企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施-zy.ppt

企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施 根据全球经济发展与技术进步的新态式 探讨大企业怎样结合企业资源计划 ERP 电子商务 E BUSINESS 项目的共同优势 审时度势 有备而发 让企业对信息技术 IT 的使用走上战略性发展的道路 为企业在新形式下的发展打下坚实的基础 内容介绍 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史基本定义与历史回顾商业意义分析技术结构上的主要组成部份ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析美国万德雷工业公司 VandelayIndustrials 美国思科系统公司 CiscoSystems 其他案例ERP项目规划与实施中特别需要注意的一些问题侧重点要放在商业需求与企业管理方面 而不是将ERP看成一个IT项目而已清晰了解并掌握ERP项目前后在财力和人力方面的总投入 在项目完成前保证投入 在项目完成后保证回报 内容介绍 续前 ERP项目规划与实施中特别需要注意的一些问题 续前 将ERP实施时的项目管理提到战略性的高度 并以此为契机 建立一流IT管理体系把ERP当成企业 电子战略 e Strategy 一盘棋中的一步 推进企业电子商务的全面发展ERP项目的全局性规划商业必要性与技术可行性分析项目实施过程中的规划和管理项目实施后的考核与总结中间休息 内容介绍与时间安排 续前 电子商务与ERP的相互关联 地球模型 ERP与电子商务的联合战略规划明了ERP与电子商务在处理企业内部与外部商业关系方面的不同角色 并将它们与公司整体发展战略与竞争策略紧密结合ERP 电子商务 联合策划阵形图 ERP 电子商务STRATEGYMAP 依据 联合策划阵形图 来制定企业发展ERP 电子商务综合能力的蓝图 五步走方案 ERP 电子商务联合策划的主要环节与项目管理模式总结与讨论 时间依具体情况而定 培训目的 通过案例分析 理论探讨和课堂交流 初步了解ERP和电子商务的历史与现状 进一步加深对IT在企业中战略性地位的认识 研讨对企业内大型IT项目如何进行策略制定与项目管理初步掌握ERP和电子商务项目的商业意义 技术架构 人力财力方面的投入和回报 联合 战略制定及项目管理为今后对ERP和电子商务项目的进一步理解做铺垫 材料来源 咨询团队的知识积累和经验积累著名研究机构的研究报告GARTNERRESEARCHIDC INTERNATIONALDATACORP FORRESTERRESEARCH INC上市公司的公司进展报告 Annualreports 10Kreports 投资银行分析员报告 Analystreports 权威期刊 CIOMAGAZINE IT经理世界 著名大学商学院案例哈佛大学麻省理工学院 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 ERP基本概念 什么是ERP ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的缩写 ERP是一个企业有领导 有组织 有计划 有目的地通过信息技术对其内部的价值链 ValueChain 进行业务职能优化的渐进式过程 从整体上看 对ERP的考虑包括两个方面商业上 企业全局战略略制定 企业内各业务单元战略制定 各业务流程的职能优化 通过IT在新领域开拓新业务等 技术上 计算机设备软硬件 IT人力资源 企业IT全局性战略规划 IT组织结构 IT项目管理等 ERP的商业意义 企业为什么要考虑ERP项目 ERP资金 人力的投入项目管理业务流程的整和与优化组织结构的变化等等 战略 Strategy 运营 Operation 组织结构 Organization ERP所带来的优化的业务流程可以使企业具备全新的竞争力 