企业如何提升BPM实施效果.ppt

中国区技术咨询总监 企业如何提升BPM实施效果 BPM实施现状的反思如何促进BPM实施效果 规划阶段需求分析阶段实施过阶段集成阶段案例介绍Q A 议程 BPM实施现状的反思 如何促进BPM实施效果 规划阶段 做对3个选择 需求阶段正确运用6种视图 实施过程 掌握1种规范 深入集成阶段 规划阶段 先问自己要什麼 选择正确的BPM软件平台 BPM项目规划阶段 BPM平台考核技术要素 BPM项目规划阶段 选择那些内部流程实施优先级策略 集团统筹建设 别打算大而全 小步快跑 兼顾领导需求和终端用户需求 打造健壮的流程底层框架 充分的业务差异化分析为首要工作 IT主导建设 要让多数人短时间内受益 比如 HR 财务类流程可提高其建设优先级 业务部门主导 当然是流程业主的工作要紧 终极目标从行政表单流程逐渐升华成可以跨业务系统边界的核心业务流程应用 BPM项目规划阶段 如何选择合适的团队 甲方团队 名不正则言不顺 获取内部的推动力 乙方 合作伙伴 请展示你们的经验 需求阶段 BPM项目 需求阶段 做多深 流程可以分为四个阶段的深度申请阶段审批阶段处理阶段集成阶段大部分的OA都只是实现了前两各阶段 但对于很多实际业务部门 他们流程的后续处理部门 需要做很多作业上的处理与大批量的手工录入工作 后两各阶段的自动化都将会给处理部门带来巨大的价值 例如 财务报销流程不仅仅是领导审批 财务部门需要处理单据 审核票据 还要生成电子财务凭证录入到ERP中等等一系列的工作 BPM项目 需求阶段 问题五 做多大 第一阶段 电子化 第二阶段 流程优化 第三阶段 control 第四阶段 KPI 流程优化 纸质流程进行电子电子化流程的过程中 如何结合流程管理的思想 进行重构企业在这事务中的标准与政策 结合管理的思想与监管的重点 这些是BPR的核心 同时如何让信息化可以带来更大的效益 是可以通过挖掘这支流程的深度来体现的 意思是控制 实现战略上的控制 那么不仅仅是某个单一流程就可以实现的 而是通过一组流程来实现 这些流程之间围绕着管理控制要求 会产生很多关系 之间的业务逻辑的相互影响 标准执行当中的相互冲销等等 如何把流程组在企业中形成控制链 聚焦管理控制需求 实现端到端的业务控制 这将会是企业在管控层面的总要支撑 例如 预算控制 成本控制 资金控制等等 意思是战略指标 企业的发展和现状是通过KPI来表达与体现的 希望能实现某些企业重要KPI的调整和目标 如何把战略的调整与目标能落地 KPI将会是一个能定量的标准化的数字 实现KPI的战略落地 将会由更多的流程或流程组影响的 我们称之为流程群 结合上述的三大阶段 能有效的实现企业战略调整和制定KPI的方法 但企业的KPI由那些具体的指标和因素影响 这方面就需要有比较高端的咨询公司来结合他们的经验与用户企业本身的特性来梳理和规划 再结合流程管控平台的落地 才能发挥共同的价值 单一的事务管理可以理解成为一支流程 结合信息化的建设中 称为纸质流程电子化 解决了单一流程的协同问题 但单一流程电子化的深度是仅仅是把纸质流程原样的搬到信息化系统中而已 企业在使用过程中还是会发现有很大的局限性 针对业务到系统实现的过程 将使用我们标准的流程咨询设计方法 确保流程实施能够最大程度的切合业务需求 调研问卷 流程视图 数据视图 功能视图 页面视图 逻辑视图 功能汇总 BPM项目 需求阶段的6个视图 需求外延 平台支撑 需要一个成熟先进的平台 使得流程即插即用 现状评估 对用户的管理 业务和IT等现状进行分析 需求引导 通过需求调研问卷来激发和引导用户的需求与思路 设计前置 在需求阶段引入设计 使得知识传递与业务理解不跑偏 用户视图 从不同角色用户出发 申请人 审批人 处理人等 分别定制相关的页面视图与功能 差异分析 通过分析不同组织的业务需求差异 对差异表进行分析整理 最终获得业务统一 休假政策共涉及到52个地方政策 引用58个参数 实施阶段 关注通用平台技术架构 通用功能 个性化审批 多维政策控制 易用性的表单 灵活的代理授权 便捷的流程跟踪 关注通用平台技术架构 授权体系设置 版本控制 报表统计 业务全程追踪 对申请人提交合同申请后的任意对合同修改操作 驳回 变更 补充等 系统会自动记录修改部分并表示为红色 审批人员可以在表单上查看上次变更内容 包括变更过的附件 可查看已关闭合同的历史各个版本的合同内容 附件等相关信息 