物流管理某行业的供应链模式和物流模式.ppt

组长 张鑫组员 袁可可 高振华 田海琦 隋晓岩 李晓倩 孙倩 张慧讲解人 李晓倩2015 6 7 福特公司概况 福特公司发展历程 福特汽车生产方式变革 为了适应向模块化发展的需要 福特在供应链管理方面不断改进 福特公司供应链优势分析 福特公司供应链劣势分析 福特公司供应链战略的可借鉴之处 福特汽车公司物流外包决策过程 分析与思考 一 福特公司概况 福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔 伯恩 公司创于1903年 此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者 到1986年 福特公司成为世界最大的制造企业之一 是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司 其创始人有一个梦想 就是要成为完全自给自足的行业巨头 出了庞大的汽车制造 亨利 福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络 为了确保原料供给 福特还投资了煤矿 铁矿 森林 玻璃厂 甚至买地种植造油漆的大豆 他还在巴西买了250万英亩的土地 建起了一座橡胶种植园 以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求 此外 他还想投资于铁路 运货卡车 内河运输 和远洋运输 这样整个原料的供应 制造 运输 销售等都纳入他所控制的范围 这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分 福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样 蓝底白字 2009年7月 由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组 出售了8个品牌中的4个 市场份额下降 福特汽车公司成为全美最大汽车制造商 但和全球最大的丰田仍有较大差距 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿 马丁 AstonMartin 福特 Ford 美洲虎 Jaguar 路虎 LandRover 林肯 Lincoln 马自达 Mazda 水星 Mercury 和沃尔沃 Volvo 此外 还拥有世界最大的汽车信贷企业 福特信贷 FordCredit 全球最大的汽车租赁公司 赫兹 Hertz 以及汽车服务品牌 QualityCare 其中阿斯顿 马丁 路虎 捷豹和沃尔沃已经被卖出 已经不属于福特品牌 但随着政治 经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变 庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速 需求多样化的消费市场 福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作 有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好 所以公司管理层决定把除核心业务 制造轿车和卡车外 其他相关的进行外包 其中 最重要的是物流活动的外包 二 发展历程 1896年6月4日 亨利 福特将他的第一部汽车 部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车 开上了底特律大街 1903年6月16日 亨利 福特和11个初始投资人签署了公司成立文件 这是亨利 福特开创汽车制造业务的第三次尝试 1908年10月1日 推出了T型车 在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车 1927年公司停止了T型车的生产 1908年10月1日 公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构 1911年 在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成 1913年10月7日 创立汽车装配流水线 在海兰园设立了第一条总装线 几乎使装配速度提高了8倍 最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线 1914年1月5日 亨利 福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元 是当时工资水平的两倍以上 1918年1月4日 开始建设庞大的汽车制造联合企业 荣格 Rouge 工厂 1919年1月1日 埃德塞尔 福特接替亨利 福特任公司总裁 1922年2月4日 收购了林肯 Lincoln 品牌 1925年2月17日 日本公司成立 1927年10月27日 开始在荣格工厂生产A型车 1932年3月9日 成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司 1935年 开创了水星 Mercury 品牌 填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺 1943年5月26日 埃德塞尔 福特去世 年仅49岁 1943年6月1日 亨利 福特重新担任福特汽车公司总裁 1945年9月21日 亨利 福特二世任福特汽车公司总裁 1948年1月16日 生产了第一部F系列皮卡 