更好的客户服务 降低成本 吸引更好的合作伙伴 有效的知识管理 ERP所贯彻执行的运营信息的一体化可以提高企业运营的效率和运营管理的质量 统一生产线乃至整个企业的信息标准 动态的 高效的进货 生产与销售过程 高效库存管理 高效物流管理 根据ERP的实施所制定的部份结构调整 如首席信息官 CIO 的建立等 将对企业的人力资源进行更有效地利用 ERP的技术组成 ERP的技术成份 企业应用软件整体框架的搭设 ApplicationArchitecture 企业应用软件的开发与管理 Applicationportfoliomanagement 企业内通用IT标准的制定与贯彻实施 ERP相关硬件的购置与集成 Technicalinfrastructure IT人力资源的管理 IT人员的技术与商业技能培训 IT项目的资金调配与管理 ERP的模块构成 SAPR 3 ERP与业务流程的相对应 从客户订货到付款转帐的一个业务流程 参与流程各环节的ERP模块 ERP发展历程 渐进式技术 与 突破性技术 突破性技术 Disruptivetechnology 渐进性技术 Adaptivetechnology 资料来源 Innovator sDilemma byClaytonChristensen ERP发展历程 续前 ERP是一种 渐进性技术 时间 商业与技术影响力 单职能 如财务 自动化ERP 业务单元管理ERP 企业运营ERP 70 80 90 90中后期至 00 01至今 行业电子交易ERP 电子商务基本概念 什么是电子商务 电子商务是最早由美国IBM公司提出的一种崭新的进行商业活动的概念 其内涵仍然在随新技术的不断涌现而发生变化 E 是英文 Electronic 的第一个字母 中文通常翻译为 电子商务 电子商务是一个大的集合 其中包括多种基于最新网络技术的新型商业模型 比如E COMMERCE 电子贸易 ePartnering 电子商业合作 eCRM 电子客户关系管理 eSCM 电子供应链管理 等 总体来说 利用电子商务所提供的最新技术标准 软件服务和详细信息处理 企业可以通过在前端与客户的全方位实时接触 在后端与供应商的紧密配合 来极大地拓展业务流程所涵盖的空间 提高企业的整体效率 电子商务的六种层次和它们的商业意义 1 有电子商务设想 但尚无具体行动 继续得益于传统商业模式对电子商务的经济作用伺机以待 2 已经用电子商务的基本模式和技术建立起基于网络的电子交易 网上电子交易是一种对已有销售渠道的补充与促进 3 企业内部价值链的整合与集成 企业日常工作 如职工福利待遇 内部财务报销 内部培训等 全部放到网上办理 以提高效率 降低成本 4 企业外部价值链的整合与集成 利用电子商务的模式与技术 来整合企业同主要客户及主要供应商的交流 将客户 供应商内部相关的运营与本企业内相关运营通过网络完整 紧密 有效地接合起来 5 整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成 整个行业的领导企业通过自身的实力及其它方面的合作 如政府等 制定新标准 推出新的进货 经营 销售模式 6 不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成 不同行业的领导企业或组织通过自身的实力及其它方面的合作 如政府等 制定新标准 推出新的基于网络的进货 经营 销售模式 实现电子商务的六种层次对企业利润的正面影响 电子商务的技术构成 电子商务发展历程 只包括美国数据资料来源 美国加州伯克莱大学 美国PricewaterhouseCoopers公司 电子商务技术的大红大紫 大起大落的经历 进一步证实任何突破性的新技术必须证实自己的可持续的商业价值 才能够被商家接受 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目的全局性规划ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 美国万德雷公司ERP案例分析 背景介绍 