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11供应链管理方法 了解供应链管理方法中快速反应 QR 和有效客户反应 ECR 产生的历史背景 熟悉供应链管理方法中的快速反应 QR 和有效客户反应 ECR 的具体原理 了解库存管理理论中的独立需求和相关需求的有关概念 掌握独立需求库存控制技术的经济订货批量方法 了解并熟悉供应商管理库存方法和联合库存管理方法 时装行业中的戴尔电脑Inditex公司是西班牙排名第一 全球排名第三的服装零售商 旗下拥有ZARA PullandBear MassimoDutti等九个服装品牌ZARA公司采取 快速 少量 多款 的品牌管理模式 这一模式保证了与时尚同步 持续开发新款式 快速的推出新产品 引导案例 ZARA的快速反应 全程快速供应链三位一体的产品设计 设计专家 市场分析专家和采购人员组成商业团队垂直整合式的生产管理 50 制造外包掌控最后一公里的统一物流 欧洲24小时收货一站式购物环境 低库存 快速出售 快速更新 引导案例 ZARA的快速反应 有效的IT系统收集顾客需求的信息服装信息标准化高效物流系统管理 引导案例 ZARA的快速反应 11 1快速反应11 1 1快速反应 QR 的概念 快速反应 QuickResponse QR 是指物流企业面对多品种 小批量的买方市场 不是储备了 产品 而是准备了各种 要素 在用户提出要求时 能以最快的速度抽取 要素 及时 组装 提供所需服务或产品 1 快速反应的概念 快速反应的着重点是对消费者需求作出快速反应 快速反应的具体策略有待上架商品准备服务 自动物料搬运等 第一阶段 对所有的商品单元条码化 第二阶段 在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略 第三阶段 与贸易伙伴密切合作 采用更高级的QR策略 以对客户的需求作出快速反应 实施QR可分为三个阶段 1 快速反应的概念 11 1 1快速反应 QR 的概念 2 QR的产生背景 20世纪60 80年代 美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争 国外进口的服装占据了美国市场的40 1985 1986年 KurtSalmon协会进行了供应链分析 结果发现 供应链的长度是影响其高效运作的主要因素 11 1 1快速反应 QR 的概念 应用QR前后补货周期比较 2 QR的产生背景 商品售出 生成 审核并邮寄订单 输入订单及装运单 由集运人发货 配送中心收货记账 粘贴价签 分类 商店收货 补充货架 商品售出 生成订单并通过 EDI 传送 录入订单 装运带有条码 的商品 录入装运 直接发货 在配送中心收货 并接着运输 在商店收货 补充货架 应用 QR 策略前 应用 QR 策略后 时间 20 15 10 14 3 4 4 3 2 2 共 62 周 共 15 周 时间 1 改变传统的经营方式 经营意识和组织结构 要树立与供应链成员建立合作伙伴关系 改变传统的事务作业方式 2 开发和应用现代信息处理技术 这些信息技术包括条形码 POS系统 EDI系统 电子订货系统 电子资金转账 连续补货等 3 与供应链各方建立战略伙伴关系 通过合作实现削减库存 避免缺货现象的发生 降低商品风险 避免大幅度降价现象发生 减少作业人员和简化事务性作业等目的 4 开放企业商业信息 包括销售信息 库存信息 生产信息 成本信息等 5 缩短生产周期和降低商品库存 供应商应努力缩短生产周期 实施多品种 小批量生产和多频度小数量配送 11 1 2QR成功的条件 实施QR可获得巨大效益 主要是以下3个方面 1 销售额的大幅度增加 应用QR系统 能避免缺货现象 从而保证畅销品的品种齐全 连续供应 以沃尔玛为例 实施QR后 休闲裤销售额提高31 2 商品周转率的大幅度提高 商品周转率一般可提高30 90 3 需求预测误差大幅度减少 应用QR系统可以及时获得销售信息 把握畅销商品和滞销商品 同时通过多频度小数量送货方式 实现即需型进货 零售店需要的时候才进货 这样使需求预测误差可减少到10 左右 11 1 3QR的收益 1 使用条形码和EDI 零售商需安装条形码 UPC码 POS扫描和EDI系统等技术设备 2 固定周期补货 QR使用自动补货 要求供应商更快 更频繁地配送商品 基于过去和目前销售数据 通过软件进行定期预测 确定订货量 3 补货联盟 零售商和制造商联合起来制订关于未来需求的计划和预测 4 零售空间管理 根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务 消费品制造商也可参与甚至制定决策 5 联合产品开发 对于服装等生命周期很短的商品 制造商和零售商联合开发新品 并进行试销 6 快速反应集成 通过重新设计业务流程 将前5步工作与公司的整体业务集成起来 支持公司的整体战略 QR实施步骤 1 ECR的概念 ECR是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则 能及时做出准确反应 使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略 ECR的最终目标是建立一个具有有效反应能力和以客户需求为基础的系统 使零售商及供应商以业务伙伴的方式合作 提高整个食品杂货供应链的效率 而不是单个环节的效率 从而大大降低整个系统的成本 