郑州大学双学位管理学课件——第十九章：价值链管理.ppt

作业管理及其为何重要 价值链管理 当前作业管理的问题 本章小结 思考题 描述转换过程在作业管理中的地位 说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的 定义价值链管理 详述价值链管理的目的 说明价值链管理对于组织和管理的要求 描述进行价值链管理的优点和障碍 讨论作业管理中技术的作用 叙述质量是如何影响作业管理的 说明ISO9000和6 六西格玛 管理者困境蒂塔斯 洛卡南顿展示了一个有趣的全球性现象 他是一位持有德国护照为一家在捷克共和国的墨西哥企业工作印度尼西亚籍广东人 他是一家墨西哥食品公司宾博实业集团的工厂经理 他的工厂位于捷克共和国的奥斯洽瓦工厂生产糖果和甜胶熊 宾博将帕克雷恩从已经破产的持有者手中买下 公司选中洛卡南顿 帕克雷恩的一位联络员 来经营捷克的糖果工厂 洛卡南顿雇用了大部分原帕克雷恩的员工并努力提高生产率 他开始采取的管理措施之一是劝说生产线上的工人轮流吃午饭 这样可以使生产线持续运行 现在他准备面对下一个挑战 提高质量 如果你处在洛卡南顿的位置 你应该怎样做才能在他的工厂中成功地实施质量管理计划 为了在竞争日趋激烈的全球化环境中生存 拥有考虑周全和设计良好的作业系统 组织控制系统和质量计划对于任何地方的管理者都是至关重要的 下面我们先来介绍当今全球第一战略权威 被誉为 竞争战略之父 的迈克尔 波特 请看 共享材料 迈克尔 波特简介摘自中国营销传播网发表时间 2004 6 1波特是当今全球第一战略权威 被誉为 竞争战略之父 是现代最伟大的商业思想家之一 波特毕业于普林斯顿大学 后获哈佛大学商业经济学博士学位 并获得斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博士学位 2000年12月 迈克尔 波特获得哈佛大学最高荣誉 大学教授 UniversityProfessor 资格 成为哈佛大学商学院第四位得到这份 镇校之宝 殊荣的教授 如果说彼得 德鲁克是管理学思想的智慧型天才 那么 迈克尔 波特可能就是最具影响力的思想家 在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中 迈克尔 波特位居第一 作为最受推崇的商学大师之一 波特教授撰写过16部书及100多篇文章 他提出的 竞争五力模型 三种竞争战略 在全球被广为接受和实践 其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目课之一 波特教授的书籍风靡全球 被翻译成中文并在中国国内大量发行的主要著作有 竞争优势 竞争战略 竞争论 国家竞争优势 日本还有竞争力吗 等 波特教授不仅担任杜邦 宝洁 壳牌 Scotts公司 台湾积体电路制造股份有限公司 TSMC 等著名跨国公司的顾问 也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色 1983年 他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员会主席一职 帮助引发了1980年美国乃至世界的有关竞争力初始工作 带动了当时美国经济的复苏 自1998年开始 波特还担任世界经济论坛 全球竞争力报告 项目 GlobalCompetitivenessReport 的主席一职 波特毕生获得过很多奖项 他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的 大卫 威尔兹经济学奖 波特在 哈佛管理评论 上的论述 已经5度获得 麦肯锡奖 1990年 他的著作 国家竞争优势 一书被美国 商业周刊 选为年度最佳商业书籍 1991年 美国市场协会给波特颁发 市场战略奖 1993年 管理学院推选波特为杰出商业战略教育家 1997年 美国国家经济学人协会将 亚当 斯密奖 授予波特 以表彰他在经济领域所取得的卓越成就 此外 波特还获得 格雷厄姆 都德奖 查尔斯 库利奇 巴凌奖 等众多杰出奖项 本章将集中讨论作业管理对组织的重要性 作业管理涉及的内容包括 效率 生产率 价值链管理 电子制造和质量等 一 作业管理及其为何重要作业管理 是指将劳动力 原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计 作业和控制 图19 1表明 在非常简化的情况下存在着这样一个事实 每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统 作为管理者 为了有效和高效率地达到你的目标 不论你工作的领域如何 你都应当熟悉作业管理的概念 输入 人员技术资本设备原材料信息 转换过程 输出 产品服务 图19 1作业系统 作业管理对组织和管理者如此重要的原因有三个 1 作业管理涵盖了服务业和制造业每一个组织都生产一些产品 制造型组织生产有形产品 服务型组织生产的是以服务形式出现的无形输出 我们这样说的主要原因是美国经济已经从创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务 事实上 世界大多数工业化国家占支配地位的都是服务经济 以美国为例 私营企业中大约75 的职位现都在服务业中 其他几个工业化国家的服务业就业情况如下 英国69 日本65 智利61 德国68 加拿大75 澳大利亚73 墨西哥55 2 管理生产率提高生产率已成为每一个组织的首要目标 