万德雷工业公司是一个年产值在100亿美元左右的制造业公司 公司已有60年的历史 是工业机械制造业的顶尖企业 在全球有多家分公司 自八十年代中期开始 万德雷遇到了来自亚洲工业机械制造业同行的激烈竞争 由于有廉价得多的劳力 这些亚洲公司的制造成本比万德雷要少很多 而产品质量则相差不远 为应对竞争 万德雷加大力量为客户提供高质量的服务 根据客户的需求提供 量体裁衣 式的产品制造与加工 量体裁衣 式的产品制造与加工需要对客户的需求 企业库存 原材料进货与管理等方面信息有精确 动态地掌握 万德雷发现他们老化的IT系统难以胜任新的要求 不仅如此 万德雷老化的IT系统的维护无形中加大了公司的生产成本 而且已经到了非解决不可的地步 美国万德雷公司ERP案例分析 续前 对ERP的商业需求和具体措施 经万德雷公司领导层的研究 认为问题的症节在于公司内部的具体运营操作效率较低 人为因素太多规划不尽合理的IT系统对公司的整体运营不但没有起到促进作用 相反 还拖了后腿 万德雷公司决定在1996年上马ERP项目 对企业IT系统进行全面改观 他们聘请了美国KPMG咨询公司做管理及系统方面的咨询 并购买了德国SAP公司的ERP系统 前后总共花了18个月的时间 对主要业务流程进行了全面调整 美国万德雷公司ERP案例分析 续前 ERP的效果 不同分厂安装的不同的生产制造软件使信息在整个公司内有不同的格式 这为信息的传递和交换带来了很大的困难 制定了统一的信息标准 固定了各分厂都能理解的信息交换界面 从而极大地减少了信息的人工键入时间 提高了效率 欧洲分厂的生产与营销的预测系统采用了以月为单位的预测区段 而一些依赖这一分厂的产品的分公司的客户需求却是随时都会出现的 统一了生产与营销的预测软件 使整个公司内部使用同样的预测标准 如时间段的选择 预测模型的精确度等 计算机财务系统在总公司和各分厂是不同的 这使得每个分厂不得不把财务信息分别录入到两个系统中去 而这样做即费时费力 容易出错 还造成了冗余 统一使用一样的财务系统 这不但减少了不同信息标准之间的冲突 提高了准确律 还极大地增强了全公司范围内的决策支持能力 计算机财务系统没有安装库存实时监控系统 从而使得大量积压库存成为潜亏隐患 通过ERP系统中的决策支持系统 财务系统对积压的库存进行实时监控 在库存超过一定时间后就自动将其损耗计算进去 消除了潜亏隐患 美国思科系统公司ERP案例分析 背景介绍 思科系统公司一直以专业 严格的管理而著称 虽然思科系统在全世界有许多分厂 公司的管理一直坚持中央集权式的统一管理 思科系统公司一直奉行 顾客第一 的商业宗旨 对客户的要求不惜代价和成本一概满足 而对自己内部的消费则十分节俭 许多几万美元的项目也必须层层审批 这种 勤俭治厂 的方针虽然杜绝了浪费 在很多方面也影响了企业飞速地发展 一个例子就是思科系统的企业IT 为节省开支 思科系统系统一直没有大规模更新企业IT系统 思科系统公司是美国一家著名的生产计算机网络硬件的厂商 年产值大约230亿美元 员工约4万5千人 公司成立于1984年 创办者为两位斯坦福大学计算机博士 思科系统公司成立后一直突飞猛进地发展 在2000年3月27日一度取代微软公司而成为世界上市场价值最高公司 美国思科系统公司ERP案例分析 续前 对ERP的商业需求 由因特网所带动的 新经济 促成了思科系统公司年销售额近50 的飞速发展 面对这样的发展 公司领导意识到IT的重要作用体现在两个方面公司的飞速发展迫使IT同步发展 以满足企业发展的需要 IT可以被当成 武器 使用 来开拓新的增长点 维持企业的高速发展 已有的IT系统不但不能满足思科系统因企业发展而对IT提出的新要求 更大量的订单处理 通过多渠道与客户进行接触等 还经常出现 拖后腿 现像 比如 单1994年就出现多次全公司IT系统突然停止运转现像 美国思科系统公司ERP案例分析 续前 ERP项目制定与管理 投资1500万美元 在6个月内完工 聘用美国KPMG公司作为咨询顾问业务流程优化系统项目共同管理 决定采用美国Oracle公司的ERP软件 项目的团队组成为 