对公客户经理队伍建设.doc

关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考 尊敬的行长，各位领导、同事，下午好！我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。 首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题： 第一方面： 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。 这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。 第二方面：人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。 目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。 第三方面：业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。 在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。 这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议： 第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。 具体就是在业务操作过程中，保证系统内RAROC阈值达标前提下，可以优先考虑客户经理的建议定价，这样可以使客户经理在谈判中更具信心和话语权。 第二，建立对公客户经理队伍分层管理机制： 1，聘用等级层次，考核客户经理能力业绩进行动态评定，能者上，平者下，庸者退；2，培训需求层次：以业务技能“万事通”为目标，实现客户经理从初级到高级实战经验培训；3，业务权限层次：也就是各个级别的客户经理应具有对应的“主事权”；4，薪酬分配层次：业绩考核应按照工作态度、能力、业绩和素质提高等方面制定科学的标准。不同客户经理级别之间设立固定的工资收入差距。 第三，将利润指标考核放在首位并量化到个人 工行是国有商业银行，在履行好社会责任的同时，追求利润的最大化是我们的终极目标。因此，我认为应将利润指标放在第一位，假如我是一个支行负责人，我会要求我对公客户经理每年为本行增长10%到20%的利润指标，同时这也将是考核他们业绩的最终指标。 最后，也是最重要的一点要求我们转变理念。作为一名对公客户经理，每天所想的应是如何做好企业的金融服务工作，如何为工商银行创造更大的利润，认认