我们这里讲的生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产品所需的全部投入 对于一个国家而言 高生产率可以带来经济增长与发展 雇员可以得到更高的工资 公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀 对某个特定企业而言 增加了生产率则给予其一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力 提高生产率是全球竞争的关键 例如80年代日本的繁荣 其绝大部分原因是企业生产率的提高 随着日本商业变得越来越具有竞争力 美国商业的回应是依靠大量的改善措施来提高生产率 例如 戴姆勒 克莱斯勒公司发现只要做一点简单的改变 如让生产线上的工人轮换去喝咖啡而不是同时去 就使得工人的生产率仅仅在两年内就提高了10 14 即使是在今天 希望在全球获得成功的组织仍然在寻找提高生产率的方法 例如 麦当劳通过大量减少烹制法式油炸食品的时间 由原来的210秒减少到目前的65秒 节省了时间和其他资源 位于多伦多的加拿大帝国商业银行通过对其采购职能的自动化 每年可以节省数百万美元 生产率是一个由人员和操作组成的变量 为了提高生产率 管理者对这两者都必须予以关注 爱德华 戴明 一位管理咨询和质量专家 指出 不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉 他概括了提高生产率的14个要点 见表19 1 仔细观察这些建议 它们揭示了戴明关于人和作业相互作用的理解 高生产率不可能单独产生于好的 人事管理 一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体 来实现生产率的最大化 如通用公司为维修工程师 仅美国就有大约2500人 配备便携式计算机 计算机内装有技术人员可能用到的所有资料 这项在信息技术上的投资花费了几百万美元 但维修工程师的生产率提高了9 公司认识到了人员与操作系统之间互动的重要性 1 为长远的将来作计划 不是对下个月或下一年 2 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意 3 对你的生产过程建立统计控制 并且要求你的供应商也这样做 4 只与极少数的供应商做生意 当然是他们中间最好的 5 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身 6 对于你要工人做的工作 得对他们进行训练 7 提高你下属管理者的水平 8 不要害怕 9 鼓励各部门紧密地配合工作 而不是专注于部门或小组的界限 10 不要牵扯到接受严格的数量指标 包括广为流行的 零缺陷 11 要求你的工人高质量地完成工作 不是从早九点到晚五点待在工作台前 12 训练你的雇员了解统计方法 13 当有新的需要时 训练你的雇员掌握新方法 14 使高层管理者负责实施这些原则 表19 1戴明关于管理层提高生产率的14条原则资料来源 略 3 作业管理的战略作用现代制造业起源于95年前的美国 主要是底特律的汽车厂 其后在第二次世界大战中美国制造商经历的成功使制造业的执行官们相信 麻烦的生产问题已经克服 不再需要加以关注 当美国的执行官们忽略他们生意的生产方面时 日本 德国和其他国家的管理者利用这个机会来开发现代的 基于计算机和先进技术的设备 将制造操作完全集成到了战略计划决策之中 竞争者的成功使世界制造业领导者的次序重新进行了排列 美国的制造商迅速发现外国生产的产品不仅便宜而且质量更好 到70年代末 美国的执行官们认识到他们面对着真正的危机而且要作出反应 他们大量投资来改进制造技术 提高制造执行官在公司中的权威和地位 并开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中 今天 成功的制造商认识到作业管理的关键作用 它是建立和维持全球领先的组织总体战略的一部分 2 解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要 二 价值链管理一个组织怎样才能及时地将产品送到有着各自独特需求的客户手中 答案是依赖价值链管理 价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置 1 什么是价值链管理每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客 即使是非营利组织也需要 顾客 顾客接受服务或购买产品 顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值 只有这些终端用户才能决定什么具有价值 组织必须提供能够吸引和保持顾客的价值 价值是行为的特征 特性或属性 以及顾客愿意放弃资源 通常是钱 来换取的产品或服务的任何内容 如唱片 靴子 三明治 价值是怎样提供给客户的 是通过将原材料和其他要素变成最终客户在特定时间 特定地点 以特定方式需要的产品或服务 这些将原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为这些偿付的活动 包括了一大串相互关联的由许多不同参加者 供应者 生产者 甚至客户 参与的活动 也就是 这些活动包括了整个价值链 价值链就是从材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中 所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动 