这在汽车史上是最成功的汽车系列 1956年1月17日 福特第一批普通股票出售 1959年8月20日 汽车信贷公司成立 至今已成为全球最大的专业汽车金融公司 1967年6月14日 欧洲公司建立 1970年8月17日 亚太汽车业务部建立 1979年1月1日 获得了马自达 Mazda 27 的股权 1987年12月30日 获得赫兹 Hertz 汽车租赁公司股权 在1994年 赫兹公司成为福特全资子公司 1989年12月1日 收购捷豹汽车 Jaguar 投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌 终于使捷豹的年产销量突破10万辆 1994年2月28日 中国业务部成立 1996年12月8日 成为首家全部生产厂取得ISO14001世界环境标准认证的汽车公司 福特汽车拥有江铃汽车股份有限公司30 的股份 1999年1月1日 亨利 福特的曾孙比尔 福特成为福特汽车公司董事长 1999年1月28日 购买沃尔沃全球轿车业务 2000年6月30日 从宝马汽车集团正式购得路虎公司 Landrover 的所有权 2001年4月25日 长安福特汽车有限公司成立 双方各拥有50 的股份 长安福特投产的首辆轿车 福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线 2003年6月16日 福特汽车公司庆祝百年华诞 2008年 印度塔塔集团从福特手中以23亿美元收购了捷豹 路虎品牌 福特汽车抛售马自达26 8 的股份 2010年3月28日晚9时 中国吉利汽车收购福特旗下沃尔沃 Volvo 轿车业务 并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权 2011款福克斯上市之后 仅1月创造了近2万台的单月销量历史最高纪录 2011年1 10月突破15万 达156217台 较去年同期增长13 2012年福特表示 第二季净盈利从上年同期的24亿美元 合每股59美分 降至10亿美元 合每股26美分 不包括一次性项目在内 该公司当季调整后每股盈利30美分 略高于分析师28美分的预期 公司二季度营收下降6 至333亿美元 三 汽车生产方式变革 一 规模化生产 福特是先驱福特汽车是第一个引入流水线模式 实现规模化生产的企业 这种崭新的 规模化 生产方式为福特汽车带了巨大成功 1912年 是福特汽车利用传统生产方式生产T型汽车的最后一年 公司共生产了7 86多万辆汽车 1913年 引入流水线生产模式以后 福特生产的汽车达到18万辆 1914年 随着这一系统进一步完善 共计有26万多辆T型汽车驶出福特的流水线生产车间 在流水线生产的应用过程中 福特汽车的成本和价格都降低了 这成为 规模化生产 的最大特征 流水线装配汽车 产量急剧增多 价格不断下降 销售量也随着增大 通过规模化 福特汽车的产量越大 成本越低 利润不断增长 最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥领先 福特的规模化生产取得成功以后 这一生产方式在企业和管理人员中迅速普及 并让很多人深信 规模化生产是成功的关键 这对美国的传统制造业形成了冲击 并进而影响了整个20世纪的制造业 剖析福特的这种 规模化成产方式 不难发现 其核心原则是利用通用的零件 专用的机器和流水线的生产模式 将劳动者进行高度分工 提升劳动者对特定技能的掌握 来生产标准化的产品 并向统一的市场投放 这些原则特别适用于当时的汽车产业 况且汽车行业发展初期的消费者对个性化还不存在需求 因此 规模化生产 首先在汽车行业被提出来也就不奇怪了 总之 规模化 的关键是先进的技术和高水平的流水线设备 其核心竞争力就是规模经济带来的成本优势 二 精细化管理 丰田是楷模进入上个世纪五十年代 战后的日本政府开始推行政府鼓励投资发展本国经济的宏观政策 并开始大力倡导发展本国汽车工业 日本政府及其汽车企业多次去美国的汽车城底特律学习以福特为代表的 规模化生产方式 然而 战后的日本在汽车产业的发展上有着与美国截然不同的产业环境 面临诸多难题 这些难题让其借鉴规模化生产方式的梦想破灭 首先 当时的日本经济还处于战后的萧条状态 缺少大量资金采购西方的先进技术和流水线设备 其次 日本国内缺少足够的廉价劳动力 第三是缺乏合适的市场 所以 日本人回国后得出的结论是 规模化生产并不适合日本 因此 日本人决定走自己的路 并在自身特殊的产业环境和人文精神的孕育下 创造了著名的 丰田生产方式 并且取得了成功 而 丰田生产方式 的精髓就是 精细化管理 精细化管理 是企业通过精细化管理优化其产品开发 生产制造 质量监控 产品销售和物流配送等管理流程 并实现 零缺陷 准时化生产 零库存 等管理目标 如今 这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制造业乃至服务业所采用 精细化管理及其对提高企业生产率的效果是明显的 一般情况下 可以节省50 的生产场所 合格率由60 提高到90 以上 在工人劳动强度不变的情况下提高100 的产量 不仅如此 精细化管理对诸如产品研发等环节也适用 通常可以缩短50 的流程 目前 对精细化管理的研究已经遍布全世界 众多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果 精细化管理 对传统的 规模化生产 在各方面的优势都是成倍的 并且还沿袭了通用汽车的 差异化战略 精髓 满足不同消费者需要 以较低的成本提供多样化的产品 福特 克莱斯勒 通用等美国的汽车巨头都到了日本 学习这种先进的 精细化管理 理念 曾经开创 规模化生产 方式的福特汽车率先行动 