领导科学(3章领导理论).ppt

第三章领导理论的变迁 第一节特质理论 traittheoriesofleadership 第二节行为理论 behavioraltheoriesofleadership 第三节权变理论 contingencytheories 第一节特质理论 traittheoriesofleadership 所谓领导特质是指领导者自身所具有的某些品格和特征 或者说是领导者必备的要素 即领导者具有哪些不同于其他人的特殊品格 第一节特质理论 traittheoriesofleadership 1 它的理论假设 尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人格特质 其基本假设是领导者是天生的 2 研究成果 研究者发现领导者有7项不同于非领导者 进取心领导意愿正直与诚实自信智慧与工作相关的知识高自我监控 高自我监控在调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性 学者曾经提出 六C 标准 它对领导特质进行了这样的概括 可信 conviction 一个人对他 或她 的幻想表现出明显的激情和承诺 品质 character 一贯地表现出正直 诚实 尊重和信任 正直 坦诚 敬业 言行一致和保持公正 关心人 care 表现出对其他人的人身和职业安全的关心 勇气 courage 维护自己的信仰 接受他人的挑战 承认错误和必要时改变自己行为的意愿 沉着 composer 一贯地表现出合适的情绪反映 尤其是在困难或危机时刻 能力 competence 熟练掌握一些硬件技能 如技术上 职务上和令人满意的专业技能 还应该熟练掌握一些软件技能 如处理人际关系 互相沟通 团队合作和组织的技能 七C 标准 沟通 communication 信心 confidence 品质 character 综合 comprehensive 可信 conviction 勇气 courage 能力 competence 根据早期研究总结的领导者的重要特性 生理或个人背景特性个性或能力特性任务或社会特性 活跃性或精力决断能力成功欲和进取心教育程度高自我监控责任心社会地位自立或独创性主动自信任务导向管理能力合作性流畅的表达力善于交际社会认知能力领导意愿适应性正直与诚实 三 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功 第一 许多的研究是区分领导者和非领导者而未区分有效领导者和无效领导者 第二 研究者没有就哪些领导特性最终达成一致的意见 也没有指明各种特质之间的相对重要性 这是因为忽视了下属等情境的需要 第三 忽视了情境因素 第四 没有对因与果进行区分 行为理论 试图根据个体所采取的行为解释领导 即主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导 行为理论的理论假设和行为理论的实践意义 如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素 则我们可以培养领导 第二节行为理论 behavioraltheoriesofleadership 一 俄亥俄州立大学的研究结构维度 initiatingstructure 指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色 以达成组织目标 关怀维度 consideration 指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感 更愿意建立相互信任的工作关系 结论 高 高 领导者常常比其他3种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度 但当工人从事常规任务时 则不然 领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负相关 第二节行为理论 behavioraltheoriesofleadership 员工导向的领导者 employee orientedleader 重视人际关系 总会考虑到下属的需要 并承认人与人之间的不同 生产导向的领导者 production orientedleader 更强调工作的技术或任务事项 主要关心的是群体任务的完成情况 并把群体成员视为达到目标的手段 结论 对员工导向的领导者十分有利 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关 而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起 二 密执安大学的研究 布雷克和莫顿 Black Mouton 发展了领导风格的2维度观点 在 关心人 和 关心生产 的基础上提出了管理方格论 充分概括了上两所大学的研究 9 9 等级 生成81种不同的领导类型 三 管理方格论 managerialgrid 图管理方格图 9 9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献 由于组织目标的 共同利益关系 而形成了相互的依赖 创造了信任和管理的关系 123456789低高 高9 8 7 6 5 4 3 2 低1 关心生产 关心人 1 