库存和物资储备 同时为客户提供更好的服务 11 2有效客户反应11 2 1有效客户反应 ECR 的概念 2 ECR产生的背景 进入80年代特别是到了90年代以后 在零售商和生产厂家的交易关系中 零售商开始占据主导地位 竞争的重心转向流通中心 商家品牌 供应链效率和POS系统 在这期间 从零售商的角度来看 随着新的零售业态如仓储商店 折扣店的大量涌现 使得它们能以相当低的价格销售商品 竞争更趋激烈 从生产厂家的角度来看 由于日杂百货商品的技术含量不高 大量无实质性差别的新商品被投入市场 生产厂家之间的竞争趋同化 另外 从消费者的角度来看 过度竞争往往会使企业在竞争时忽视消费者的需求 在上述背景下 美国食品市场营销协会 FoodMarketingInstitute FMI 联合包括可口可乐 宝洁 SafewayStore等六家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssociates公司一起组成研究小组 对食品业的供应链进行调查 总结 分析 于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告 在该报告中系统地提出了有效客户反应 ECR 的概念体系 2 ECR产生的背景 3 ECR四大要素 ECR的运作过程 零售商 批发商 生产商 家 供应商 消 费 者 商品 齐全 商品 补充 信息 产品 新产品 引进 促销 活动 11 2 2 实施ECR的原则 1 以较少的成本 不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品 更高的质量 更好的分类 更好的库存服务以及更多的便利服务 2 ECR必须由相关的商业带头人启动 商业带头人应决心使代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系 从而达到获利之目的 3 必须利用准确 适时的信息支持有效的市场 生产及后勤决策 这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动 增加系统信息的有效利用 4 产品在供应链过程中必须可控 确保客户能随时获得所需产品 5 必须建立共同的成果评价体系 2 实施ECR的效益 无形利益 ECR经济效益包括商品损耗降低 制造费用降低 包装费用降低 促销费用降低 产品导入失败可能性减小 使用自动订货 店铺单位面积的销售额更高 更有效地利用了仓库和卡车 仓库空间要求降低 现场和总部的销售和采购费用降低 简化管理 有形利益 1 营销技术 2 物流技术 3 信息技术 4 组织革新技术 ECR的构建方法 二者共同特征表现为超越企业之间的界限 通过合作追求物流效率化 贸易伙伴间商业信息的共享 商品供应方进一步涉足零售业 提供高质量的物流服务 企业间的订货 发货业务全部通过EDI来进行 实现订货数据或出货数据的传送无纸化 ECR与QR的比较 共同点 ECR主要以食品行业为对象 其主要目标是降低供应链各环节的成本 提高效率 QR主要集中在一般商品和纺织行业 其主要目标是对客户的需求作出快速反应 并快速补货 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同 杂货业经营的产品多数是一些功能型产品 每一种产品的寿命相对较长 生鲜食品除外 因此 订购数量过多 或过少 的损失相对较小 纺织服装业经营的产品多属创新型产品 每一种产品的寿命相对较短 因此 订购数量过多 或过少 造成的损失相对较大 ECR与QR的比较 差异点 1 库存管理的基本原理 库存 译自英语里面的Inventory 它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态 一般情况下 人们设置库存的目的是防止短缺 另外 它还具有保持生产过程连续性 分摊订货费用 快速满足用户订货需求的作用 它是由于人们无法预测未来的需求变化 才不得已采用的库存应付外界变化的手段 11 3供应链管理环节下的库存控制11 3 1库存控制的基本原理和方法 库存控制要解决三个主要问题 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点 何时订货 1 库存管理的基本原理 在库存理论中 一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题 单周期需求也叫一次性订货问题 具有偶发性和物品生命周期短的特征 多周期需求问题是在长时间内需求反复发生 库存需要不断补充 多周期需求又分为独立需求与相关需求两种属性 所谓独立需求 是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外 因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊的 相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系 可以通过一定的结构关系推算得出 1 库存管理的基本原理 2 基本库存控制方法 订货点库存管理的策略很多 最基本的策略有4种 连续性检查的固定订货量 固定订货点策略 即 Q R 策略 连续性检查的固定订货点 最大库存策略 即 R S 策略 周期性检查策略 即 t S 策略 综合库存策略 即 t R S 策略 