跨国公司的经营管理.ppt

7 1 第七章跨国公司的经营管理 了解跨国公司的含义 产生与发展 地位与作用 跨国公司在东道国的参与形式等基本内容 重点掌握跨国公司的组织结构 经营策略 管理特色 难点是跨国公司的风险管理和转移价格 第七章跨国公司的经营管理 7 1跨国公司的形成及其作用一 跨国公司的产生与发展二 跨国公司的地位与作用三 跨国公司在东道国的参与形式 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司是指以一国为基地 通过对外直接投资 在一个以上其他国家或地区设立分支机构或子公司 从事跨越国界的经营活动的公司 跨国公司一般由母公司或称总公司和分布在各国的一定数量的子公司组成 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司的产生和发展资本在国际范围内的运动形式商品资本的运动 即国际贸易间接投资对外直接投资直接投资的组织载体就是跨国公司 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司东道国的参与形式一 股权参与独资经营 合资经营二 非股权参与许可证贸易 合同安排 技术咨询 第七章跨国公司的经营管理 独资经营的两种方式1 收购原有企业2 创建新企业 第七章跨国公司的经营管理 独资经营的优点1 保证母公司的经营决策权和控制权 有利于集中决策和管理2 有利于技术和经营方针的保密3 可以获得全部利润 第七章跨国公司的经营管理 合资经营的优点利用当地资本 可减少外国投资者的投资额和风险 可利用当地资本有关道国环境和商业实务的知识 以及与当地的供货商 顾客 银行和政府官员的联系 利用当地的管理 生产和营销技能以及当地合作者在当地的信誉及其他资源 利用当地合伙人关于当地环境的知识在此环境中的应变能力 第七章跨国公司的经营管理 合资经营缺陷合资经营会在诸如社会文化差异 零部件来源 转移价格 市场分配 产品定价 年金控制 研究和开发及管理方式等方面发生问题 跨国公司对合资企业的控制权小于独资企业 特别是持股较小时 因此 如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突 则合资经营会使外国投资商的战略规划落空 为了维持合资企业的生存 外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益 第七章跨国公司的经营管理 7 2跨国公司的经营管理一 跨国公司的组织结构二 跨国公司的管理体制三 跨国公司的经营策略四 跨国公司的风险管理五 跨国公司的战略联盟 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司的组织结构1 出口阶段的组织结构2 母 子公司结构3 国际事业部结构4 全球性组织结构 第七章跨国公司的经营管理 全球性组织结构全球性职能型组织结构全球性产品型组织结构全球性区域型组织结构全球性混合型组织结构全球性矩阵型组织结构 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司的管理体制集中模式分权模式集中与分权相结合的模式 第七章跨国公司的经营管理 与跨国公司的管理体制相对应的组织控制体制 本国中心型 组织控制体制 多元中心型 组织控制体制 全球中心型 组织控制体制 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司的转移价格转移价格的含义转移价格是指跨国公司内部相关的两个部门之间转让产品的价格 它可以适用于母公司与子公司之间转让产品 也可以适用于两个子公司之间的产品转让 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司确定转移价格的目标为了便于当地购买和降低生产单位成本以尽可能的最低价格提供原料弥补附加成本为调研开发工作筹集资金 第七章跨国公司的经营管理 转移价格的作用逃避税收逃避风险对付管制获得竞争优势其他作用 跨国公司操纵转移价格的条件 子公司所在国经营环境1有当地的合伙人2子公司劳工要求更多分享公司的利润3存在对高利润外国企业实行国有化或没收的政治风险4存在外汇管制或资金流动限制5政局不稳6存在货币贬值风险7政府以产品成本为基础对最终产品价格实行管制8子公司高利润可能导致竞争者进入同一市场 母公司以转移高价向子公司提供产品 子公司以转移低价向母公司提供产品 跨国公司操纵转移价格的条件 子公司所在国经营环境1高从价关税2所得税率低于母公司所在国相应税率3当地市场竞争激烈4当地贷款以子公司财务状况为依据5根据子公司出口额大小而给予相应的出口补贴或退税6通货膨胀率低于母国7东道国政府对进口商品价值实行配额限制8存在对最终产品的反倾销法 母公司以转移低价向子公司提供产品 子公司以转移高价向母公司提供产品 诱 发 第七章跨国公司的经营管理 限制跨国公司操纵转移价格的因素外部限制因素经营环境的复杂导致运用转移价格的动机冲突经营环境的多变性各国政府的监督和管制措施国际性会计事务所的审计容易给业绩评价工作带来困难 第七章跨国公司的经营管理 限制跨国公司操纵转移价格的因素内部限制因素增加内部管理成本容易引起内部成员的矛盾 降低管理效率容易给业绩评价工作带来困难 第七章跨国公司的经营管理 转移价格的确定方法市场导向的转移定价方法成本导向的转移定价方法协商价格法 第七章跨国公司的经营管理 跨国公司的经营控制控制方式控制手段 第七章跨国公司的经营管理 四 跨国公司的风险管理跨国公司面临的风险 政治风险货币风险经营风险 第七章跨国公司的经营管理 四 跨国公司的风险管理政治风险国家政治变动风险国家政策变动风险异常事故风险法律冲突风险 第七章跨国公司的经营管理 五 跨国公司的战略联盟战略联盟的概述战略合作的规划与原则战略伙伴的选择战略联盟协议战略联盟合作事务的管理如何运用战略联盟获得知识与技术 第七章跨国公司的经营管理 战略联盟的含义战略联盟是公司之间为了战略目的达成的长期合作安排 它既包括从事类似活动的公司之间的联合 也包括从事互补性活动的公司之间的合作 但这种合作必须涉及公司的战略考虑 是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤 第七章跨国公司的经营管理 战略合作的规划过程1选择一个多功能的专家小组分析联盟问题2从组织的需求 结构 人事等方面论证联盟的可行性3详细列出公司对联盟的需要和期望4理清联盟的结构性和程序性问题 第七章跨国公司的经营管理 5充分估计不可预测因素6设计出一个联盟管理的初步方案7估计合作的风险因素8分析联盟所需的人力资源9考虑竞争对手和政府对联盟的反应 第七章跨国公司的经营管理 战略伙伴的选择 3C原则 兼容性 Compatibility 能力 Capability 投入 Commitment 第七章跨国公司的经营管理 运用战略联盟获得知识与技术通用汽车总结的从联盟中转移知识与能力的关键步骤选送有前途的员工去联盟学习鼓励员工积极参与技术开发把学习的成果应用于实践对技术进行包装 以利于员工接受在使用新技术时提供正式的培训给员工集体交流的机会 利于他们分享技术和经验 第七章跨国公司的经营管理 7 3全球