业务流程再造方法论及综合案例分析.ppt

企业流程再造BusinessProcessReengineering 什么是企业的目标 TheGoal 以色列物理学家高德拉特博士 Dr EliyahuM Goldratt 劳动分工的经济效益 亚当 斯密描述的别针工厂巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理 大规模工业化时代的成就 大规模带来低成本 大规模工业化时代 管理成就 专业化分工组织分层制 大就是好 世界的变化 顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求 世界的变化 顾客需求的变化技术更新 例 芯片性能呈指数增长 1970 2000 1980 1990 4004 8080 8086 286 386 486 586 1K 4K 16K 64K 256K 1M 4M 103 104 105 106 107 年代 每块芯片元件个数 存储器 处理器 根据Intel 的数据绘制的示意图 如果按计算机1950 1990的发展速度Rolls Royce车的数据应为 价格 40重量 0 5磅每加仑汽油里程数 4 000 000英里最大时速 40 000英里维修率 每百年一次 不同技术手段扩散的速度 只包括美国数据资料来源 美国加州伯克莱大学 美国PricewaterhouseCoopers公司 价格 时间 随着时代的转变 速度越来越快 但价格却越来越低 例如 邮件的传递马车 火车 汽车 飞机 电报传真 网络 技术困境 技术陷阱IT黑洞 结果 世界运动的越来越快世界变的越来越小 全球化 卖方市场 买方市场 世界的变化 顾客需求的变化技术更新全球化浪潮 世界的变化 不管是微软公司 还是法国航空公司 拟或是诺基亚公司 它们都面临着越来越变化莫测的客户 市场以及日新月异的科技 Fortune 1998 8 3 激烈变动的外部环境 每十年间会追踪五百大企业的演变 发现許多企业发生了重大变动 VolatilityFortune500 1970 8032 Gone1980 9047 Gone1990 9854 Gone 追求卓越 一书出版時 书上称赞的卓越企业有1 3陷入危机 变化对组织的要求 柔性服务质量快速响应技术的应用 现代企业面临着如何适应3C的问题 顾客Consumer 竞争Competition 变化Change 如何满足顾客需求 如何快速响应变化 如何适应残酷竞争 3C 问题 现代企业已进入 3C 时代 大就是好 大规模工业化时代 管理成就 专业化分工组织分层制 组织层次越来越复杂 员工越来越多 然而 工业时代管理模式在 3C 时代的不适症 管理效率 客户服务 信息沟通 工作流程 组织对外接触点不只一处 易导致客户的不满意 管理层次重叠 冗员多 管理费用大 无效工作环节多 运转效率低下 信息沟通渠道过长 沟通成本过高 导致时机延误 流程缺乏协调 易产生利益本位主义和利益分散主义 形成管理真空地带 流程再造的动因 今天的业界已不同于彼得 德鲁克和汤姆 彼得斯这样的老前辈生活的年代 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本 哈默博士 流程再造的动因 虽然管理问题是永恒的 解决的方案却不是一劳永逸的 每一代的管理者面对的世界不尽相同 遇到的难题也不尽相同 Syllabus大纲 Chapter2流程型组织 Chapter3流程再造的方法论 Chapter5企业外部流程再造 Chapter1概述 Chapter6流程再造与其他管理思想 Chapter4流程再造的技术与工具 Chapter7综合案例分析 参考书目 流程再造 理论方法和技术梅绍祖清华大学出版社2004流程再造教程彭东辉航空工业出版社2004业务流程再造J 佩帕德中信出版社1999 第一章企业流程再造概论 什么是流程 Process 流程 什么是流程 我满意 是因为流程为我创造了价值 输入资源 输出结果 若干活动 六要素 输入资源活动活动的相互作用输入结果顾客价值 什么是流程 流程的特点目标性普遍性整体性动态性层次性结构性 流程的特点 目标性有明确的输出 目标或任务 这个目标可以是一次满意的客户服务 可以是一次及时的产品送达 等等 流程的特点 普遍性包含于任何事物或行为中 所有事物与行为 我们都可以用这样的语式来描述 输入的是什么资源 输出了什么结果 输出的过程是怎么样的 输出为谁创造了怎样的价值 流程的特点 整体性至少由两个活动组成 流程顾名思义 有一个 流转 的意思隐含在里面 至少有两个活动 才能建立结构或者关系 才能进行流转 流程的特点 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程 流程是一个嵌套的概念 流程中的若干活动也可以看做是 子流程 可以继续分解若干活动 流程的特点 结构性流程的结构可以有多种表现形式 如串联 并联 反馈等 但表现形式的不同 给流程的输出效果带来很大的影响 如何划分一个流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话 你就不要把它作为一个流程 哈默博士 流程重组概念指出者 企业流程 什么是流程 流程是系列的特定工作 有一个起点 