项目目标与范围管理.ppt

项目目标管理项目范围的含义范围变更控制 第4章项目目标与范围管理 第一节项目目标管理 1 项目目标定义即实施项目所要达到的期望结果 项目的目标有三个特点 多目标性项目三个基本目标是 时间 成本 技术性能 质量 三个目标往往是矛盾 只能在三者之间权衡 tradeoff 优先性不同项目的优先性不同 例如 R D项目质量优先 一般工程项目成本优先 等等 项目的目标有三个特点 层次性分为最高层总体目标 下层具体目标 对于一个项目来说 目标的具体表达通常有三个层次 即战略性目标 策略性目标和项目实施计划 项目的战略性目标也就是项目总体目标 也叫做项目的使命 通常用以说明为什么实施该项目 实施该项目的意义 是以描述性来表达的 项目的策略性目标也就是项目的具体目标 用以说明该项目具体应该做什么 应该达到什么样的具体结果 通常是用数据指标来说明 而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标 怎样操作 通常为计划安排 涉及日期 人员和资金的安排 这三个层次之间紧密联系 层层落实 项目一般首先制定战略性目标 确定了战略性目标以后制定策略性目标 如时间 质量和投资等 最后 制定行动计划 具体落实到口期安排 人员安排和设备安排等 2 确定项目目标的意义 项目目标是项目成员共同努力的方向目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用 是项目成员努力的方向 项目管理指南项目目标是评价项目成功与否的基准 3 确定项目目标的方式 项目目标一般由项目发起人或提议人来确定 或项目的顾客 业主来确定项目目标 在项目建议书中明确下来 对项目目标的描述应该遵循几个原则 首先 必须明确 具体 定量化 其次 目标的确定是从一般到具体 逐渐的过程 第三 目标尽可能简单 易于度量 第四 目标应该不能定得太高 也不能太低 要有激励作用 第二节项目范围管理 概述项目范围计划项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制 1 范围管理概述 1 项目范围的概念2 项目范围管理及其过程 1 项目范围的概念 项目范围 Projectscope 是指成功地实现项目的目标 最终产品或服务 所必须完成的 全部且最少的工作 全部的 指成功地实现项目的目标所进行的 所有工作 最少的 指成功地实现项目的目标所规定的 必要的 最少的 工作 防止项目范围 蔓延 和范围 萎缩 2 项目范围管理及其过程 项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程 项目范围管理过程 项目启动 项目范围计划 项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制 2 项目范围计划 项目范围计划就是以项目的实施动机为基础 确定项目范围并编写项目范围说明书的过程 项目范围计划的工具和方法 1 成果分析法成果分析是范围计划的一种工具 范围计划是以启动过程的成果 产品描述 项目章程 各种约束条件和假定的最初定义为依据的 在进行范围计划时 可以使用多种不同的工具或技术 如成果分析 成本 效益分析 项目方案识别技术 专家评定等 项目范围计划的工具和方法 1 成果分析法成果分析 ProductAnalysis 是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解 由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析 逆向推导出项目的工作范围 项目范围计划的工具和方法 2 成本效益分析方法成本效益分析 CostBenefitAnalysis 就是估算各种项目和产品方案的成本 有形成本和无形成本 与利润 收益 然后用财务的测量尺度 如投资收益率或投资回收期等方法 来评估这些经确认的方案的相对优势 从中选出经济效益最佳的一个方案 再根据此方案的要求制定项目范围计划 项目范围计划的结果 项目范围说明书 范围说明书的目的是记录项目的目标 可交付成果以及要求 以便把这些内容作为未来项目决策的基线 或者说 范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围 为制定未来的项目决策提供了一个基础 随着项目的不断实施进展 阐述的这个范围可能需要修改或精确些 从而很好地反映项目范围的变化 1 项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确 要将项目目标 可交付成果和要求在范围说明中加以清楚 准确的陈述 以便事后不会产生误解 通常要做到以下两点 1 范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表 因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点 2 范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者 关键管理人员和项目团队成员 2 项目范围说明书的主要内容 项目范围说明书主要内容 1 项目的合理性说明 2 项目目标 3 项目的可交付成果 形成项目产品清单 4 项目成果的衡量标准 包括成本 技术 进度 质量标准 5 项目目标的实现程度6 辅助说明 假设条件 约束因素 项目范围计划的结果 续 项目范围管理计划 描述了对项目范围如何进行管理 项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题 该文件的内容包括 说明如何控制项目的范围和范围的变更 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类 对项目范围的稳定性进行评价 即项目范围变化的可能性 频率和幅度 3 项目范围的定义 项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元 即形成工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称 WBS 4 项目范围的定义 进行项目范围界定 定义 的过程是 充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图 WBS 编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 OBS 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构 TBS 4 项目范围的定义 项目范围的定义目的 1 便于项目的具体分工 明确各成员的权 责 利 2 提高对成本 时间以及资源估算的准确性 3 为绩效测量与控制定义一个基准计划 4 便于进行明确的职责分配 项目范围定义的主要工作 项目范围定义的工具 范围定义的工具是工作分解结构 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一 