物流采购供应链管理.ppt

物流 采购 供应链管理 厦门20130714 A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心 库存管理5信息技术支持 提纲 B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍 1物流与供应链管理概述 物流 概念的形成的历史回顾 经济发展的三个阶段供不应求时代的企业经营重点 生产为主 供需平衡时代的企业经营重点 营销为王 供大于求时代的企业经营重点 物流主导 物流概念产生从零售管理到分销管理 日本人的物流管理 到物流管理 美国人的物流管理 日本人的物流冰山说 第三利润源泉 的流行原因及其局限日本人JIT生产的风靡原因和滥用物流的多种定义 中国理论界对物流概念的误读 美国的物流发展分为5个时代 日本的物流发展 六十年代 随着流通革命的出现 以大型超级市场为首的零售业 要适应当时的大量生产 大量消费的要求 提出取消中间环节 建立自己的流通渠道 同时 物的流通 physicaldistribution 一词应运而生 使物流部门在流通中的地位得以巩固 这是因为无论是批发还是零售商都无法取代物流部门 八十年代以后 与美国一样开始重视采购物流 这也是Logistics的时代 物流冰山说 物流的概念 解释一 物流是指为了满足客户的需要 以最低的成本 通过运输 保管 配送等方式 实现原材料 半成品 成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划 实施和管理的全过程 现代物流 Logistics 传统物流 PhysicalDistribution 解释二 在我国国家标准 物流术语 的定义中指出 物流是 物品从供应地到接收地的实体流动过程 根据实际需要 将运输 储存 装卸 搬运 包装 流通加工 配送 信息处理等基本功能实施有机结合 国际物流运筹案例英国洗衣机案例HP打印机案例 成本与响应时间 仓库数量与服务水平 仓库数量与成本 PercentServiceLevelWithinPromisedTime Transportation 总成本最低原则 库存管理的基本模型 公式中数学符号的含义 Q 销售商需要存货的数量 AVD 每日的平均需求量 STD 每日需求的标准方差 即需求数量的波动幅度的大小 LT 前置时间 从发出订单直到货物到达的时间 包括信息传递和实体运送两部分 服务水平 即满足需求概率的百分比 参见表6 1服务水平与 的取值表 该模型简练在下列假设条件下的 每日需求是随机的 其符合正态分布 没有固定的订购成本 一旦手中没有现货 就将丧失销售机会 销售者有服务水平的限制 即不缺货率 服务水平的设定 库存管理中的机会成本和风险成本 经济学意义下的机会成本在库存管理中具体表现为缺货损失 缺货的直接后后果是丧失销售机会 即没有能够获得应该获得销售带来的利润 间接地会造成服务水平的降低 服务水平的降低会削弱企业在市场上竞争力 增加存货量尽管能有效改善缺货状况 但是会因存货过大产生其它显见的资金成本 存货持有成本等 尤为重要的是一旦需求模式改变 过多的存货将会产生很大的风险成本 即由于过量的存货销售不出去将要降价 过期 腐烂损失 供应链绩效评价指标 第一层绩效指标 面向客户 SCOR第一层供应链管理 资产 利用 供应链可靠性 费用 反应能力 配送绩效 完成率 定单的完好履行 定单完成提前期 供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本 货品卖出的成本 增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部 柔性 物流管理的基本分类 供应物流生产物流销售物流物流与供应链管理的主要内容 网络规划库存管理配送管理伙伴关系管理信息系统支持 2物流与供应链管理的战略选择 供应链系统的不稳定 这是最好的状态 这可如何管理 牛鞭效应 VMI 某跨国电子公司全球供应链管理模型连接 供应链中计划 运筹 的价值CPFR 全供应链范围内的计划 运营控制运筹帷幄 参加各种会议BYWEEK BYDAY 计划员 运筹员 某跨国电子企业 无限制的数量预测 沟通 销售 操作 全球供应计划 供应限制 初步生产计划 CPFR协同式供应链库存管理 MRP MaterialRequirements MaterialShipment FactoryScheduling RawMaterials TXCVRBuildExecution XXABStock 客户优先 预订单 订单到达 订单承诺 订单承诺 组装计划 DCMaterialProcurement MaterialRelease MaterialShipment Accessories Components DistributionOperations 订单到达 供应限制 BuildtoPlan计划推动 PulltoOrder订单拉动 库存计划 产能 主生产计划 主生产计划 MaterialRelease ManufacturingProcurement 需求计划 Input Output Process Activity Legend 平均服务水平 TXCVRShipment 供应承诺 EndStateProcessArchitecture MakeorBreak ShipPlan 客户计划 销售计划销售配额 FinancialGoals TransportationOpportunities Constraints 装运计划 配运计划 MRP MaterialRequirements DRAFT