完整的价值链包括供应者的供应者到客户的客户所有部分 价值链的概念是迈克尔 波特在他1985年出版的 竞争优势 创造和保持卓越绩效 中提及的 他想让经理理解为客户创造价值的组织活动的序列 他强调经理必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动 价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序地相互关联的活动和信息的全部过程 和供应链 SCM 相比 供应链管理是内部导向的 它主要集中在资源流进组织的效率 而价值链管理是外部导向的 主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务 供应链管理是效率导向的 它的目标是降低成本使组织更加多产 而价值链是效益导向的 它的目标是为客户创造更高的价值 2 价值链管理的目标谁在价值链中拥有权力 是供应者吗 是生产者吗 是分销商吗 都不是 在价值链管理中 最终客户掌握着权力 他们定义什么是价值以及怎样创造和提供 经理们希望发现唯一的组合 在这个组合中 给顾客提供解决方案 这个方案以不可置信的速度和竞争者所不能达到的价格真正满足顾客的惟一需求 应该认识到 价值链管理的目标是创造一个价值链战略 这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望 为了成就链中成员的充分的无缝整合 一个好的价值链可以使链中各成员象团队般的工作 每个成员都为全部过程增加相应的价值 快速组装 更准确的信息 更快的客户反应速度和更好的服务等等 价值链中各成员合作得很好 就会更好地为客户解决问题 当客户所要求的价值被创造了 客户的需求和欲望被满足了 价值链中的每个成员都会获益 3 价值链管理的要求 从价值链的视角去管理一个组织并不简单 认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点 已经使有些企业开始一种新的商业模式 公司如何从它的宽广的战略 过程和活动的组合中获取利润的战略设计 例如 宜家 一个家具制造商 通过在家庭装饰行业重新创造价值链 从而使自己从一家靠邮递订单的瑞典家具制造商变成了世界最大的家具零售商 成功的价值链管理需要什么条件呢 图19 2中总结了成功价值链管理的六个主要条件 图19 2成功的价值链管理的六个要求 协调与合作 技术投资 组织过程 组织文化和态度 员工 领导 价值链战略 4 什么是价值 它在价值链管理中具有什么样的作用 5 谁在价值链中具有权力 请解释 1 协调与合作为了实现价值链的目标 即满足和超越客户需要和欲望 价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中非常必要 必须加强合作关系 价值链中的企业 要建立协调与合作 需要分享并分析信息 必须非常灵活 需要价值链中各成员更多开放的沟通 2 技术投资大量的信息技术投资 可以重新构造价值链 从而更好地为最终客户服务 否则价值链管理是不可能成功的 何种技术最重要 根据价值链管理专家所说 价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统 ERP 一个熟练工作计划进度软件 一个客户关系管理系统 CRM 获得商业情报能力 以及与商务伙伴进行联系的电子商务 例如 戴尔电脑公司在信息技术上的巨大投资使得公司能够以竞争者无法模仿的方式来满足客户的需要 3 价值链管理的要求 六个条件 3 组织过程价值链管理从根本上改变了组织过程 组织运行的方式 经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估 主要考察组织的核心能力 即主要技术 能力和资源 以便决定在哪增加价值 对于那些不增加价值的活动应该予以剔除 在每个阶段每个活动中都得问类似这样的问题 内部知识在哪可以发挥杠杆作用 促进资源和信息的流动 怎样才能产生出令客户和供应商都满意的商品 怎样才能提高资源和信息的流动速度 怎样更好地为客户服务 这样做的目的是为了对价值链中的复合关系进行更好的管理 公司于是对许多工作过程进行了分拆即变革 进行组织过程的变革 要作到以下三点 首先 需要加强与客户和供应商的联系 从而更准确地对需求进行预测 其次 价值链中的各成员需要特定功能的相互合作 最后 需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况 关于道德的批判性思考当价值链中的一位成员像恶霸一样行使其权力时会发生什么样的事情 这种情形很适用于描述一些大型零售商在电子商务中的行为 制造商们已认识到 那些销售其大部分产品的大型零售商可能就是电子商务的恶霸 制造商顶替零售商在他们自己的网站上销售 会有引起它们的顾客 也就是零售商 愤怒的危险 因此它们选择将潜在的在线顾客链接到 离你最近的经销商 例如 鲁伯梅德公司的家用产品部直到1999年还是采取在线方式销售其大部分产品 然而 今天其网站已经将电子商务功能剥离出去了 为什么 因为HomeDepot向其大部分供应商发出的一封信中建议它们不要通过网站向顾客销售更替鲁伯梅德的产品 你认为这样的 霸道 行为合乎伦理吗 为什么 成功的价值链管理仍然会出现这样的事情吗 请解释 资料来源 略 4 领导显而易见 没有强有力的领导 价值链管理是不能成功的 从组织的高层到底层 经理人员都要支持 促进 加强满足价值链管理所要求的各种工作与活动 