9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至 创造了一种舒适 友好的氛围和工作基调 5 5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡 使组织的绩效有实现的可能 1 1贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系 9 1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作 使人的因素的影响降到最低程度 表领导行为 关怀 人际 结构 任务 平等对待组织所有成员告诉组织每个成员他所要做的事情友善而可接近的安排工作进度做一些使工作愉快的事鼓励工作统一步调为团队提出可行的建议给成员分配特定的任务关心每个成员的个人福利要求成员有明确的态度或建议 第三个维度 发展维度 development orientation 应该把发展导向的领导行为作为一个分离和独立的维度的观点 具有发展导向的领导者 development orientedleader 更令下属满意 被下属评价为更有能力 此维度与领导的有效性有关 四 斯堪的纳维亚学者的研究 所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化作出适当的调整 从领导学看来 权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式 领导行为 f 领导者 被领导者 情境 第三节权变理论 contingencytheories 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配 1 与下属相互作用的领导者的风格费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格 他认为领导风格是固定不变 与生俱来的 2 确定情境 情境对领导者的控制和影响程度 一 费德勒模型 Fiedlercontingencymodel 最难共事者问卷 leastpreferredcoworkerquestionnaire LPC 令人愉快87654321令人不快友善87654321不友善令人反感12345678受人认同乐于助人87654321令人灰心不热心12345678热心紧张12345678放松疏远12345678亲密冷淡12345678热情合作87654321不合作支持87654321敌对无趣12345678有趣好争论12345678和睦自信87654321犹豫高效87654321低效 低于62分为任务导向型 阴郁12345678愉快高于76分为关系导向型 开放87654321保守58 63分为社会中型 2 确定情境 情境对领导者的控制和影响程度 1 领导者 成员关系 leader memberrelations 领导者对下属信任 信赖和尊重的程度 2 任务结构 taskstructure 工作任务的程序化程度 即结构化和非结构化 3 职位权力 positionpower 领导者拥有的权力变量 如聘用 解雇 训导 晋升 加薪 的影响程度 3 领导者与情境的匹配 图费德勒模型的发现 好 差 好 好 好 差 差 差 高 低 高 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 类型 领导者 成员关系 任务结构 职位权力 差 好 工作绩效 有利 中等 不利 任务取向 关系取向 费德勒的领导权变理论 所谓认知资源是指智能 技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识 认知资源理论基于两个假设 第一 聪明而有能力的领导者在制定计划 决策和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效 第二 领导者通过指导型行为传达他们的计划 决策和行动战略 4 认知资源理论 费德勒权变模型的新发展 新理论进行了3项预测 第一 在支持性 无压力的领导环境下 指导型行为只有与高智力结合起来 才会导致高绩效水平 第二 在高压力环境 尤其在人际关系压力下 下 工作经验与工作绩效之间成正相关 第三 在领导者感到无压力的情境中 领导者的智力水平与群体绩效成正相关 4 认知资源理论 费德勒权变模型的新发展 1 理论基础情境理论是一个重视下属的权变理论 下属的成熟度水平是一个权变变量 这一理论对卡曼于1966年创立的生命周期理论的发展 生命周期理论的背景是取自 1 二维模式中的 四分图 2 同时吸取了阿吉里斯的成熟 不成熟理论 二 赫塞 PaulHersey 和布兰查德 KennethBlanchard 的情境理论 卡曼的领导生命周期理论 低 高 工作行为 高 低 关系行为 成熟 不成熟 高关系低工作 高工作高关系 低工作低关系 高工作低关系 有效率的方式 阿吉里斯的成熟 不成熟连续体 2 情境理论 1 4种具体的领导风格 指示 推销 参与和授权 指示 高任务 低关系 领导者定义角色 告诉下属干什么 怎么干以及何时何地去干 其强调指导性行为 推销 高任务 高关系 领导者同时提供指导性行为与支持性行为 参与 低任务 高关系 领导者与下属共同决策 领导者的主要角色是提供便利条件和沟通 授权 低任务 低关系 