某大型机械有限责任公司采购业务流程设计方案.ppt

计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 导读 财务类流程 采购关键流程的预期利益及要点 预期利益 要点 程序 零星采购流程 保证材料的质量在生产可接受的范围内 保证最终产品的质量以尽可能低的价格购买生产所需材料 保证成本最低采购时间尽可能短 满足生产周期的需求 注重供应商 材料信息的日常积累加强比质比价环节的运作 保证质量 成本的最优合理的应付帐款管理 民品计划内器材采购流程 采购器材入库 出库流程 供应商筛选流程 民品计划内器材采购工作流程 采购计划 询价 比质比价合同评审 质量检验 实物审核 入库 货物供应 支付货款 生产计划 供应室 主管副总 比质比价员 办理入库 平衡库存 确定采购计划 生产部计划室 询价采购 接收到货 审批 质量检验通过 比质比价 签定合同 质量部 供应商 履行合同 计划财务部 支付货款 审批 接收货款 实物审核通过 验收合格 信息积累 是 是 否 否 办公室 合同评审 采购信息 1 1 2 1 2 2 3 1 1 1供应信息管理要点 一 因而 供应信息收集 关注的重点在于战略采购品 集中采购品以及部分的瓶颈采购品永红采购物品分类举例集中采购品 槽板 铝封条等战略采购品 铝箔 铝板 铝棒 钎接板等正常采购品 如办公用品 维修备件 标准件等瓶颈采购品 焊丝 氩气 氯化锂 氯化钾等 采购工作精力分配一般遵循80 20原则通常数量或种类为80 的采购物品只占有20 的价值 而剩下的20 的物品数量则占80 的价值其中50 的物品数的价值总量在2 以下故而一般将企业的采购物品分为A B C类 A类即为占80 价值的20 的物品 B类为占18 价值的30 的物品 C类为占2 价值的50 的物品因而 采购工作的重点是在A类物品的采购上 A类物品即包括了 采购物品的分类模块 中的集中采购品和战略采购品 供应信息管理包括 材料 成件价格信息管理供应商信息管理材料 成件种类信息管理新材料信息管理 1 1供应信息管理要点 二 生产采购部领导会同产品开发部 质量部等部门制定采购物品的分类 确定战略采购品 集中采购品 瓶颈采购品和正常采购品 关注的重点是战略采购品 集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总 生产采购部领导 供应计划员等人员的需要 组织设置信息系统 并根据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息 结转库存余额 详见库存管理 采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料 价格 可替代材料等 信息 供应商信息 国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道 制作日 周价格变动曲线图 财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告 战略采购品 集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表 战略性采购物品价格曲线分析报告 主要供应商应付帐款分析及付款建议 当月潜在供应商开发报告等 并将报告提交部门主管审核后提交相关领导 供应信息管理一般步骤 1 1供应信息管理要点 二 续 针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理 2 1比质比价工作开展要点及发展 所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价产品入厂后质量部门负责质量检验产品入厂后 比质比价人员进行实物审核 检查货物等级 质量等是否与比质比价评审表内容相符 采购资金预算控制 超预算采购需要经总经理批准采购 并对采购室予以相应的处理产品入厂后的质量检验对采购材料的关键性进行分类管理 比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理 产品质量 价格控制的有效加强 比质比价开展的利弊分析利 监督采购行为 加强采购控制 保证采购材料的性价比最高弊 比质比价是有成本的 对于采购金额较小 采购物品市场化程度相对高的合同 比质比价时间成本往往过高 要求采购资金预算制定科学且被严格执行比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息 严格执行比质比价程序 比质比价工作开展要点 比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息 尤其是关键材料的价格信息 制作重要物资的价格曲线变动图加快比质比价环节的时间形成比质比价工作的闭环 在采购物品被质量部门入库验收的同时 比质比价员进行实物审核 考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致 3 1供应资金管理 资金预算采用弹性预算合理控制应付款项 保证资金流 要在淡旺季设置不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期 