管理人员必须高度关注什么是价值 怎样才能提供这种价值 为提供这种价值必须作出什么努力 只有对价值的高度关注 才能形成一种聚焦于价值提供的组织气氛和文化 同时 管理人员最好从组织的任务书列出价值链管理中所包括的期望 组织为客户鉴别 捕捉 提供尽可能高的的价值的承诺 内部合作者清晰的预期是必要的 要达成清晰的预期还要求延伸的外部合作者 例如 美国标准公司的管理人员为供应商制定了十分清楚的要求 不能满足要求的供应商坚决剔除 5 员工 人力资源员工是企业最重要的资源 没有员工 就不可能进行产品生产和提供服务 也就不存在有组织的努力来达到共同目标 毋庸置疑 员工在供应链管理中充当着非常重要的角色 实现价值链管理要求的三个人力资源管理途径 a 灵活的职务设计在一个价值链管理的组织中 灵活性是职务设计的关键特征 在价值链管理情况下 传统的职务角色如市场营销 销售 应付账款 客户服务等等是不够的 职务设计应该围绕着为客户创造和提供价值并将所有功能连接在一起的工作来进行 这种灵活的职务设计保证公司实现为顾客提供价值的承诺 b 有效的招聘灵活的工作需要灵活的员工 员工的应变能力就显得非常重要 因此 组织的招聘工作就是甄别出那些有更强学习和适应能力的员工 c 持续的员工培训为了满足灵活性的要求 需要有一大笔投资 进行持续不断的员工培训 管理者必须清楚 员工掌握了知识和工具 他们会干得更加有效率和效益 应当给他们提供培训机会 6 组织文化和态度成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度包括分享 合作 开放 灵活 相互尊重 信任 这种文化和态度不仅存在于内部合作者 还存在于外部合作者 7 在价值链管理中 为什么商业模式的概念非常重要 9 领导 员工 组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的 4 实施价值链管理的好处通过与内部和外部合作伙伴紧密的合作来开创和管理一个成功的价值链需要时间 能量 其他资源的大量投资 同时也需要链中成员的一致承诺 许多组织经理人员选择推行价值链管理的原因在于这些组织可以从中获得大量的收益 表19 2是一个关于采用价值链管理的组织的调查结果 表19 2价值链的益处 资源来源 略 4162325160544366 1422121828271522 2640203539402744 拥有优秀链的公司 拥有较差链的公司 价值链中全部公司 人员 组织障碍 文化态度 能力要求 价值链管理的障碍 图19 3价值链管理成功运行的障碍 2 文化态度 不适应的文化态度 特别是信任和控制方面也会成为实施价值链管理的重大障碍 信任是非常两难的一个问题 相互失信和过于信任都是不利的 组织要有效率 价值链中的成员就必须相互信任 成员之间必须相互尊重 诚实地对待链中每个成员的活动 当相互之间缺乏信任时 成员就不愿意分享信息 能力和生产过程 但是 过多的信任也是一个问题 任何组织都非常容易被窃取知识产权 知识产权是这些组织能达到高效率和高效益运行所依赖的东西 美国行业安全协会进行的一项调查显示 在公司间建立信任关系对公司知识产权造成很大的威胁 虽然价值链管理需要相互间的信任 但是公司应该通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待产权来将这种窃取可能降到最低 成功实施价值链管理在文化方面所遇到的另外一个障碍是 组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后 他们将无法掌握自己的命运 这不是事实 即使是相互间的紧密合作 每个成员仍旧掌握着客户价值内容 需要达到怎样的客户价值 以及重要的的分销渠道等方面的控制 3 能力要求 我们从成功价值链实施的要求中得知 价值链成员必须满足多方面的能力要求 其中的许多能力都很难提高或达到 例如 例如 良好的协调与合作 组合满足供应商和客户的产品或服务 对于内部和外部成员的培训等 但是 这些因素对于开发和实行价值链管理是非常重要的 例如 美国标准公司 Deere公司 Furon公司等 为了实现有效率和有效益的价值链管理 在他们的职务或工作过程的自我评估分析中都要经历很大的困难 4 人员 没有组织成员坚定不移的承诺和履行 价值链管理是不可能成功的 如果员工不愿意或者拒绝变得灵活 那么 组织便无法在环境发生变化之后作出灵活的反应 另外 实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出 管理者需要激励员工实现这种高层次的努力 这并非易事 最后 实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题是 缺乏有经验的管理人员带领组织去实现价值链管理 11 为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个 三 当前作业管理的问题进军电子制作科技 成功推行质量领先 获取ISO9000认证 这些话题现如今都在管理人员提高作业管理水平的首选之列 管理人员认为这些东西对于产出有竞争力的产品或服务是非常重要的 1 电子制作中技术的作用如今充满竞争的市场越来越要求能够以更快的速度来提供满足客户价值的产品或服务 许多关于网上购买和销售的宣传中 人们都简单地认为在电子商务中根本不需要作业管理 然而 许多聪明的公司都在寻找运用网络技术来加强公司作业管理的方法 例如 施奈德自动化公司 一个位于马萨诸塞州的法国跨国公司 推行了它的公司透明运作模式 