在它美国的工厂完全复制丰田的 精细化管理 模式 这里的管理人员都来自丰田 连生产的轿车都是丰田设计的 自此 福特汽车的 妥协 与 让步 标志着世界汽车工业进入了 精细化管理 的时代 规模化 不再是汽车业唯一的核心竞争力 三 模块化定制 未来发展方向到上个世纪末期 在互联网时代迅速发展的一些高科技企业不断催生出一些崭新的商业模式 其中戴尔电脑塑造的 戴尔模式 就是一个非常成功的典型 戴尔通过整合其背后的供应链系统 完善定制 采购 组装和配送流程 将信息 资金和物流等环节整合在消费者周围 并以消费者为中心 向消费者提供 按需定制 的个性化产品和服务 按照 大规模定制 理论的提出者B JosephPineII的观点 消费者角度的 个性化定制 需求 对企业而言 主要通过 模块化 的方式加以实现 即企业以 模块化 的手段实现了消费者 个性化 的需要 正是如此 戴尔根据消费者通过互联网和电话等方式提交的订单 将不同供应商提供的 模块化 零部件进行组装 从而为消费者提供了个性化的产品 在消费者个性化需求日益明显的时代 戴尔模式 在各个行业得到迅速普及 汽车行业也不例外 目前 75 90 的 迷你 型汽车都是按照个性化定制改装过的 丰田汽车根据自身的 模块化 零部件 提供70种选择方案 价格从2000美元到6300美元不等 可以满足消费者不同的个性化需求 福特这样的汽车巨头对 模块化定制 也抱有很大希望 福特决定 作为开拓性的市场策略 2006年将在一些城市扩大 按需定制 的试点 模块化定制 绝不仅仅是对汽车某些基本配件的选择和定制 更不是在汽车零售终端对已经成型的整车进行部分零部件的更换 而是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前 按照消费者的个性需求先定制再生产 这一过程 在成本制约的情况下 对汽车企业供应链的管理要求比较高 一方面汽车企业需要提供一个具有快速反应能力的信息平台来收集消费者的个性化定制需求 另一方面 需要按照消费者的不同需要 整合不同供应商提供的模块化零部件 然后进行组装 交货 在这个过程中 汽车企业还需要对整个供应链系统进行优化管理 节约资金 控制成本等 三种生产方式下的特点比较 汽车企业在不同时代背景下对 成本 与 差异性 的偏好与取舍 决定了汽车行业 规模化 精细化 模块化 的演化之路 通过图1可以发现无论是 规模化生产 精细化管理 还是 模块化定制 随着市场多样化即产品差异性的增加 其多样化成本必然会随之增加 因此都具有正的斜率 但增长的弹性因其自身特点而存在差异 以流水线生产为主要特点的大规模生产 要提高产品的多样性 必须新增加相应的生产线 其多样化成本非常高 因此 规模化生产 的曲线最陡 其次 由于精细化管理可以在一定程度上降低在整个管理流程中的成本 并能实现一定的产品多样化 因此其多样化成本随着多样化的增加 略低于规模化生产 最后 由于 模块化定制 以满足消费者多样化的个性需求为主要特点 因此其模块化的零部件以及整合的供应链系统可以有效降低产品多样化带来的成本 所以其曲线的斜率最小 个性化消费已经成为这个时代的主要特征 随着消费者需求的变化 对个性化需求的不断增加 汽车企业在适应这种市场多样化的过程中 在成本约束的条件下 已经实现了从 规模化 向 精细化 的转变 并逐渐将 成本优势 转化为 差异化优势 走向 模块化 规模化 精细化 模块化 的演变路径也正在变得更加清晰 企业要最大限度地满足消费者的个性化需求 如果没有有效的供应链管理 企业的运作成本将变得非常高 这就要求企业在接到客户订单之后 迅速做出响应 在合理的时间 向合适的供应商采购合适的模块化零部件 选择合理的地方进行组装 选择合适的地方交货并以合理的途径付款和提供售后服务 这一系列过程 都需要进行严密的管理和控制 如何控制采购成本 如何控制存货 如何保证灵活性和及时性 都是企业面临的问题 四 为了适应向模块化发展的需要 福特在供应链管理方面不断改进 一 福特公司的主要采购策略 1 最初的汽车零部件自制策略在上世纪30年代到90年代初期 福特集团的汽车零部件自制率分别达到70 50 和30 对于低价值附件 采取竞标原则以获取最低采购成本 整车制造商和供应商之间信息交流很少 随着日本汽车制造商进入美国 美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出 这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业 竞争力受到严重影响 2 目前的全球资源配置战略目前 福特汽车公司实施全球资源配置战略 在该配置战略中 福特公司着重于评价全球范围内的供应商 以获得一流的质量 最低的成本和最先进的技术提供者 它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境 零部件的设计 制造 采购以及组装都是在全球范围内进行的 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库 但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准 这也是全球资源配置成功与效率的关键所在 福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应 对于大多数零部件的供应商而言 国际供应商比国内供应商更缺乏柔性 福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性 短期计划调整的频率也比以前更低 横向一体化 的全球资源配置策略思想 集中资源建立核心竞争优势 