由总公司及分公司领导组成项目战略委员会 直接领导一个项目管理办公室 战略委员会负责方向制定 项目管理办公室负责日常工作 日常工作由五个工作小组组成 这五个小组是根据ERP项目的主要模块制定的 分别是 订单输入组 生产制造组 财务组 营销组和技术组 每个组的组员有业务主管人员 IT人员 管理咨询顾问 IT顾问及ERP用户代表 美国思科系统公司电子商务案例分析 续前 对电子商务的商业需求 思科系统ERP 美国思科系统公司电子商务案例分析 续前 上海海泰工贸有限公司ERP项目 背景介绍 中国金属流通行业的一家主要企业 主要经销钢管产品 是宝钢集团钢管公司和宝钢集团国际经济贸易总公司的一级销售代理商 年经销各类无缝钢管 冷热轧板近二十万吨 销售额近十亿元 经销的模式是 统购分销 既钢管的购入由公司统一管理 销售由各业务部门自行经营 金属流通行业在近年来出现了一些行业趋势 比如价值链上方 如钢厂等 实行直销价值链下方 如二级代理商等 规模迅速壮大国外贸易商凭资金与管理优势进入中国市场钢材市场供远远大于求 上海海泰工贸有限公司ERP项目 续前 ERP的商业需求与实施 海泰公司经过分析 发现管理方面有以下主要问题风险管理手段和力度不够 钢厂发货与在途物资信息不明 外库多而且管理混乱 50多家外库 许多只用一次 财务工作效率太低 仍然采用手工做账 帐目多而且乱 发票台账 资金往来台账 应收应付款台账 进出台账 库存台账等等 不同帐目之间的信息很难核对因缺乏有效的工具 财务对业务的监控能力很弱 海泰公司决定在2001年上马以ERP为核心的企业管理软件项目 对企业IT系统进行全面改观 他们选中了杭州高达软件系统公司的GoldenERP软件 对主要业务流程进行了全面调整 上海海泰工贸有限公司ERP项目 续前 ERP的效果 提货单 入仓单 发票等单据繁多 财务手工记录效率很低而且出错率高 财务部门实现无纸化办公 所有单据必须从联网的计算机上打印出 50多个外库管理混乱 提货单据迟报 不报现像严重 对外库进行整合 将外库数目从50多降至10个 并对每个外库加强信息的采集 输入的规范管理 帐目繁多 帐目之间核查困难 通过ERP系统 所有台账统一到一个数据库 通过数据库中表的关联联系起来 因对库存缺乏了解 不同业务员提货时会出现撞车现像 由于系统中对库存的及时了解和权限的设置 排在后面的业务员如果无货可提 则可以与客户商讨 把生意做成期货 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 ERP项目一般都耗资较大 总耗资包括 项目实施耗资加上两年内与ERP相关的再投入资料来源 美国META公司 耗时较长 资料来源 美国META公司 而很成功的例子却似乎不多 在我们曾经调查过的案例中 只有5 左右有非常成功的ERP规划 分析 实施与调试 有5 左右的ERP项目是 我只能说 敲敲打打凑合成的 有10 左右是彻头彻尾的失败 剩下80 左右的ERP项目可以说是没有什么成果可言 除了企业花重资装了一套系统之外 某著名咨询公司董事 资料来源 作者采访 整理结果 ThereisalsosomeevidencethatERPimplementationfailatahighrate Dependingondefinitionsof failure somehavesuggestedthattherateisgreaterthan50 Notableexamplesofcompaniesthathaveexperienceddifficulty andpubliclynotoriety fortheirexperienceswithtroubledERPimplementationsincludeHershey Nike andWhirlpool 美国哈佛大学商学院案例 EnterpriseResourcePlanning Technologynote 在中国 企业信息化已经有近20年的历史了 可是从MRP MRPII 再到ERP 它的成功率又是多少呢 有人说是10 以下 有人干脆说成功率就是零 