风险管理与内部控制2-参考北京.ppt

企业的风险管理和内部控制 两利相权取其重 两害相权取其轻 企业通用的经营模型 公共机构与其他方面 合作者 消费的其他渠道 竞争者 股东 投资者与金融机构 候选人 经营一家企业 买方与分销商 供应商 合规与劝告 报告 招聘需求 共担风险 收益机会与威胁 现有技术 能力 规格 采购订单 已购产品与服务 对产品与服务的要求 已发运产品 服务 资金 技能与经验 市场的威胁与机会 战略执行 战略定位 战略目标实现 战略资源 战略环境 适应 支撑 推进 掌舵 公司目标 公司战略 计划与预算 战略实施 评价与考核 财务业绩经济增加值增长性盈利性财务风险 竞争优势差异化低成本快速响应能力 结构定位竞争对手 顾客 供应商 新进入者 替代品 业务流程生产开发需求管理订单处理 企业的协同能力核心能力平衡现金流交易优势共享的基础设施 组织能力领导力学习能力组织变革能力 投资计划 资本预算 经营预算 筹资计划 企业为什么要进行风险管理 理由一 管理风险是管理层的职责 理由二 管理风险是可以降低收益的波动性 理由三 风险管理可以最大化股东的价值 理由四 风险管理可以促进职业和财务安全 风险概念和企业的全面风险管理1 风险的概念 2 企业中的风险类型 企业风险 传统风险 其他风险 战略风险 财务风险 经营风险 市场风险 信用风险 道德风险 人力资源风险 法律风险 信息风险 国家风险 3 企业风险管理理念及演变 阶段二 阶段三 阶段一 风险管理的初级阶段 主要是购买保险 更高级别的风险管理 对各种风险进行识别和评估 没有考虑风险的相关性 风险管理进入复杂阶段 将风险整合到运营和营运计划中 分配风险绩效评估资本配置战略业务单位 积极 头寸 市场价格 风险及相关性 期望收益率 会计衡量 经济衡量 风险控制 头寸 资产负债表信息 经济价值 风险价值 最优头寸 最优金融管理 1 企业面临的风险管理的问题 企业如何进行风险管理 2 企业全面风险管理的组织结构 股东大会 董事会 含独立董事 监事会 总经理 审计委员会 风险管理委员会 首席风险官 综合部 财务部 市场部 生产部 风险管理部 内审部 3 风险报告 总损失营运损失信用损失市场损失其他损失小计损失 收入比 金额年月日 实际发生损失会计 风险事件 风险事件 风险敞口和侥幸事件报告 管理评估 1 2 3 4 主要风险问题的讨论 营运业绩 时期 目标 其他问题指标 时期 改善的趋势 时期 主要风险趋势 底线 4 企业全面风险管理框架 风险管理的要素 目标设定 风险识别 风险评估 风险应对 控制 监督 内部环境 内部环境一 风险管理理念例某公司实施了与风险相关文化的调查在风险相关文化的调查中计量的特性1 领导能力和战略展示的道德和价值观沟通使命和目标2 人员和沟通对胜任能力的要求共享信息和知识3 责任和强化组织结构业绩计量和报酬4 风险管理的基础设施评估和计量风险系统接近和安全 例示的风险相关文化调查 二 高层管理者的诚信与道德价值观1 诚信与道德规范的作用 减少没有规则和指导方针的灰色地带 在影响达到无法回头的地步寻求帮助和报告的意愿 有助于组织中的人员做事在法律和道德上都是正确的 建立合规文化 诚信和价值观 2 价值观概述的范例某服务公司的价值观的表述 三 组织结构1 治理结构公司治理与企业的风险管理公司最佳常规准则 风险管理是董事会的一项主要职责 戴易报告和OECD的公司治理原则 董事会有责任确保适当的风险管理系统和政策到位 公司治理常规不佳的公司往往是风险管理能力也不强 股东大会 董事会 管理层 监事会 最高的权利机构 最高的决策机构 执行机构 2 内部机构 总经理 工程主管 财务主管 营销主管 生产主管 风险管理部 人事主管 生产一部 生产二部 车间一 车间二 车间三 车间四 车间五 3 业务部门与风险管理部门的关系 关系类型 进攻对防卫 政策与管制 伙伴关系 业务单位 关注于收入最大化风险管理部门 损失最小化 业务单位和风险管理部门有着共同目标 一起评估和解决风险管理问题 业务单位 在设立的风险政策内运作风险管理部门 设立风险政策 监督业务单位的活动 4 最佳常规企业的风险管理项目应努力把风险管理融入业务管理过程中 包括 业务战略与规划新产品与业务开发产品定价业务绩效计量 风险识别一 战略目标和相关目标例 某地的社区银行的愿景如何与战略目标及其他相关目标协调一致 二 风险容量1 风险容量的表述 中 高 低 中 低 高 可能性 