以此为基础来规划和构建供应链 最近几年 福特公司致力于采用集成化的 福特2000 采购战略 它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境 零部件的设计 制造 采购以及组装都将在全球范围内进行 为企业带来核心竞争优势 二 实施业务外包 减少长期资本投资 合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力 提高竞争优势 福特汽车为了供应真皮座椅自办畜牧场就是一个在纵向一体化环境下的典型反例 三 建立战略合作伙伴关系 供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限 供应链各节点企业之间的联接和合作 以及相互之间在设计 生产 竞争策略等方面良好的协调 四 福特公司和供应商之间的关系 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系 但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国 这种传统平行关系的弊端渐渐显露 同时福特公司也在努力优化和改变这种关系 目前而言 福特汽车公司与供应商保持紧密合作 并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训 这与不同地区以及公司的不同需求有关 一般而言 发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少 不少国外供应商都与福特汽车公司在工程 合作设计等方面保持着良好的合作关系 因此 对于很多关键部件 福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持 与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和 然后 福特公司整合了整个供应链信息系统 供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上 供应链管理离不开迅速 及时的信息技术的支持 福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购 零件从世界各地同时到达工厂 要保证库存不能过多 更需要信息系统的支持 福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流 信息流 资金流 构建电子商务采购和销售平台 通过应用条码技术 电子数据交换技术 电子订货系统 POS数据读取系统等信息技术 使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应 满足顾客需求 其次 福特公司整合和优化了供应链的前端和后端 实施 和 福特公司与主要供应商建立了一种长期 相互信赖的关系 把他们当作合作伙伴而不是竞争对手 福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成 他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划 共同开发产品和工艺流程 实现了相互之间的工艺集成 技术和运作的集成 从而改善了相互之间的交流 增强了矛盾冲突解决能力 进而提高了产品质量 缩短了交货提前期并提高了其可靠性 因此整合和优化了供应链的前端 在供应链的后端 福特公司建立了呼叫中心 它是客户关系管理系统的重心 它集成互连网 Email 传真 手机短信等多种通讯方式于一身 可与公司的ERP信息系统连接 使企业与客户实现全方位的接触 在客户服务管理 合同管理 成立了专门的销售服务中心 收集客户的意见和建议 受理客户的投诉 此外 建立分布在各地的维修服务网点 方便客户的维修服务 在市场营销管理方面 福特公司针对客户信息管理 建立了包括各分销商在内的所有客户档案 实现对客户的全面管理 建立市场分析系统 从数据中心提取数据 对客户的区域分布 年龄分布 各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析 除此之外 福特公司还提供了许多的服务来满足需求 因此整合和优化了供应链的后端 此外 福特公司还将运输业务外包 缩短了零部件和成品的交付时间 降低了运输和库存成本 2001年初 福特公司先后与美国联邦快递公司 FedEx 和美国联合包裹运送服务公司 UPS 签定了合作协议 这两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运送提供物流服务 根据协议 对重要零部件的运送 FedEx将本着优先服务的原则 保证所订货物在第二天到达客户手中 其中 从周一至周六 将以美国东部时间的午夜为接单截止时间 保证绝大多数货物能在第二天付运 在周日和其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部件的订单 从而实现不间断服务 该合作将使福特整车的运送时间减少4天 比原来的时间节省26 随着公司网络系统日益精确和完善 运送时间也将进一步缩短 最后 还加强了供应链的成本控制 福特公司综合运用各种成本管理方法 以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点 在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法 像福特公司北美货款应付部门 在进行流程再造之前 大约有 