该策略的基本思想是 对库存进行连续性检查 当库存降低到订货点水平R时 即发出一个订货 每次的订货量保持不变 都为固定值Q 该策略适用于需求量大 缺货费用较高 需求波动性很大的情形 2 基本库存控制方法 Q R 策略 该策略和 Q R 策略一样 都是连续性检查类型的策略 当发现库存降低到订货点水平R时 开始订货 订货后使最大库存保持不变 即为常量S 若发出订单时库存量为I 则其订货量即为 S I 该策略和 Q R 策略的不同之处在于 其订货量是按实际库存而定的 因而订货量是可变的 2 基本库存控制方法 R S 策略 该策略不设订货点 只设固定检查周期和最大库存量 该策略适用于一些不很重要的或使用量不大的物资 2 基本库存控制方法 t S 策略 该策略是策略 t S 和策略 R S 的综合 2 基本库存控制方法 t S R 策略 周期性检查模型 此类模型有6种 分不允许缺货 允许缺货 实行补货三种情况 每种情况又分瞬时到货 延时到货两种情形 最常用的模型是不允许缺货 瞬时到货型 其最佳订货周期为 1 确定型库存模型 式中 CR为每次订货的费用 元 H为单位产品库存维持费 元 件 年 D为需求率 年需求量 件 年 最大库存量 S TD 3 常见库存控制方法 S T D 连续性检查模型 连续性检查模型需要确定订货点和订货量两个参数 即解决 Q R 策略的两个参数的设定 连续性检查模型分6种 不允许缺货 瞬时到货型 不允许缺货 延时到货型 允许缺货 瞬时到货型 允许缺货 延时到货型 补货 瞬时到货型 补货 延时到货型 最常见的连续性检查模型是不允许缺货 瞬时到货型 最经典的经济订货批量模型 EOQ 模型就是这种 最佳订货批量 1 确定型库存模型 3 常见库存控制方法 R LT D 11 3 2供应链管理环境下的库存问题 1 供应链中的需求变异加速放大原理与库存波动 基本思想是 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 产生逐级放大的现象 到达源头供应商时 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多 牛鞭效应 逐级而上 产生扭曲的放大 1 供应链中的需求变异加速放大原理与库存波动 2 供应链中的不确定性与库存 从供应链整体的角度看 供应链上的库存无非有两种 一种是生产制造过程中的库存 一种是物流过程中的库存 1 供应链中的不确定性 库存存在的客观原因是为了应对付各种各样的不确定性 保持供应链系统的正常性和稳定性 1 供应链中的不确定性 供应链上的不确定性表现形式有两种 衔接不确定性 另一种不确定性是运作不确定性 供应链的不确定性的来源主要有三个方面 供应者不确定性 生产者不确定性和顾客不确定性 供应者不确定性表现在提前期的不确定性 订货量的不确定性等 生产者不确定性主要表现在制造商本身的生产系统的可靠性上 机器的故障 计划执行的偏差等 顾客不确定性原因主要有需求预测的偏差 购买力的波动 从众心理和个性特征等 2 供应链中的不确定性与库存 衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在 集中表现在企业之间的独立信息体系 信息孤岛 现象 总之 供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接 消除供应链企业之间的高库存现象 运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性可以通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体得以降低 同样 这种合作关系也可以消除运作不确定性对库存的影响 2 供应链中的不确定性与库存 2 供应链的不确定性与库存的关系 供应链库存管理的特点是供应链库存管理的目标服从整条供应链的目标 通过对整条供应链上的库存进行计划 组织 控制和协调 将各阶段库存控制在最小限度 从而削减库存管理成本 减少资源闲置与浪费 使供应链上的整体库存成本降至最低 11 3 3 供应链库存管理策略 VMI的定义 国外有学者认为 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性 在一个相互确定的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正 以产生一种连续改进的效果 1 供应商管理库存 VMI VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存 确定库存水平 补给策略和拥有库存控制权 VMI管理模式是从QR和ECR基础上发展而来 其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据 按照实际的消耗模型 消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货 由此 交易双方都变革了传统的独立预测模式 尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流 物流和信息流的浪费 降低了供应链的总成本 1 供应商管理库存 VMI 在VMI系统中 核心企业既可以在供应链的上游 也可以在供应链的下游 当它在下游时既可以是供应链的中间环节 也可以在供应链的末端 显然 