在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款 必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值 行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限 并根据该供应商关键程度 与供应商的合作关系发展趋势 供应商资金实力因素 确定挂帐比例以及挂帐最长期限 经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类 设置关键供应商的应付帐款明细管理 当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批 由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长 民品主管副总 总经理 董事长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商 对于供应商资金情况等信息定期 按供应信息员设计的表格填写递交 及时更新供应商数据库 当战略性合作供应商发生资金危机时 根据具体情况予以适当支持 供应资金管理开展要点 测算合理挂帐额度需考虑的因素合理的 可接受的资金流波动范围产品生产周期波动历史水平及行业平均数值供应商的关键程度 资金情况 与供应商的关系界定 采购关键流程的预期利益及要点 预期利益 要点 程序 零星采购流程 民品计划内器材采购流程 采购器材入库 出库流程 供应商筛选流程 及时 迅速的提供设备维修等所需材料 保障生产顺利进行迅速响应生产过程中对零散材料的需求 保证生产过程正常进行 一般数量小 金额少 更加强调的是采购响应的速度合理授权 尽可能减少审批环节 零星采购流程 办公室 比质比价员 生产采购部 主管副总 请购单位 质量部 填写请购单 领用 部门领导审批 询价采购 合同评审 比质比价 同意 采购 是 否 有合同 否 实物审核 是 货物入库 检验 审批 在请购部门权限内 否 是 预算内 否 是 请购 部门领导审批 权限内 采购室审核预算 采购 入库 副总审批 领用 对零星采购 对请购部门给予一定授权 加强预算控制 对于零星采购的界定 没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材 主要是机动维修材料 开关等 车间生产过程中的自制工装所需材料等各部门的需要临时购买的办公用品 办公家具等特点 数量较小 金额较少 一般不属于生产直接材料 多需要临时采购 请购单位提出请购需求时 填写请购单请购单位主管领导确认需要 在授权范围内 做出审批结论 递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额 对比该部门月度预算资金余额确认采购与否 当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算 则在生产采购部部长确认后 由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购 针对上述特点 对于请购器材的管理上 要力求灵活 快速 尽量减少审批环节 对零星采购 对请购部门给予一定授权 加强预算控制 续 续 对于车间的预算内零星采购 在车间主任授权范围内 则生产采购部直接可予采购 在车间主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的 则生产采购部部长审批后予以采购 在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购车间的预算外采购 由车间交生产采购部部长审批后 提交民品主管副总审批 审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购 当在部门领导授权范围外时 生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批 审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购 由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后 生产采购部采购车间的预算外采购 由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批 民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议 一般部门请购物品授权500元 500元以上提交民品主管副总车间请购物品授权500元 生产采购部部长审批权限800元 800元以上提交民品主管副总审批 针对上述特点 对于请购器材的管理上 要力求灵活 快速 尽量减少审批环节 采购关键流程的预期利益及要点 预期利益 要点 程序 零星采购流程 民品计划内器材采购流程 采购器材入库 出库流程 供应商筛选流程 针对不同的采购物品 保留适当库存 保证生产用料便于财务核算产品成本及车间成本 加快入库 出库信息的传递核算库存 注重分析超过规范期限的库存 采购器材入库 出库流程 比质比价员 供应室 生产采购部 计划财务部 用料单位 质量部 