通过对整个采购业务流程中各个业务环节的信息建立数据关联 实现对采购业务全程的追踪 并提供各个业务环节点的前向 后向的相关联数据检索功能 为各个环节的审批提供更多的信息支撑 关注通用平台技术架构 管理功能 智能分析 健康检查 模拟运行 7大视图 运维方面 统一建设 多级运维 多级授权 监控方面 总体监管 敏捷响应 流程监控 审计方面 业务留痕 历史追溯 日志管理 集成方面 统一管理 即插即用 集成管理 灵活的组织架构设计体系 组织管理 HRM系统 HR主数据 组织 人员 岗位 人员管理 职务管理 行政组织树 组织架构 为HR专业人员提供人力资源管理功能相对原始的组织和人员关系数据 业务条线树 汇报关系 为高层或管理者提供更直观的架构和关系根据管理 业务的需要经过提炼转换的数据 组织架构可以基于HRM系统或AD为数据源 通过数据挖掘和智能分析 实现行政组织 业务条线 组织关系 汇报关系更直观 层层追溯的动态展示 为高层管理者提供可视化的管理自助 提高管理效率 又可以消除因为人事变动带来的对流程的影响 员工信息中枢功能概述 对象类型 发生事件 对应功能 入 离 调 转 人 组织架构 新增 撤销 变动 人事调整管理 合同终止 员工离职手续 汇报关系修改 增加兼职 放弃入职 组织架构维护 部门维护 部门变更与撤销 公司基本信息变更 子公司新建与维护 登记员工基本信息 汇报关系管理 登记合同信息 人事调整 合同变更 汇报关系修改 兼职管理 新增公司 新增子公司 新增部门 新增子部门 公司和部门基本信息维护 公司架构维护 部门变更与撤销 公司基本信息变更 子公司维护 员工信息中枢功能概述 应用B权限控制 单点登录系统 权限控制 统一授权 应用A权限控制 用户 SSO认证中心 应用N权限控制 用户在应用A认证后经过SSO和统一授权 能够得到其他应用的指定权限 用户登录 验证请求 授权查询 授权结果 通过验证 权限分配 运维阶段 流程新建流程及管理 Owner 业务部门的流程接口人 负责流程业务需求的提出 UAT以及流程小规模变更管理 流程管理部 负责流程框架体系的建立 维护 以及流程建设的推动与把关 规划 信息化规划部门负责流程的分析 建模和具体信息化设计 流程管理部 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 开发 测试 发布 事件 知识库 开发人员 QA人员 QA人员 运维人员 IT管理员 流程实施管理流程 规划 规划人员 流程负责人 管理人员 Owner 培训是关键 对最终用户的培训 对开发人员的培训 对流程管理员的培训 案例介绍 胜家缝纫机北京普析通用华为赛门铁克金宇轮胎索尼精密怡球金属集优股份赛默飞世尔 上海贝尔阿尔卡特ABB中国华为摩托罗拉日月光集团通用电气卡斯柯信号大唐移动 福克斯国际华林服务上海鹏达计算机凌诚科技 上海日立电器野村控股库柏工业星科京鹏Tobeway艾默生网络能源广东北电通信设备汉胜工业 缤特力通讯科技威讯联合半导体东和钢铁冠捷科技台湾崇越科技万威国际利奥集团 盛大网络淘宝中国腾讯科技土豆网 搜狐中国联想集团大众点评方正科技 华硕完美时空ActozSoftAdaptec 赛诺菲巴斯德台东基督教医院ICST 弘毅投资通联支付招商证券中金交易所 林德叉车延锋伟世通汽车零配件博格华纳汽车零部件 辉瑞制药中国百特阿斯利康默克药业 罗氏诊断罗氏制药西安杨森亿腾医药 华北制药倍达迈瑞生物医疗诺和诺德中国 中国银联银河证券永隆银行民生银行 交银施罗德瑞穗证券凯基证券首创证券 诺亚财富日盛银行台湾证券交易所格林期货 上汽集团华晨宝马依维柯金龙联合汽车 马瑞利金宇轮胎联合汽车电子 恩福商业佳通轮胎康明斯 上海铁洋多式联运索能达中国新时代国际运输服务蔬菜集团嘉里大通物流 中国水电工程 文华东方酒店 中国航空工业 百胜集团达能中粮食品阿迪达斯太古可口可乐万代集团 美泰玩具凯德商用玫琳凯中国英国唐宁食品寰盛洋酒股份小麦町 爱施德帝凡黎服饰溢达集团航港发展上海爱屋食品 中国广东核电集团中石油化工股份壳牌 北京电力公司上海石化中海石油 无锡尚德太阳能正泰太阳能港灯集团 中粮集团和记黄埔 迪斯尼红星美凯龙 大百汇华威集团 北京航空制造 首都航天机械 首都航天技术开发 联合利华 湛江移动中华电信河北全通 广东云梧高速公路山东筑港香港金门建筑 北京物资学院 汉风堂 湖北发改委武汉市建设信息中心 中石油天然气勘探 广州移动深圳移动辽宁移动 安徽电信南京电