不同情况下它VMI的运作模式都是不相同的 主要有3种情况 供应商 制造商 核 供应商 零售商 核 核心企业 一般为制造商 分销商 或零售商 2 VMI的运行模式 在这种运作模式中 制造商除了作为核心企业以外 一般还有如下特点 生产规模比较大 制造商的生产一般比较稳定 即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大 要求供应商每次供货数量比较小 一般满足1天的零配件需求即可 有的甚至是几个小时 供货频率要求较高 有时甚至要求一天两到三次的供货频率 为了保持连续的生产 一般不允许发生缺货现象 即服务水平要求达到99 以上 1 供应商 制造商VMI运作模式 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料 如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话 显然是不经济的 因此 可以在制造商的附近建立一个VMI HUB 1 供应商 制造商VMI运作模式 加入VMI HUB具有以下几个方面的效果 1 缓冲作用 2 增加了深层次的服务 1 供应商 制造商VMI运作模式 2 制造商 零售商VMI运作模式 零售商1 零售商2 零售商n 制造商 VMI仓库 VMI主导企业 这种模式通常存在于制造商作为供应链的上游企业的情形中 制造商对它的客户 如零售商 实施VMI 3 供应商 3PL 制造商 VMI模式 45 这种模式是引入了一个第三方物流 3PL 企业 由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台 统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令 负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作 而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算 3 VMI的实施方法 实施VMI策略 需要改变订单的处理方式 建立基于标准的托付订单处理模式 首先 供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数 然后建立一种订单的处理标准模式 3 VMI的实施方法 库存状态透明性 对供应商 是实施供应商管理用户库存的关键 供应商管理库存的策略实施可以分为如下几个步骤 建立顾客情报信息系统 建立销售网络管理系统 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议 组织机构的变革 4 联合库存管理 VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式 它把用户的库存决策权代理给供应商 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力 联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式 传统的销售模式 基于协调中心的联合库存管理系统 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象和提高供应链同步化程度的一种有效方法 4 联合库存管理 基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型 4 联合库存管理 基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比 有如下几个方面的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低了库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担原则 4 联合库存管理 通过对VMI和JMI两种模式进行分析可得出结论 VMI就是以系统的 集成的管理思想进行库存管理 使供应链系统能够获得同步化的优化运行的 通过几年的实施 VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法 但VMI和JMI也有以下缺点 5 共同预测 计划与补给 Collaborative Planning ForecastingandReplenishment CPFR VMI是单行的过程 决策过程中缺乏协商 难免造成失误 决策数据不准确 决策失误较多 财务计划在销售和生产预测之前完成 风险较大 供应链没有实现真正的集成 使得库存水平较高 订单落实速度慢 促销和库存补给项目没有协调起来 当发现供应出现问题 如产品短缺 时 留给供应商进行解决的时间非常有限 VMI过度的以客户为中心 使得供应链的建立和维护费用都很高 5 共同预测 计划与补给 Collaborative Planning ForecastingandReplenishment CPFR 随着现代科学技术和管理技术的不断提升 VMI和JMI中出现的种种弊端也得到改进 提出了新的供应链库存管理技术 CPFR CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足 成为现代库存管理新技术 CPRF是一种协同式的供应链库存管理技术