一种将公司自动化运行和公司广泛的业务网络系统连接起来的动作框架 虽然有成千上万的电脑软件独立控制的感应器和调节器 但是无法与公司的业务网连接在一起 管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效 更加有效 虽然电子工业技术是在认为顾客是上帝的观念驱使下形成的 但是管理者仍然需要认识到组织的生产活动要反应灵活 例如 为了和客户联系更加紧密 包括生产在内的所有活动应该整合 为了避免产品提供过程中的瓶颈现象 产品制作功能必须在全部电子商务体系中从事完整的成员活动 能够使这种紧密参与和高度合作成为可能的就是技术 技术可以使生产者有效地控制成本 特别是在检修 远程诊断方面 而且还可以有效利用节约的成本 例如 让我们来看看电子工业技术怎样影响设备维修 一项很重要的管理工作 新一代的互联网兼容的设备内衔网络服务器 可以进行前涉性沟通 当设备中的某零件发生故障或者达到了预设参数时 它就会发出求救信号 或者发出一个报告给维修部门或承包商 阐明设备存在的特定问题与要求部件和服务 作业管理已经不再仅仅是传统观念中制造产品那么简单了 取而代之的是 组织中的各种活动协同合作 共同来寻找解决客户问题的办法 2 质量领先21亿美元 这是东芝公司为它出现问题的笔记本电脑所赔付的钱数 Palm公司 个人电子助手PDA方面的领先生产者 发现它生产的第一款彩屏电子助手 2002年2月最先推出的 有开裂的趋势 它只有免费给消费者提供替换 位于加拿大安大略省的Patriot电脑公司在得知它在中国生产的电源发生故障时 不得不停止生产 还有 一些普利司通和凡世通的存在缺陷的轮胎被认为会导致赛车发生事故 以上这些还只是全世界商界出现的质量问题的一小部分 质量管理在这么多年来一直是组织作业管理战略的一个重要部分 它在以后仍旧是管理人员不容忽视的部分 许多专家认为 如果公司不提高产品的质量 它将在全球市场上无法立足 事实上 在由 产业周刊 所主持的美国企业年度调查中 大部分的公司和生产管理者认为 在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略 对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用 管理者坦言主人公 坎戴丝 沃顿 曼得斯描述你的工作你认为未来的管理者需要什么样的技巧 你使用什么样类型的管理控制措施为什么管理控制如此重要 什么是质量 当你认为一件产品或服务有好的质量 那对于你是什么意思 它是可靠的 它所提供的方式正是你所希望的 这个产品名副其实 或者还代表其他的意思 请对比在表19 3中列出的关于质量的几种维度 表19 3产品或服务的质量维度资料来源 略 2 质量领先 我们将质量定义为 产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力 怎样才能获得质量 这是管理学所涉及的话题 要达到质量领先 就必须首先考虑这几个问题 计划 组织 领导 控制 质量计划管理人员必须要有质量管理的目标和战略 而且要计划达到这些目标 这些目标可以将每个员工的注意力都集中在非常客观的质量标准上 为质量而组织和领导当组织员工开始进行提高质量的工作时 管理人员最重要的工作是最有效地组织和领导员工 那些在提高质量方面取得显著成果的组织 一般都是通过两种人员方式达到 程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组 质量控制如果不对工作过程进行监督和评估 提高质量管理是不可能的 管理领域中的质量控制都是很重要的 公司现行的质量管理环境是阻止错误发生 而不是让错误重复发生 质量由全公司的员工来负责 今天 公司员工和管理者共同协作 通过提供高质量的产品来满足客户的需要 为客户排忧解难 3 质量目标为了公开展示它们在质量方面的承诺 世界范围内的许多组织都在挑战质量目标 最著名的就是ISO9000和6 1 ISO9000ISO9000是国际标准化组织建立的一组质量管理标准 该标准包含了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动 ISO9000已经成为在国际市场上公认的评估公司质量的标准 这个认证是进军国际市场的先决条件 获得ISO9000认证证明该企业质量运行管理很到位 在表19 4中列出了一些企业急于注册ISO9000的原因 表19 4追求ISO9000质量认证的原因资料来源 略 最新的ISO9000认证显示 全世界获得此认证的站点已超过272000个 比过去增加了49000个 在美国和意大利的新的商业认证占了很大的比重 欧洲在质量认证中大约占了总数的61 其他地区为获得质量领先 其认证数量也在不断增加 2 6 6 是这样一个质量标准 即产品的不合格率不高于百万分之三点四 6 到底是什么意思 是统计学用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母 的个数越多 偏离均值的数量就越少 次品越少 在一个 范围中大约有2 3的非次品数量 两个 范围中大约有95 的非次品数量 在六个 范围中 你几乎找不着发生次品的个体数量 这是一个很具雄心的质量目标 虽然它是一个很难达到的目标 但是许多质量驱动的公司都在用它来判断它们提供的产品 例如摩托罗拉公司 联合信号公司 还有GE公司 都将这个标准作为衡量要同它们做业务的供应商的标准 1999年 GE公司通过6 实现了20亿美元的成本节约 其他著名的企业也都在追求6 包括杜邦公司 得州仪器公司 