一个终点 有明确的输入资源与输出成果 Thetermprocessinthecontextofreengineering Aprocessisaseriesofrelatedactivitiesthat takesaninputaddsvaluetoitproducesanoutputforacustomer 现行的企业流程大多不合时宜 流程的分割 提供产品和服务的活动通常都跨越组织单位 供应商 顾客 市场需求 给顾客提供价值 经营工作 管理好组织结构图中的空白地区 现行的企业流程大多不合时宜 流程的分割流程黑箱不增值的流程非顾客导向的流程 低效的流程 丰田公司估计 许多制造业工厂中任何时刻都有 85 的工人没有做工作 5 的人看不出来是在工作25 的人正在等待着什么30 的人正在为增加库存而工作25 的人正在按照低效的标准或方法工作 令人难以忍受的服务等待 我们的出路 流程的改进 新的流程 企业流程再造的定义 Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality cost andcycletime Source AdaptedfromHammerandChampy ReengineeringtheCorporation 1993 企业流程再造就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性 Dramatic 改善 BPR的定义 BPR BPR的特征 显著的 Dramatic 改善 根本的 Radical 再思考 流程 Process 重新设计 Redesign BPR BPR的特征 显著的 Dramatic 改善 根本的 Radical 再思考 流程 Process 重新设计 Redesign 上世纪90年代的流程再造 BPR 的管理思想一经出台 立即被IBM HP AT T 沃尔玛 宝洁 通用汽车 福特汽车等等大公司付诸于实践 目前在600多家欧美大型企业中 有70 的企业在推行BPR计划 有15 的企业表示正在积极考虑 流程再造 案例 FORD汽车公司北美应付款部门 当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 福特汽车公司的应付账款处理 旧 AccountsPayable Vendor Goods Receiving Payment Invoice Receivingdocument Purchasing Purchaseorder Copyofpurchaseorder Source AdaptedfromHammerandChampy 1993 福特汽车公司的采购作业 新 Vendor Payment Purchaseorder AccountsPayable 企业流程再造后的ERP应用效果过去 应付帐款部门员工500多人 计划裁员20 现在 应付帐款部门员工125人 实际裁员75 企业流程再造的兴起 电信行业的BPR案例 比利时电信 1 3 1991年 比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢 客户最少的电信公司比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象全国400万电话用户对基础服务抱怨很大 有些用户安装电话等了1年以上的时间 大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常 而这仅仅是为了一个电话号码 英国 荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革 并准备及进入比利时市场 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望 流程再造前的状况 电信行业的BPR案例 比利时电信 2 3 更加重视用户 连续的改善 重新调整组织 彻底的重新思考 政府规定5年内每个用户5天内装上电话改进电话安装和维修流程改进不是10 而是10X考虑回报 改进工作方法 先取得量变而不是质变涉及数百个特定流程合并平行流程 使之更加简明 合理提高质量 缩短周期 围绕用户而不是职能部门重新组织运作集中客户界面 客户能从一个部门获得不同的服务流程和组织体系相互调整 从合格到最佳开始重新设计引进新技术 呼叫中心新的考评系统新的人力资源管理体系 改革的4个阶段 电信行业的BPR案例 比利时电信 3 3 流程再造后的状况 到1992年 只有30 的电话安装是在2周以内完成的 现在 超过50 的安装只用不到2天时间 95 以上是在5天内完成的2天之内解决用户问题的比例已从56 增加到超过90 今天 比利时电信可以向用户保证 5天之内装好电话 24小时之内修复 否则向用户赔偿 历史上第一次 消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章 优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营 给顾客创造价值的是企业的流程 企业的使命是为顾客创造价值 BPR 从流程层面切入 