, _$ d2 F （1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。集中化战略。0 g# l3 v. E! h. % E（2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。) f! l5 m4 q/ P$ （3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本领先战略。 a1 L& UH/ n& l% v7 n1 L（4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。& Z: h6 j) k& |* v9 6 M6 M) Z. d4 d9 v m9 ) F8 Q. S w+ 6 n49、行业吸引力-竞争能力矩阵：, U P$ n. z% V2 R/ r（1）扩张类（绿灯区）! & w L1 m1 B- F4 + k7 b（2）维持类（黄灯区）7 t; w. J4 y! u+ g$ H（3）回收类（红灯区）5 0 O& P9 C0 8 I8 g n1 q+ i/ T# 9 E; M5 T( P2 K: W1 50、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤：2 O7 9 c 3 A! Z. l（1）确定对每个因素的度量方法。2 n6 F; w. D|, V% d4 w2 （2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。 j% j L: 2 W! : N- ; |$ I* f（3）确定各个经营单位的位置。& f: Z( b. R% Q: di（4）确定各个经营单位的战略。# O M$ c# l: . Y/ P& Z1 M* 0 N; J2 L) U2 V# x3 D5 B3 _51、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：) S- 3 N ) N# c0 p7 F& H（1）支配地位（2）强大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）软弱地位* c- e0 k: T 3 & q I9 _- S0 G% ei& F) _, Zc52、成本领先战略：1 L( v7 x) - U& 2 _7 x6 G也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。4 _, 7 o. v5 c E% g0 . x. x L$ k( N. 9 I4 Y53、成本领先战略的类型：2 n2 Q( G+ A# g2 l（1）简化成本型成本领先战略（CT扫描仪）。- z% x5 O0 5 U（2）改进设计型成本领先战略（压缩木料）。- Q0 H |! ( d$ I. x9 （3）材料节约型成本领先战略。5 v2 6 g0 x, m（4）人工费用降低型成本领先战略。$ k+ ) a; b0 T（5）生产创新及自动化型成本领先战略（美国内陆钢铁公司）7 x. O/ p, W9 & t4 ?1 N( * A7 9 K% 54、实施成本领先战略应具备哪些条件：; z1 e0 U2 Y! T( J外部条件：6 A- P) T% l. fo9 e7 h（1）现有企业间的竞争非常激烈。+ nK4 B; k2 F4 A/ ?（2）所处行业的产品标准化或同质化。. s# n9 |t5 D7 （3）实现产品差异化的途径少。$ r3 d4 Y) P( z& b# V& ! H2 d（4）多数顾客使用产品的方式相同。1 L2 K# n& C- V7 _7 f# J（5）消费者的转换成本低。/ R$ # G$ I9 h+ E# e（6）消费者具有较强的降价谈判能力。w+ |0 T0 + T( ! q# n内部条件：) r$ K0 f- s& R（1）持续的资本投资和获得资本的途径% F, j! A4 L! P7 g9 G/ S（2）生产加工工艺技能8 . A: E- y d( T（3）认真的劳动监督& s/ g2 D3 R Z4 ! x A（4）设计容易制造的产品/ q/ G% d% l1 ; B（5）低成本的分销系统, p3 P% s, O: a/ b7 j4 i& u! t( V l# vR wg0 T& 55、成本领先战略的收益与风险：9 V( j! I8 V# i! Q# c收益：, b& W- ?A6 s ( R7 y, S& I（1）抵挡现有竞争对手的对抗。/ i. ?. u) D: x) 5 Q（2）抵御购买商讨价还价的能力。5 s5 & h+ T v（3）更灵活地处理供应商的提价行为。3 n! D7 u4 _/ f1 C1 Y（4）形成进入障碍。/ z$ y# v6 b# F- d+ ?9 F（5）树立与替代品的竞争优势。2 p2 V; b8 N, w! q风险：* G) p8 n) W# T（1）降价过渡引起利润率降低。- y* w- x) Y9 4 Tg（2）新加入者可能后来居上。! l $ J: T8 |（3）丧失对市场变化的预见能力。- r7 p1 7 X3 L# h$ ?) （4）技术变化降低企业资源的效用。9 d) s0 q u1 ! i% K/ R3 j1 h（5）容易受外部环境的影响。