索尼公司 诺基亚公司 还有强生公司 那么 6 到底对公司有什么重大的影响 让我们来看一个例子 当联合信号公司和霍尼韦尔公司合并时 这两个在质量方面很成功的企业融为一体 合并后的公司采用6 收益颇丰 1999年该公司节约了6亿美元 2000年节约了大约7亿美元 这些节约是如何获得的 采用6 公司的6 程序包括 定义问题 考核工作进度 分析问题原因 改善发生错误和偏差的工序 控制生产过程以保证持续不断的质量提高 小结虽然管理人员认识到获得ISO9000和实施6 会给公司带来大量的收益 但是真正的收益必须在质量提高活动中产生 换句话说 质量认证目标一定要由具体的工作过程和运作体系来实现 只有这样 组织才能满足客户的需要 才能给员工提供一种持续提高产品质量的工作方式 13 电子制造在作业管理中的作用是什么 15 描述两种组织可以追求的质量目标 管理者对 管理者困境 的回应主人公 德博拉 波恩哈特主人公 辛迪 布鲁尔 六西格玛的中国语境摘自 南风窗 第225期2002年11月1日出版 倚天一出 谁与争锋 源自美国的六西格玛作为21世纪企业管理领域的倚天剑 锋芒照亮了各大商家的眼睛 六西格玛诞生于摩托罗拉 在它的帮助下 摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖 随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛 并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地 作为迄今为止最强有力的管理工具 六西格玛致力于从根本上防止缺陷和错误的发生 虽然有人认为 六西格玛不过是像时尚一样流行一时的管理新宠 但值得中国企业深入思考的却是 为什么六西格玛会取得广泛成功 在六西格玛的评价体系中 中国企业究竟处于什么水平 中国企业如果推行六西格玛存在哪些特殊的风险 何为六西格玛 六西格玛即6 是一个小写希腊字母 读作西格玛 是统计学术语 代表标准差 日常交流中人们使用得并不多 作为眼下最时髦的企业管理手段 六西格玛的含义是指 通过设计 监督每一道生产工序和业务流程 以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度 从而提高企业的利润 它希望达到的目标 六西格玛 意味着每一百万个机会中只有3 4个错误或故障 通用电气前任CEO杰克 韦尔奇先生曾评价说 六西格玛是管理工具中最强有力的 最有突破性的 它适用于用来增加市场份额 降低成本及提高利润率底线的各种做法 在他任职20年里 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神 成为通用电气的企业价值观 正是六西格玛帮助通用电气做得更成功 真是倚天剑吗 六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的 堪称独步江湖 在1970年代 产品品质如果达到2 便达到标准 80年代的品质要求提升至3 这就是说产品的合格率达至99 73 的水平 只有0 27 是次货 很多人觉得这个水平已非常完美了 可是 如果产品只达到99 73 合格率的话 在美国便会发生以下事件 每年有2万次配错药事件 每年有超过1 5万婴儿出生时会被掉在地上 每星期有500宗手术失误 每小时有2000封信邮寄错误 因此 企业才会努力追求六西格玛水平 力求掌握使合格率达到99 99966 的倚天剑 但只有实战才能验明宝剑的真身 六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的 在六西格玛的培训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式 相区别的重要特征 它被直接称为 指导企业盈利的学问 这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度 缩短工作周期和减少缺陷三个领域 而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低 顾客增多 声誉提高 以通用电气为例 在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里 六西格玛为公司节省了20亿美元 使公司的运营收入增长了11 盈利增长了13 每股收益增长了14 它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事 也不是图表 而是27 6万名员工的执行 并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中 韦尔奇这样总结道 他的继任者仍然坚持六西格玛的理念 最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销 以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上 仅1996年就节省了1000万美元 在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6 实现了 宝丽来的复兴 而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上 六西格玛每年就能为他们节省77 5万美元 并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛 全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来 首次在今年第一季度扭亏为盈 获利500万美元 而美国一家只有655张病床的小医院 佛罗特医院 也因为引进了六西格玛 在两年时间里仅发生了一次用药失误 剑锋何来6 的锋利之处首先在于它关注顾客 从顾客出发 为顾客服务 Atthecustomer forthecustomer 不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了 满足顾客的需求是企业最起码的准则 六西格玛还要了解顾客的期望 任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益 我们不得不承认 中国企业认识到这一点的为数不多 用数据说话是六西格玛的精髓 就像一句西方谚语说的 我们相信上帝 其他人请用数字说明 任何企业也无法改进它不能评估的业务 而评估靠的就是对数字指标的分析 这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去 中国企业习惯总结 经验 不能量化的经验是无法学习和不可重复的 针对过程也是六西格玛的锋利所在 正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争 才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞 六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程 它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围 打破 点思维 的模式 进行 无边界 合作 谁舞倚天剑六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带 黑带大师和绿带 这些名称是从空手道中借用的 据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷 他认为就像 空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样 六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中 在身体和精神上重新定位自己 两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力 黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人 是六西格玛中最关键的职位 他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果 黑带大师通常是掌握分析工具的专家 为黑带提供指导和咨询 绿带是兼职的六西格玛团队成员 他们通常都有自己的本职工作要做 绿带把六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中 中国舞剑人中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的 联想的柳传志说 他确实有很多做法 是我想做而琢磨不太透的事情 做得非常成功 春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前 2013年 把春兰做成中国的 通用电气 海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神 韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉 9月10日 摩托罗拉副总裁飞抵北京 为联想的15位黑带经理颁发毕业证书 宝钢 格兰仕 澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛 美的将把逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中 争取在产品质量方面达到日本企业同期水平 UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划 明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛 中国企业似乎已经准备好了 要把倚天剑掌握在手中 进行一场六西格玛的革命 受剑的资格曾经我们着迷于全面质量管理 企业形象设计 流程再造 学习型组织 扁平化结构等等流行一时的概念 结果一波波热浪涌过 退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳 在中国武术里 剑是最难练的一种兵器 面对六西格玛的倚天剑 也并非谁都舞得起来 六西格玛的发展历史告诉我们 一个企业如果没有实行全面质量管理的基础 盲目推行六西格玛将承担很大的风险 摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的基础上 结合美国文化才创新出六西格玛 之后六西格玛落户通用电气大放异彩 才广为世人所知 对于从传统生产方式发展而来的中国企业 如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系 