影响 在风险容量内 超过风险容量 2 确定企业风险容量的方法 2 1风险地图 2 2确定企业风险容量的定量技术一个面临外汇和固定收益市场风险的公司 业务区VAR限额 1亿美元 A业务组VAR限额 6000万美元 B业务组VAR限额 6500万美元 A1业务组VAR限额 3000万美元 A2业务组VAR限额 2500万美元 A3业务组VAR限额 2000万美元 B1业务组VAR限额 4500万美元 B2业务组VAR限额 4000万美元 三 风险容限1 目标和风险容限 2 组织的使命 目标 容量和容限之间的关系 风险识别一 风险成因分析1 战略风险 2 财务风险 3 市场风险 4 营运风险 二 风险识别的技术和方法1 风险损失清单法1 1损失清单的编制 1 2 风险损失清单法的优缺点 2 现场调查法2 1调查表的类型事实检查表回答问题检查表责任检查表 签字 车间主任添表日期 2 2 现场调查表的优缺点 3 财务报表法 4 流程图法例1 供应商1 供应商2 供应商3 原料仓库 车间 生产 2 车间 生产 1 车间 包装 3 成品仓库1 成品仓库2 成品仓库3 零售商1 零售商2 零售商3 零售商4 例2 输入 任务 输出 收到现金 1 员工用日期印戳给支票盖上印记 2 支票记入支票登记薄 3 员工存入支票 A 盖章的存款单 4 汇款单和支票登记薄传递给应收账款员 5 应收账款员把支票记入应收账款的分类账 B 过账报告 6 过账报告与存款单核对 C 过账报告与存款单一起存档 5 因果图法5 1绘制方法 大骨 大骨 大骨 风险事故 大骨 中骨 中骨 中骨 中骨 中骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 中骨 小骨 小骨 机器 操作者 零件和材料 尺寸波动 操作方法 安装材料 检验 排列 材料质量 健康 顺序 方法 零件 储存 成分 疾病 疲劳 定位 拧紧程度 形状 尺寸 角度 位置 操作 失恒 稳定 素质 经验 培训 精神 集中 注意力 工具 变形 磨损 直径 例2 经济的 保持30 的利润 新竞争者进入市场 例2一个通过零售渠道销售床垫的公司试图保持30 的销售利润 它需要确定哪些因素和事项可能影响30 的利润目标的实现 自然环境的 政治的 社会的 技术的 飓风 销售税税率的变动 越来越多的空巢者 新生产设备的安装 增加客户的选择 增加南方地区的需求 提高销售税税率 增加需求 提高客户的认知 流程 技术 人员 基础设施 工会合同终止 增加的产品保修缺陷 改进生产时序安排 经由互联网产品比较 6 事故树分析 中间事件 A 顶上事件 T 中间事件 B 基本事件 基本事件 基本事件 某公司自动化生产橡胶系统 料斗 减压阀 添加剂 箱体 添加剂 添加剂 物料槽 泵 阀门 阀门 其他工作 容器爆炸的事故树 压力过大 减压阀失灵 泵故障 容器爆炸 输入过量 计数器失灵 脏 人为因素 P 0 5次 年 P 1 5次 年 新泵失效 0 25次 年 新阀失效 7 首要事项指标和扩大触发器 8 损失事项数据追踪8 1使用内部数据的损失事项追踪 风险评估 1 固有风险和剩余风险 2 定性的分析方法 风险矩阵 低 高 频率 小 大 损失幅度 3 定量的分析方法3 1概率技术3 1 1二项分布假设条件 每一次试验有两种可能的结果 即A或B试验结果对应一个离散型随机变量试验可以在同样的条件下重复进行各次试验出现A的概率是P各次试验的结果相互独立 3 1 2泊松分布当试验n很大时 3 1 3正态分布 期望值 把随机变量X转化为标准的正态分布随机变量ZZ X u X 38 125 11 575当损失金额小于5的概率 P X 5 F 5 2 86 1 2 86 0 0021 标准差 u 3 1 4风险价值法 VAR 3 1 4 1概念 压力测试 变化 F x 平均数 VAR 尾部 3 1 4 2构建VAR的步骤例如 假设我们必须在10天内 要以99 的置信水平衡量1亿美元股权投资组合的VAR 计算VAR必须的步骤如下 当前投资组合的逐日结算衡量风险因素的波动性设置时间期限设置置信水平 逐日结算价值 期限 10天 a 价值 VAR 3 1 4 2一般分布中的VAR 压力测试 变化 F x 平均数 VAR 尾部 VAR 平均值 E W W W0 R u VAR 零值 W0R 3 1 4 3参数分布中的VAR 压力测试 变化 VAR 平均值 E W W W0 R u