还有人说 上ERP是找死 不上ERP是等死 以至于许多企业在是否要信息化 是否要上ERP等问题上踌躇不前 IT经理世界 判断ERP项目成功与否的标准很多 但适用性却因企业而异 数据集成性的提高使财务信息的及时汇总成为可能 从而提高了企业内的决策支持能力 业务流程的自动化 标准化减少了流程中的冗余 降低了成本 ERP的成功安装为企业提供了新的经济增长点 比如说电子交易的实施 库存的大幅度降低使企业不必再大量投资于固定资产 顾客满意程度提高 商业伙伴的信任度增加 员工士气提高 新产品开发速率提高 等等 极大地改善了企业IT的基础设施标准 使IT成为企业开拓新的经济增长点的有力工具 建立一整套先进的企业IT支撑体系 培养了企业的IT队伍 制定了统一的IT标准 避免了企业内部多重IT标准的混乱局面 提高了企业IT的反应能力 减少了企业自身开发IT的机会 可以降低成本 对中国企业 ERP项目应该当成一项基础设施建设 应当提倡 应当放在次重要的位置 从积极的角度看待ERP项目的规划与实施 把它看成增强企业基本能力的一项举措把ERP项目当成一项长期投资 回报时间应长一些把ERP项目与企业的中长期规划紧密结合 时时考虑企业发展的需要 而非仅仅IT能力的提高虽然ERP项目可以做长期规划 具体实施中必须保证效率 保证质量 保证有效监管 短期内ERP的经济回报将ERP的商业效果进行全盘定量化研究对国内外ERP项目具体实施的经验借鉴 ERP项目规划与实施中应注意七个方面的问题 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划与部署电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 一个ERP项目的规划一般分四步 ERP立项 通过采访 问卷调查 开座谈会等形式 了解企业整体发展方向制定衡量企业整体发展的标准研讨整个行业的发展走式分析同行业中竞争对手与合作夥伴的新动向 企业集团主要领导 包括首席信息官 企业各业务单元的主要负责人如需要 聘请资深咨询顾问 1 3周 企业短 中 长期发展目标可以立项的新的商业举措 特别是需要IT做辅助与引导的商业计划 通过开工作会议的形式 深入探讨IT在两个方面的作用 1 IT如何有效推动商业计划的完成 2 考虑IT后 商业计划可否进一步完善通过采访 问卷调查等形式 了解企业现有IT能力能否满足企业短期内的需要 部份企业集团主要领导 如首席运营官 信息官 财务官等企业各业务单元的主要负责人如需要 聘请资深咨询顾问 1 3周 以IT为全面支撑的商业计划改进方案企业现有IT能力评估书 通过采访 问卷调查 开座谈会和工作会议等形式 从五个方面制定企业IT发展策略 组织结构 领导方案 监督检查 应用程序的框架 技术层面的基础设施建设认真分析ERP项目在企业IT全盘规划中的地位与具体作用 部份企业集团主要领导 如首席运营官 信息官 财务官等企业各业务单元的主要负责人如需要 聘请资深咨询顾问 2 4周 企业IT发展总体策略规划书ERP项目的商业计划与技术企划书 ERP分析 通过采访 问卷调查 开座谈会等形式 了解业务流程优化方案的合理性与可行性 与此同时 将流程优化初步建议书中的各个情节全面细化根据合理性与可行性 结合IT能力评估结果 将需优化的流程进行排序 并依次制定出ERP项目上马的初步程序 部份企业集团主要领导 如首席运营官 信息官 财务官等企业各业务单元的各级负责人如需要 聘请资深咨询顾问 2 4周 企业内部主要业务流程优化的合理性与可行性的全面研究结果ERP项目中不同模块上马的先后次序与轻重缓急研究结果 2 4周 与IT咨询顾问及ERP软件生产厂商合作 了解行业内通用的业务流程优化标准仔细分析企业内部的业务流程 寻找可优化之处 2 4周 企业主要业务的流程图以业界ERP标准为参考的企业内部流程优化初步建议书 首席运营官 企业各业务单元的主要负责人ERP项目核心人员如需要 聘请资深咨询顾问 ERP实施 主要任务 人员组成 大体时间 递交成果 根据技术上难易程度与对企业日常运转的影响的大小 