领导者提供极少的指导和支持 2 下属成熟度 个体完成任务的能力和意愿的程度 下属成熟度的4个阶段 R1这些人对于执行某任务既无能力又不情愿 他们既不胜任工作又不能被信任 R2这些人缺乏能力 但却愿意从事必要的工作任务 他们有积极性 但目前尚缺乏足够的技能 R3这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作 R4这些人既有能力有愿意干他们做的工作 3 下属成熟度与领导风格的匹配 图情境领导模型 高 低 任务行为 指导行为 高 关系行为即支持行为 低关系低任务 高任务低关系 高任务高关系 高关系低任务 领导者行为 成熟 不成熟 S4 S3 S2 S1 授权 参与 推销 指示 高 中 低 R4有能力并愿意 R3有能力但不愿意 R 2无能力但愿意 R1无能力且不愿意 下属的成熟度 罗伯特 豪斯 RobertHouse 开发的一种领导权变模型 这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素 路径 目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一 三 路径 目标理论 path goaltheory 1 路径 目标理论的信念和核心 有效的领导者通过明确指明工作目标和实现工作目标的途径 提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致 并为下属清理路途中的各种路障和危险 帮助下属顺利达到他们的目标 这里涉及两个主要因素 第一 建立目标方向 并使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起 第二 领导过程即路径改善 三 路径 目标理论 path goaltheory 路径 目标领导过程 领导者确认员工需要 建立合适的目标 领导者将报酬与目标联系起来 在员工实现目的过程中 领导者提供帮助 员工获得动机 并接受领导者 出现有效绩效 员工和组织都更好地达到目标 员工获得奖励 满足 1 豪斯确定的4种领导行为 1 指导型领导让下属知道期望他们的是什么 以及完成工作的时间安排 并对如何完成任务给予具体指导 这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分近似 2 支持型领导十分友善 并表现出对下属需求的关怀 这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十分近似 3 参与型领导则与下属共同磋商 并在决策之前充分考虑下属的建议 4 成就取向型的领导设置有挑战性的目标 并期望下属实现自己的最佳水平 豪斯认为领导者是弹性灵活的 同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 2 权变因素 两类情境或权变变量 作为领导行为与结果之间关系的中间变量 1 下属控制范围之外的环境 如任务结构 正式权力系统以及工作群体 要想使下属的产出最多 环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型 2 下属特点中的一部分 如控制点 经验和感知到的能力 这一理论指出 当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时 效果均不佳 3 由路径 目标理论引申出的一些假设 与具有高度结构化和安排完好的任务相比 当任务不明或压力过大时 指导型领导会带来更高的满意度 当下属执行结构化任务时 支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度 对于能力强或经验丰富的下属 指导型的领导可能被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确 越官僚化 领导者越应表现出支持型行为 降低指导型 当工作群体内部存在激烈的冲突时 指导型领导会带来更高的员工满意度 内控型下属对参与型领导更为满意 外控型下属对指导型领导更为满意 当任务结构不清时 成就取向型领导将会提高下属的期待水平 使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效 领导行为 指导型 参与型 支持型 成就取向型 情境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 下属的权变因素 控制点 经验 感知到的能力 效果 绩效 满意度 1973年维克多 弗罗姆 VictorVroom 和菲利普 耶顿 PhillipYetton 提出 90年代弗罗姆和亚瑟 加哥 ArthurJago 对该模型又做了修订 并运用计算机程序简化了新模型的复杂性 该模型将领导行为和参与决策联系在一起 四 领导者 参与模型 leader participationmodel 1 5种可供选择的领导风格独裁 A 领导者使用自己手头现有的资料单独地解决问题或作出决策 独裁 A 领导者从下属获得必要的信息 然后独自作出决策 磋商 C 领导者与有关的下属进行个别讨论 获得他们的意见和建议 领导者所作出的决策可能受到或不受下属的影响 磋商 C 领导者与下属们集体讨论有关问题 收集他们的意见和建议 