6 . d/ f, q3 L |r0 b+ p4 I6 - a/ K( P5 d. o56、差异化战略：) x6 e# Z! ; O, V& c 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。2 z/ Q& k+ D; TJS6 + m3 p/ G57、差异化战略类型：+ D: h# n; r8 f/ G0 , T O（1）产品差异化战略$ Q/ y3 G. X8 u( b8 C3 C（2）服务差异化战略5 _( U# I) u+ z s1 k7 F（3）人事差异化战略: |/ J7 U& T: i* 1 & M. X6 x0 X K（4）形象差异化战略! L8 A; Z) D$ 1 g3 r, t) T4 Y0 |9 $ , W3 U- W58、实施差异化战略应具备哪些条件：; U5 ( Y6 U9 T# G F外部条件：/ y: B c( gN/ C( T（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。$ L( , ?2 & r4 E（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的4 Y! D: _+ R# f V 0 i& （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的9 w+ y: Y! |$ q. x9 q( g, k! / u（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色+ n$ M! u; p; a& d: T; u9 S内部条件：8 B* $ R; k. z/ T/ （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光1 qk+ D; L4 c9 X1 , E& I（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望 w2 D H( R F( A/ L$ （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体& Y: t8 l- U5 U, G8 v% o. . L（4）很强的市场营销能力6 VA$ L c! J% Q$ y7 E5 C0 _* E( K6 t- M5 q0 h8 P7 v7 M1 G1 i8 e59、差异化战略的收益与风险：: P& O) s! S A$ F收益：7 q# 3 M8 G5 d/ M b# Z（1）建立起顾客对企业的忠诚。t0 ?5 k W5 J1 U（2）形成强有力的行业进入障碍。3 n: H& b2 x7 A& p（3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。& I$ e% $ w4 i4 z! R（4）削弱了购买商讨价还价的能力。& i; B: | $ h, | J( J5 Z% / ZO（5）替代品无法在性能上与之竞争。) G G z f! 4 l$ f7 s风险：! h5 Q% H ?2 / F（1）可能丧失部分客户。$ m. I6 F- g t W3 a M9 O. z（2）用户所需的产品差异因素下降。8 J6 p7 V$ Y# B2 t$ E- p/ A（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。& q3 q+ L4 U1 （4）过度差异化，可能会适得其反。% k; I* z9 h7 d- MQ4 o8 C3 L6 y4 k60、重点集中战略：; I0 k$ a! f4 8 U重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。; e# M, w$ P# Q$ b- 5 h2 - Y+ a$ Yw1 O; K5 R. 61、重点集中战略的类型：, X; T6 Q/ 4 + _（1）产品线重点集中战略; s7 C+ w0 Q( ao5 X# M（2）顾客重点集中战略 e: F, H9 o9 V) ih（3）地区重点集中战略9 2 l( 2 KD% K; 6 m4 |（4）低占有率重点集中战略! D* b5 C( D! 1 u8 F) Bh; F# n/ x r8 z8 B6 H2 j+ c& H. ?. S% k( i62、实施重点集中战略应具备哪些条件：) T. o4 ?( ; C7 E : s（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品! j! ) a# y- M（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略& T, t$ v7 （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 u1 X1 D5 P( ?8 r& H# O* D（4）行业中各细分部门在规模成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力7 w6 u/ C6 P, P4 U2 r1 l/ s- x* l( u1 o1 G$ l8 c# b63、重点集中战略的收益与风险：3 I( 2 d- M! A& l8 2 |收益： h$ l; t/ ( F8 J5 O（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。( h