是面向可交付成果的对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 项目工作分解结构 WBS 的作用1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 工作分解结构 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 工作分解结构 工作分解结构 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 WBS主要有三个基本要素 层次结构 编码和报告 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 1 WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分 即明确项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计 确定可交付成果的组成元素 核实分解的正确性 工作分解结构图的内容与要求 2 结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键 结构应以等级状或树状来构成 使底层代表详细的信息 而且其范围很大 逐层向上 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息 在这一层次上 能够满足用户对交流或监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低水平 结构上的第二个层次将比第一层要窄 而且另一层次的用户所需的信息由本层提供 以后依次类推 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计3 设计报告设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况 通过这个报告 管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标 偏离多少 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构图一旦确定下来之后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 如遇到必须加以改动的情况 就得召开各方会议 如部门主管 项目经理 执行人员 客户和承包商等参与的大会 就项目目标 工作分解结构等情况共同磋商 并达成一致意见 且加以确认 省却日后可能遇到的麻烦 如何做一个项目的WBS 1 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 WBS举例 轮船建造项目 2 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 WBS举例 新软件包安装项目 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 WBS举例 新设备安装项目 企业经营评价系统项目 WBS的一般步骤 总项目目标子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素 WBS注意事项 分解后的任务应该是 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动 课堂案例讨论 题目 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 如何按WBS为你制定一份工作的分解计划 要求 分组讨论后提交 要求写编码 时间25分钟 生日宴会WBS 参考 1 0准备1 1邀请来宾1 2采购物品2 0晚宴2 1生日蛋糕2 2饮料2 3清洗2 3 1食品2 3 2餐具2 4做菜 2 4 1凉菜2 4 2熟菜2 4 2 1蔬菜类2 4 2 2海鲜类2 4 2 3其它类3 0娱乐3 1音响3 2灯光布置3 3室内布置3 4CD VCD光碟 生日宴会WBS 案例讨论 课后完成 假如X公司进行成立10周年庆典活动 如果请你负责此次活动 你将如何分析此次活动所应包含的工作 做出WBS和编码设计 5 项目范围确认 项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程 项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受 同时编制经项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件 这些文件应发放有关项目干系人 如果项目范围没有被项目干系人确认 则项目宣告终止 6 项目范围变更控制 项目处在一个不断发展变化的环境之中 因此 项目本身也难免发生各种各样的变化 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改 这些变化和修改就是变更 其中范围变更 ScopeChange 的请求可能由不同的来源提出 以不同的形式出现 口头的或书面的 直接的或间接的 外部提出的或内部提出的 法律强制性的或可选择的等等 6 项目范围变更控制 当出现了范围变更请求时 项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响 并对可能造成的影响进行估算 估算实施该变更将耗费多长时间 由于估算会分散项目团队成员的精力 进而影响项目的正常进度 因此并不是所有的变更申请都一定要实施 一旦有人提出变更申请 项目经理应该做出一些相关的 合适的决定 必要的时候 可以询问CCB ChangeControlBoard 变更控制委员会 的意见 项目范围变更控制的主要工作 1 影响项目范围变更的因素 影响因素主要包括以下五个方面 1 项目客户要求发生变化 2 工艺技术的变化 如项目团队提出新技术 手段和方案 3 项目组织本身发生变化 如人员变化 4 项目范围计划或定义时出现错误或遗漏 5 经营环境的变化 如政府的有关规定发生变化 2 项目范围变更控制的依据 项目工作分解结构项目执行报告 项目实际完成情况 有关项目范围 进度 成本和资源变化情况 项目范围变更申请 扩大或缩小 项目范围管理计划 3 范围变更控制的工具和方法 项目范围变更控制系统绩效测量范围计划调整 项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统规定了修改项目范围时应遵循的系列程序和方法 其中主要包括 1 文档工作 2 项目实施跟踪系统 3 多种项目范围变更审批的处理 绩效测量 在项目实施过程中 若项目范围发生变更 会对其他各个方面都产生一定的影响 变更发生以后 我们要分析范围变更的因素 根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划 出现偏差时采取对应的纠正措施使项目回到正常轨道上来 偏差分析绩效审查趋势分析 项