然后领导者所作出的决策可能受到或不受到他们的影响 群体决策 G 领导者与下属们集体讨论问题 你们一起提出和评估可行性方案 并试图获得一致的解决办法 四 领导者 参与模型 leader participationmodel 2 12个权变因素 1 质量要求 这一决策的技术质量有多重要 2 承诺要求 下属对这一决策的承诺有多重要 3 领导者的信息 是否拥有充分的信息作出高质量的决策 4 问题结构 问题是否结构清楚 5 承诺的可能性 如果是你自己作决策 你的下属肯定会对该决策作出承诺吗 6 目标一致性 解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的 7 下属的冲突 下属之间对于优选的决策是否会发生冲突 8 下属的信息 下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策 9 时间的限制 是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力 10 地域的分散 把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高 11 激励 时间 在最短的时间内作出决策对你来说有多重要 12 激励 发展 为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要 3 修订的领导者 参与模型 QR质量要求 这一决策的技术质量有多重要 CR承诺要求 下属对这一决策的承诺有多重要 LI领导者的信息 是否拥有充分的信息作出高质量的决策 ST问题结构 问题是否结构清楚 CP承诺的可能性 如果是你自己作决策 你的下属肯定会对该决策作出承诺吗 GC目标一致性 解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的 CO下属的冲突 下属之间对于优选的决策是否会发生冲突 SI下属的信息 下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策 QR CP ST LI LI CR CR CP CP ST CO SI GC CP GC GC GC CO SI A G C G C A C C A G 问题状态 高 低 高 低 是 不 不 是 是 不 是 不 是 不 是 不 不 是 不 是 不 是 是 不 不 是 不 是 低 高 不 是 是 不 不 是 不 是 对权变理论的评价 首先 权变理论统合了领导现象的复杂性 权变领导理论研究把领导者个人特质 行为者行为及领导环境相互联系起来 从而创造了一套比较完善的领导理论体系 其次 权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法 第三 它使领导具有更强的艺术化色彩 权变领导理论更切合实际领导工作者的需要 第四 它使对领导的判断不再局限于道德标准 关键是有效与无效之分 一 领导的归因理论 attributiontheoryofleadership 归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原因的一种社会认知理论 这里被用来探讨和解释领导行为 从而形成了领导的归因理论 领导的归因理论认为 领导的基础是对人们的行为作出归因 而领导行为则是对不同归因所作出的反应 第四节有关领导的几个视角 二 领导有时是无关紧要的史蒂文 克尔和约翰 杰迈尔的领导替代理论 提高 降低和替代领导者有效性的情境因素 1 提高领导者有效性的情境因素 领导行为增强因子 可以增强领导者的直接影响的追随者和情境特征 2 降低领导者有效性的情境因素 领导行为中和因子 能降低领导者的直接影响的追随者和情境特征 3 替代对领导的需求的因素 通过影响追随者的心理反应和行为结果来替代对领导的需求的追随者和情境特征 潜在的领导缓冲器 替代品和放大器 表领导的替代因素和无效因素 特点关系取向领导任务取向领导 个体经验 培训无影响替代专业替代替代对奖励的淡然态度无效无效工作高结构化任务无影响替代提供自身反馈替代无影响满足个体需要替代无影响组织正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代 图基本的组织行为学模型 阶段 组织系统水平 群体水平 个体水平 人是输入 能力 传记特点 个性 价值观和态度 群体 领导 群体结构 群体决策 沟通 激励 知觉 工作团队 权力与政治 冲突 个体决策 个体学习 工作满意度 流动 缺勤 生产率 人的输出 变革与发展 技术 工作设计和压力 组织结构和设计 人力资源政策与实施 组织文化 三 性别 男性与女性的领导方式不同吗 三 性别 男性与女性的领导方式不同吗 在性别与领导方面进行的大量研究得出两个结论 首先 男性与女性的相似性多于差异性 原因来自于个人对职业的选择和组织选择两方面 其次 在差异性方面 女性似乎采用更为民主的领导风格 男性则对指导型风格感到恰当 另外 今天的组织中 灵活性 团队工作 信息共享和信任的特点迅速取代了僵化的结构 竞争的个体主义 控制和保密这些特点 最好的管理者认真聆听下属的意见 充分激励和支持下属 实行鼓励和影响而不是控制 还有有效的管理者必须成为高水平的谈判者 很多女性做这些事似乎比男性更为出色 四 领导有生物学基础吗 四 领导有生物学基础吗 来自于化学家