多名雇员 是日本马自达公司同一部门人员的 倍 福特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程 使其应付账款部门的人员减少了 大大降低了公司的组织成本 此外 由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件 零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福特公司每年减少大量成本 五 福特公司供应链优势分析 目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应 同时 福特着重于评价全球范围内的供应商 亦便于其获得一流的质量 最低的成本和最先进的技术提供者 采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本 更提高了福特的生产效率 对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面 六 福特公司供应链劣势分析 福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高 造成了不必要的浪费 福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展 造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距 全球资源配置战略强调国际供应商的作用 而对于大多数零部件的供应商而言 国际供应商比国内供应商更缺乏柔性 因此 对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱 七 福特公司供应链战略的可借鉴之处 1 随时代进步而变化自身的生产方式与供应链策略 而非抱残守缺 准确观测需求 做出合理决策 福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流 其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中 促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息 福特汽车公司让客户和供应商进入福特汽车的经营管理系统 以便确保福特汽车公司的决策基于实时和精确的信息而做出 与供应商精诚合作 福特汽车公司与供应商保持紧密合作 并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训 模块化生产已经是汽车业生产的未来方向 而国内的汽车企业几乎都还未涉足 吉利可以尝试汲取此种模式的先进生产方式和供应链管理经验 为未来的发展做好准备 八 福特汽车公司物流外包决策过程 1 决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前 福特公司为了确保原料的供给 公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路 公路 海运 公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送 意图控制整个原材料的供应 制造 运输 销售过程 但是 公司在汽车销售市场上却在走下坡路 不仅出口业务受到日本 韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击 连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食 公司决策层经过分析发现 物流活动并不是公司的核心竞争力 福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平 相反带来了巨大的财务包袱 损害了公司汽车业务的发展 而且随着汽车业务的业绩下滑 庞大的供应链不能及时的反映这种变化 此外 当时美国国内也出现了想联邦 UPS等优秀的物流提供商 这种历史背景下 福特审时度势 将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去 其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务 汽车制造和汽车租赁等具有竞争力优势的业务 而原料的供应 运输等不具有竞争力的工作都交给独立专业化公司去做 2 物流活动的外包在决定公司的物流活动进行外包后 福特公司要做的工作就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制 以确保公司要求的物流服务水平最低成本完成物流功能 其中 重点评价的是供应商的交货和配送速度 福特公司采取的做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商 以获得一流的质量 最低的成本和最先进的技术的提供者 它在加拿大 日本 墨西哥 德国 巴西和其它国家进行原料和零部件的采购 后来 福特公司致力于将这种策略扩展成为集团化的 福特2000 采购战略 它的目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境 零部件的设计 制造 采购以及组装都将在全球的范围内进行 为此福特汽车公司建立了一个 日报交货 系统 应用于它的17个分厂 该系统反映了各厂对原料的大致的需求量 尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库 