VAR 零值 W0R R a u 3 1 4 4VAR实际运用例1 现在考虑两种外国货币加拿大元和欧元的投资组合 假设两种货币不相关且相对美元各自有5 和12 的波动性 该投资组合有200万美元投资于加拿大元 100万美元投资于欧元 该投资组合在95 的置信水平下投资组合VAR VARP 1 65 156205 257738美元VAR1 1 65 0 05 2000000 165000美元VAR2 1 65 0 12 1000000 198000美元 VAR可以修正成为风险现金流的衡量工具例2 美国公司出口商品到欧洲 并计划分四个季度收取利润 模拟收益的年平均现金流为852万美元 假设汇率的年波动率为12 在95 的置信区间为95 下的值为740万美元 销货成本 销售数量 销售收入 其他成本 衡量现金流风险 风险调整业绩衡量方法例3 风险调整资本收益率 RAROC 利润 风险调整值 资本 例4 利润和风险衡量的方法 单位 以百万美元计 操作风险引起的损失的衡量方法例5 预期总损失 E N E X 0 7 13600 9520美元 损失分布表格 频率分布 0 0 5 1 0 1 2 严重程度分布 0 0 5 1 1000 10000 100000 损失分布 0 0 5 1 0 1 2 10 11 20 100 101 110 200 预期损失9500美元 VAR58500美元 95 的分位数是68000美元 0 200 400 600 800 1000 1200 0 20 15 10 5 0 5 10 1400 1600 1 4 1 3 47 254 354 64 7 2 1987年10月19日 1988年1月8日1989年10月13日1997年10月27日1998年8月31日 1987年10月26日 1 1989年3月9日 99 日收益率 3 2非概率技术3 2 1压力测试 3 2 2情景分析3 2 2 1预期情景3 2 2 2历史情景 4 企业战略风险 市场风险 财务风险 操作风险的评估 5 总体风险评估法 对贯穿业务单位的多个风险的影响分析 除EPS外 单位为千美元 风险应对1 风险应对的措施 例1 例2 接上表 2 风险应对措施的成本和效益分析 例3 汽车行业的供应商 生产铝悬吊模型 OEM 在期末调整需求量 调整的平均幅度为20 销售产品 获取收入 接上表 3 企业战略风险 财务风险 市场风险 营运风险的应对 0 50 100 150 200 250 300 350 低 中 高 3年以上 1 3年 每年一次或更多 发生的频率 对经营收益的影响 百万美元 A B C D E J F G L I H K 4 剩余风险组合观4 1如何评估贯穿企业的风险 3 2风险组合观下的风险的应对 接上表 接上表 控制活动1 企业内部控制的目标 企业内部的控制目标 资料来源 2 企业内部控制的原则 3 企业内部控制过程 任务和目标 风险评估 测试评价 实现目标 适当性 有效性 4 企业内部控制的措施 企业实施内部控制措施方式 企业通用的经营模型 活动层次 对产品与服务的要求 公共机构与其他方面 合作者 消费的其他渠道 竞争者 股东 投资者与金融机构 候选人 供应商 招聘需求 计划 监控与行政服务 技能与经验 已购产品与服务 规格 进货 运营 出货 市场营销和销售 服务 买方与分销商 采购 请购货物 产品 订单信息 服务 技术开发 人力资源 行政管理 采购订单 能力 技术信息 方法与程序 已发运产品 现有技术 收益计划与风险 合规与劝告 共担风险 报告 资金 市场威胁和机会 5 控制活动 1 不相容职务分离控制需要分离的不相容职务 可行性研究与决策审批相分离业务执行与决策审批相分离业务执行与审核监督相分离会计记录与业务执行相分离业务执行与财产保管相分离财产保管与会计记录相分离 2 授权审批控制 授权控制 授权 表明了企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理 这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予 审批控制 3 会计系统控制 4 财产保护控制定义 财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度 采取财产记录 实物保管 定期盘点 账实核对等措施 4 预算控制 财务预算 经营预算 预算的控制主体 投资中心 利