货物运到 生产 待验 填写领料单 入库 保管员保存验收入库单 下料 下料 转运 否 实物审核 是 检验 保管员发料 收取入库单 核对后批料 库存信息 收取领料单 库存管理 库存管理 到货 检验入库 领料 库存信息 下料 发料 生产 检验 1 1 1 2 1 2 1 3 2 1 1 1 1 2 1 3加快入库 出库信息的传递 加强库存管理 说明 采购物品入库 出库信息属于内部供应信息信息收集负责人是供应部信息员 信息提供者主要是材料库房保管人员库存信息管理的基础是采购物品的分类 即 战略采购品 集中采购品 瓶颈采购品和正常采购品 库存管理关注的重点是战略采购品 集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品 信息传递及库存管理要点 根据财务库存周转率要求 产品销售淡旺季 设置各项战略采购品 集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以及最高库存限额 并设置警戒线设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间器材库房保管人员每日定时 如每日下午16 00 将入库 出库帐务信息提交供应信息员 供应信息员在当日录入数据 更新各类材料的库存余额对比采购物品价格信息 库存余额 产品销售淡旺季 最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的战略储备建议对于集中采购品 根据库存余额 最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议对于瓶颈采购品 重点把握合理库存数量 低于当月警戒线水平则提出库存补充建议对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议每季度会同库房保管人员 财务部材料核算员进行实地库存材料盘点 保证帐实相符 2 1现有的民品领料单填写有所改变 民品领料单变化 详见附一 附二 在原有的领料单基础上设计了 民用产品领料清单 现有的领料单格式不变 做为通用单使用领料单填写变化 月度生产计划下达后的领料 由民品车间根据生产作业计划将所有的计划产品按使用的材料分类车间计划员针对某种材料计算全部产品累加后的材料总额 填写 民用产品领料单 通用单 在后面附上 民用产品领料清单 民用产品领料清单 规范了详细的各计划产品的全部信息 由车间计划员认真填写后可以计算机打印 民用产品领料单 通用单 民用产品领料清单 各一式四份 分别为 领料存根 库房保管存 会计存 及 返回计划员存 对于临时追加的急单或单个材料则使用 民用产品领料单 通用单 车间到料与否依靠工艺路线卡返回情况可获知 变化之后的益处 大大减少了车间计划员填写领料单的时间将产品按材料进行了汇总 减少了领料单的绝对数量 便于票据流动时的保管 降低票据整理 流动的复杂性便于民品材料一次性办理代用 附一 民用产品领料单 通用单 附二 民用产品领料清单 采购关键流程的预期利益及要点 预期利益 要点 程序 零星采购流程 民品计划内器材采购流程 采购器材入库 出库流程 供应商筛选流程 采购成本降低2 利润率可以增加10 有明显的效益放大作用搞好供应商管理 可以降低成本 增加效益 提高效率 对整个生产经营产生至关重要的作用有效的供应商管理可以更好地利用有限的资金 市场部签订订单 并下达简要的生产计划生产采购部制定采购计划 并物色相应的供应商供方评审委员会综合各方意见 进行评审初步选定供应商后 根据其提供的样品进行试生产 若材料合格 将其确定为合格的供应商 供应商筛选程序 生产采购部 寻找供应商 填写调查表 供方评审委员会 综合各方意见 进行评审 质量部 检验样品 试加工品 生产采购部 试加工件经检验合格后 该供应商被确定为合格供应商对供应商划分等级 市场部 签订订单 并下达简要的生产计划 采购部门制定相应的采购计划 订单计划 寻找 评审供应商 样品检验试生产 确定供应商 质量部 配合生产采购部 产品开发部调查供应商 生产采购部 纳入初选合格供应商名单 供应商 提供样品 产品开发部 提出技术要求 产品开发部 配合生产采购部 质量部调查供应商 生产车间 试加工 供应商筛选流程 生产采购部 产品开发部 质量部 供应商 订单计划 可行 会同技术部门进行考察 通过 提供样件 筛选评审 质量检验 提初选名单 供应商调查表 是 是 否 办理检验 划分供应商等级 否 供方评审委员会 会同考察 通过 市场部 寻找供应商 提出技术要求 试加工 车间 技术指导 质量检验结论 提出结论 合格 是 否 技术要求 产品定额 提出要求 寻找 评审 样件提供 试生产 筛选结论 供方评审委员会由主管副总 生产采购部 质量部 产品开发部等共同组成 督促 考核交货期 纳入合格供应商名单 被取消供应商资格 评审结论 1 1 1 1 1 2 2 1 定期评审 3 1 从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理 正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响 如果一个公司开始关注采购管理并采取行动 那么 短期内平均可以降低5 的成本 如果长期采取措施 可以降低10 的成本供应环节是企