能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准 这也是全球资源配置成功与效率的关键所在 福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作 并在适合的时候为供应商提供一定的技术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程 合作设计等方面都保持着良好的合作关系 对于很多关键零部件 福特公司都有相当的供应商相关职员提供有力的技术支持 与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和 福特汽车公司要求供应商在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应 对于大多数的零部件的供应商来说 国际供应商比国内供应商更缺乏柔性 福特公司也尽量保持生产计划的稳定性 短期计划调整率也比以前更低 这样 福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期 相互信赖的关系 把他们当做合作伙伴而不是竞争对手 福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息共享与集成 他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划 共同开发产品和工艺流程 实现了相互之间的工艺集成 技术和运作的集成 从而改善了相互之间的交流 增强了矛盾冲突解决能力 进而提高了产品的质量 缩短了交货提前期 并提高了其可靠性 因此获得了柔性敏捷的市场响应能力 除了采用全球采购策略 福特公司还将运输业务外包 缩短了零部件和成品的交付时间 降低了运输和库存成本 2001年年初 福特公司先后与美国联邦快递公司 FedEx 和美国联合包裹运输公司 UPS 签订了合作协议 两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务 根据协定 对重要部件的运输FedEx将本着优先服务的原则 保证所订货物在第二天能到达客户的手中 其中 从周一至周六 将以美国东部时间为午夜接单截止时间 保证绝大多数货物能在第二天能付运 在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接收中药零部件订单 从而实现不间断服务 而UPS将对福特整车实行时运时送 以满足客户需求 该合作使福特整车运输的时间比原来运输的时间节省了26 同时 福特公司在其分拨中心的整车库存减少29 从而使每年的库存开支减少10亿美元 库存搬运开支减少1 25亿美元 福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示 随着公司网络系统日益精确和完善 上述成本开支还将继续降低 运送时间还将进一步缩短 福特公司的经营模式上的转变表明 在社会分工日益专业化的现代经济中 没有那一家厂家完全做到自己自足 只有将企业的有限的资源投入到加强自身核心竞争力上 并与供应链上其它企业同理合作以最有效的利用内外部资源 才能成为真正的赢家 九 分析与思考 1 福特公司的核心能力是什么 福特公司拥有制造轿车和卡车的核心技术 得到了消费者的认可和喜爱 在轿车和卡车市场上长期具有竞争优势 拥有稳定的超额利润的内在能力资源 2 使用核心能力理论和业务外包理论来分析福特公司的决策 一 从核心能力理论来看 核心能力和非核心能力主要在五个方面 1 价值性 核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿 马丁 AstonMartin 福特 Ford 捷豹 Jaguar 路虎 LandRover 林肯 Lincoln 马自达 Mazda 水星 Mercury 福特公司的汽车制造业务消费者很喜欢 有很好的口碑 2 异质性 一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的 稀缺的 没有被当前和潜在的竞争对手所拥有 福特公司是一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者 拥有的独特的风格 3 不可模仿性 其他企业无法通过学习获得 不易为竞争对手所模仿 福特公司汽车的相关产品有专利保护 特别是发动机这块 走在世界汽车的前言 4 难以替代性 没有战略性等价物 虽然 竞争对手韩国和日本的的兴起对公司的汽车业务有一定影响 但是福特公司生产的汽车 是其他汽车难以替代的 5 延展性 从公司总体来看 核心竞争能力必须是整个公司业务的基础 能够产生一系列其它产品和服务 能够在创新和多元化战略中实现范围经济 只要福特公司将自己其他行业的资金注入汽车制造业务 凭借多年来积累的技术和经验 在整个全球汽车制造业以及相关产品和服务上 能够实现多元化发展 通过分析可以将福特公司的业务分为如图所示 物流活动 销售 轿车汽车 核心业务 远离核心业务 二 从业务外包来看 业务外包是为了获得比单纯利用内部资源更好的竞争优势而采取的一种方式 当一个企业决定外包后 就会遇到下面4个问题 1 决策 2 经营管理 3 企业运作模式 4 战略高度的创新与突破 看看福特是怎么做的 效果如何 1 决策福特公司在决定公司的物流活动进行外包后 福特公司首要工作就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制 以确保公司要求的物流