持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于 他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键 通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势 致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程 他们的竞争哲学不仅基于优质的产品 而且基于卓越的流程 在21世纪 持续的竞争优势将更多地出自新流程技术 而不是新产品技术 麻省理工学院斯隆管理学院莱思特 瑟罗教授 BPR关注的是什么 1 为实现某个目的的一系列活动 流程2 流程的基本组成单元是活动3 业务活动可以分为 增值性非增值性 战略流程StrategicProcesses 运作流程OperationalProcesses 支持流程EnablingProcesses 宏观流程划分 核心业务流程 识别 企业流程再造的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换 这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品 首要工作 系统地反思 强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问题 我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 清除不增值 冗余 无效率的环节 一个小例子 市场测试 文案制作 广告活动 市场调查 新品研发 小量样本 改造前 流程共計20w 开模生产 采购原料 2w 4w 2w 3w 4w 2w 4w 1w 一个小例子 市场测试 文案制作 广告活动 市场调查 新品研发 小量样本 改造前 流程共計20w 开模生产 市场测试 文案制作 广告活动 市场调查 新品研发 小量样本 开模生产 采购原料 采购原料 2w 4w 2w 3w 4w 2w 4w 成品出貨 改造后 流程共計12w 1w 企业流程再造就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性 Dramatic 改善 BPR的定义 优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营 给顾客创造价值的是企业的流程 企业的使命是为顾客创造价值 BPR 从流程层面切入 流程再造的四个层面 组织结构的改革管理系统的改革人事管理的改革信息技术的应用 流程再造的幅度 广度和深度 幅度 广度 深度 渐进式 部门之内 技术导向 全盘改革式 跨公司 社会与文化导向 企业流程再造有三大特征 企业流程再造是对企业进行战略性重构的系统工程 其核心是建立面向顾客的业务流程 BPR摒弃了职能导向 以最大限度满足顾客需求为核心 员工成为主动的服务创造者 BPR压缩了管理层级 缩短了管理者和员工 顾客的距离 BPR运用先进的管理技术 消除了传统模式的成本风险 最大限度地保证质量 BPR如何付诸实现 流程再造的方法 战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建评估成效 流程再造的技术 流程的先后顺序矩阵质量屋技术流程描述技术IDEF技术流程模拟技术基于活动的成本分析技术 我们眼中所见的每个部分 都只能是拼图游戏中的一块拼板 我们看见了包装盒上的完整图画 也就是将来拼成的样子 我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来 BPR与其他管理理论的关系 BPR与其他管理理论的关系 1 BPR与信息技术 IT应用举例 制造业 信息技术给企业带来的影响主要有两点 1 使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力 2 降低了企业运营成本 增强了企业竞争能力 工程设计与制造 计算机辅助设计 CAD 计算机辅助工艺规划 CAPP 计算机辅助工程 CAE 计算机辅助制造 CAM 产品数据管理 PDM 计算机集成制造 CIM 虚拟现实 VR 资源管理 物料需求计划 MRP 制造资源计划 MRP 企业资源管理 ERP 财务管理软件 IT的应用举例 服务业 美国服务管理学者费兹西蒙斯认为有四大基本类型 制造行业进入的障碍 增加营业收入 建立数据库和提高生产力 制造行业进入的障碍 服务行业可进入性 需要应对行业合行业外的企业进入者的挑战 1 建立规模经济 如 连锁经营 美国航空公司SABRE网上预定系统等 2 制造转移成本 如 美国医药供应公司在各大医院设立销售终端 3 建立顾客信息数据库 如 常客俱乐部等 增加营业收入 1 收益管理 RevenueManagement 2 POS系统 数据库 是信息仓库 是一个能制造行业进入障碍的利器 同时 能更深入地了解顾客 为开发新的服务产品提供了思路 1 销售信息 了解顾客的消费习惯 如 英国最大的超市连锁Tesco建有类似的数据库 2 改善和发展服务产品 3 微观营销 Micromarketing 如 条形码和扫描仪技术 提高生产力 提高信息收集和信息分析处理速