分梯队 分层次 分步骤 循环向上式地推进ERP各个模块的程序设计 测试 安装对设计安装中出现的问题及时记录 及时汇报 及时解决 及时总结 首席信息官 企业各业务单元的各级负责人ERP项目团队全体成员如需要 聘请资深咨询顾问 6 8周 分期分批推出的ERP模块安装ERP项目的通报 与IT咨询顾问及ERP软件生产厂商合作 认真分析如何将需要优化的业务流程的运营要求转换为软硬件要求及ERP系统雏形编制需要自动化的业务流程的软硬件要求及ERP系统雏形在各业务流程的软件要求基础之上制定全局上的软硬标准 6 8周 企业主要业务的流程图的软硬件要求ERP项目的整体技术要求ERP系统的雏形 首席信息官 企业各业务单元的主要负责人ERP项目团队全体成员如需要 聘请资深咨询顾问 ERP各模块的连接所有ERP模块的同时运转全面性测试与调试 以保证系统的可靠性 可延展性 对突发事件的应变能力等 2 4周 ERP模块的全面安装与调试计划书ERP项目的通报 首席信息官 企业各业务单元的各级负责人ERP项目团队全体成员如需要 聘请资深咨询顾问 ERP调控 根据事先制定的ERP系统性能测量标准 对ERP系统的运行进行监控分析研究ERP系统的达标情况 寻找出与预先制定的标准不符合的地方及原因根据运行情况和用户反馈 制定局部改进方案 首席信息官 企业各业务单元的各级负责人ERP项目团队全体成员 6 8周 ERP系统达标情况一览表ERP系统用户调查初步结果ERP项目的通报 2 4周 做好ERP系统全面启动的准备协调工作制定好ERP系统性能测量的标准准备好ERP系统应急小组以随时待命启动ERP系统严密监控ERP系统运转 以系统稳定性为首要目标 ERP系统启动计划表ERP系统应急小组建立ERP系统运转全面监控程序与人员安排ERP系统初远行报告 首席信息官 企业各业务单元的主要负责人ERP项目团队全体成员 阶段性搜集整理ERP系统的运转及使用情况根据用户需求情况和系统运转情况 改善或增加ERP功能将ERP功能改善纳入到企业整体IT规划 2周或更多 ERP用户调查ERP功能改进计划ERP项目对企业整体IT发展的作用报告 企业IT职能部门 典型的ERP项目团队结构 项目战略委员会 资料来源 美国哈佛大学商学院案例 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 ERP与电子商务之间相互依托 相互推进的关系 地球模型 eCRM eSCM 总汇 Webservices XML ERP E BUSINESS ERP项目的经济回报往往要通过电子商务来最终实现 电子商务的真正商业能力需要ERP作为强大技术后盾 灵活性 高效性 成熟度 创新度 内容框架 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论 ERP 电子商务 联合策划阵形图 STRATEGYMAP 企业以ERP为基础的IT综合实力 企业电子商务综合实力 观望 电子交易 内价值链整合 外价值链整合 本行业价值链整合 多行业价值链整合 轻量级企业IT 分散式IT系统 单职能ERP系统 业务单元内集成的ERP系统 整个企业内集成的ERP系统 ERP 电子商务联合策划的主要步骤 1 根据企业现状在阵形图上找到对应点 2 根据企业发展目标在阵形图上找到对应点 3 设计出从起点到终点的路径 起 终 ERP 电子商务 联合策划 的 五步走方案 主要任务 参与人员 明确目前企业的ERP和电子商务状况 在阵形图上标出起点 制定企业的ERP和电子商务状况发展目标 在阵形图上标出终点 制定企业ERP 电子商务联合发展路径 研讨各个项目的商业意义 确定企业IT改进的紧迫性 企业ERP 电子商务联合发展时间表的制定 和具体项目的实施 整个企业 含各业务单元 的短 中 长期商业发展规划 ERP 电子商务 五步走方案 应用于某欧洲银行 1 6 ERP 电子商务 五步走方案 应用于某欧洲银行 2 6 通过IT能力诊断了解到该银行IT现状 1 分散式的IT管理结构保证较高的IT反应能力 缺点是IT的集合