达到ISO系列标准 就急着去发挥员工的创造力 优化流程就难免有些好高骛远了 中国企业推行六西格码可以与ISO9000系列标准整合起来 ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码的实施 使六西格码质量改善和控制阶段有章可依 在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛 由于质量管理的标准化尚未形成 员工的质量意识和统计知识缺乏 体弱之躯硬要舞剑 难保不累伤筋骨反添新病 习剑门槛对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说 想要得到倚天剑还必须跨越三道门槛 如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了 首先是企业领导的重视 成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到 最高领导人的支持是六西格玛成功的关键 在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官 总裁定期与六西格玛团队交流座谈 在通用电气 干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司 自上而下的 Topdown 原则才能保证六西格玛得到切实地推进 国内企业往往是跟风积极 上马积极 一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了 麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心 中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要 否则又是管理咨询得很好 而实际执行时在阻力面前领导先软了下来 其次是员工的素质保证 六西格玛要求员工的全面参与 是一项全员管理活动 员工必须树立全局意识 从业务运转的整个流程来分析问题 不再局限于自己原来狭窄的 本职工作范围 即使员工无法掌握数据分析工具 也至少要有提供基本数据的能力 其三是信息化的水平 黄仁宇在 万历十五年 里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力 这是一种文化上的欠缺 明清至今 中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础 具体到一个企业 模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远 建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境 采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证 其最终的分析结果也就可想而知了 慎用倚天剑练剑必有术 企业推行六西格玛有业务变革 战略改进和解决问题三种途径可供选择 对于那些已经具备了练剑基础的中国企业而言 选择适合自身的途径在很大程度上决定了企业能否最终掌握倚天神剑 业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程 是全方位的改革 战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程 解决问题的方法范围涉及最小 只着眼于某个有意义的问题 三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低 所带来的收益当然也降序排列 但变革的风险也是不同的 伴随高收益的往往是高风险 国外企业也是量力而行 通用电气 福特汽车采用业务变革的方式 而强生 SUN则采取了战略改进模式 全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面 对控制时间和人员都是一个很大的挑战 中国企业或许更适合从具体的专案入手 以现有的工作为学习平台 先熟悉六西格玛的运作 然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广 倚天剑的修炼层次不同 对企业的投入程度也有很大影响 国外企业使用六西格玛的成功经验表明 企业全面实施六西格玛 平均每年可以提高一个 的水平 直至达到4 7 都无需大的资本投入 但当企业要从4 7 再提高时 则意味着大规模的流程再造 大量资源投入及人员素质的普遍提高 中国制造业的产品质量水平在3 左右 服务流程和交易流程还要低些 即便我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果 在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质 否则不但不能优化流程 提高客户满意度 反而会大量增加相关成本 并造成员工思想混乱 管理队伍不稳定 寻剑造就的商机当很多人都在寻找倚天剑的时候 帮助别人找剑就成了一个充满前景的职业 就像寻宝者不一定有收获 但那些卖地图的人却多多少少都有得赚一样 以六西格玛的创造者摩托罗拉为例 其原属内部的员工培训机构 摩托罗拉大学 已经于2002年3月正式独立出来 并将推广六西格玛当作一项最具卖点的事业 仅2002年 6 7两月之内 就创造了160万美元的业绩 并抢得了与中国政府合作在10