Customers消费者 SupplyPlanning全球供应链计划 Manufacturing生产 Supplier 供应商 外协 Component ODM OEM CEM RegionalSales地区销售 RegionalFulfillment地区组装 WeeklyOrderCommittocustomerbasedonOrderPromising 组装计划 供应链合作伙伴关系的产生 物流的自营与外包 时间天 发运量 相关需求一种物品的需求与其它物品的需求相关 如 对汽车来讲方向盘的需求 独立需求与其它产品或服务没有关联 如资本性采购 间断需求 持续需求 3供应链的起点 分销业的需求判定 怎样从已有的数据对需求进行挖掘 ITC 过去 将来 3 季节性 过去 将来 4 随机性 过去 将来 b 过去 将来 a 过去 将来 c 需求特性1 趋势性 过去 将来 2 周期性 M2 U4 4 2 3b ITC 几种需求预测方法专家意见法市场测试法定量分析法基于计算机的物料计划系统 M2 U4 4 2 4 ITC 市场测试 人口抽样 试验性销售 M2 U4 4 2 5 专家意见法 情景分析法 最好 最坏和可能的 德尔菲法注 本处 教材有误 ITC 定量分析 时间序列分析 用历史数据进行预测 适用短期预测 因果关系分析法 在独立变量与产品需求之间建立因果关系 线性回归分析 M2 U4 4 2 6 ITC 基于计算机的物料计划系统 物料需求计划 MPR 制造资源计划 MPRII 分销资源计划 DRP 企业资源计划 ERP M2 U4 4 2 7 ITC 预测方法 定量分析时间序列分析直观法移动平均法移动加权平均法指数平滑法趋势与季节性调整预测法因果关系分析简单线性回归法多元线性回归法 M2 U4 4 2 9 0 4 3 2 1 0 1 2 3 4 0 4020 60 时间 t 过去 将来 10 25 30 35 50 预测方法回顾历史需求数据需求需求数据80 ITC M2 U4 4 2 10 0 4 3 2 1 0 1 2 3 4 0 4020 60 80 时间 t 过去 将来 需求数据 10 25 30 35 50 直观 趋 势线 ITC 预测方法直观法需求 M2 U4 4 2 11 计算移动平均法与移动加权平均法的结果 时期 4 3 2 10 平均 30 总权重 1 0 37 875 移动平均 需求数量之和除以5 ITC 移动加权平均 加权数量之和M2 U4 4 2 12 需求数量1025303550 数量x权重系数10 x0 0525x0 1030 x0 17535x0 27550 x0 40 加权数量 0 50 2 50 5 25 9 625 20 ITC 0 4 3 2 1 0 1 2 3 4 0 20 40 60 80 时间 t 过去 将来 需求数据 10 25 30 35 50 直观 趋 势线 移动加权平均法移动平均法 预测方法移动平均与移动加权平均法需求 M2 U4 4 2 13 50 0 2 10 50 2 52 时期t上期预测值ft 150 252 预测误差 dt ft 实际需求dt下期预测值ft 1 60 1052 72 2056 52 0 2 20 52 4 下期预测值 上期预测值 上期预测误差 上期预测 实际需求 上期预测值 通常 值 0 1 0 4目的 减少错误如其值过高 对近期数据给予更高权重 但或许会错误反应随机干扰 0 2 ITC 56M2 U4 4 2 15 需求147 第1年Y1 Q1Y1 Q2Y1 Q3Y1 Q4 需求127155165130 第2年Y2 Q1Y2 Q2Y2 Q3Y2 Q4 需求115134155123 第3年Y3 Q1Y3 Q2Y3 Q3Y4 Q4 需求118147160135 第4年Y4 Q1Y4 Q2Y4 Q3Y4 Q4 需求131159172146 第5年Y5 Q1Y5 Q2Y4 Q3Y5 Q4 趋势与季节性调整预测法项目XYZ的需求数据 ITC M2 U4 4 2 17 0 14012010080604020 200180160 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 需求 注 Y表示年Q表示季下同 年 季 中心移动 预测项目XYZ的需求 ITC M2 U4 4 2 18 Year quarter Demand Centredmovingaverage Seasonalvariation Y1 Q1Y1 Q2 127155 144 Y1 Q3 165 143 22 141 Y1 Q4 130 139 9 136 Y2 Q1 115 135 20 133 Y2 Q2 134 133 1 132 Y2 Q3 155 132 23 132 Y2 Q4 123 134 11 136 Y3 Q1 118 137 19 137 Y3 Q2 147 140 139 8 需求值 Trend值 趋势 季节性变化 平均数 年 季 需求值 中心移动 平均数 Centredmovingaverage Trend Year quarterY3 Q3 Demand160 Seasonalvariation 18 143 Y3 Q4 135 145 10 146 Y4 Q1 131 148 17 149 Y4 Q2 159 151 8 152 Y4 Q3 172 154 18 156 146147 Y4 Q4Y5 Q1Y5 Q2Y5 Q3Y5 Q4 预测项目XYZ的需求 续 ITC M2 U4 4 2 19 趋势值142 季节性变化 200 6040 80 100 第1年 季度 1 2 3 4 总计 第1年 第2年 第3年第4年总计 平均 季节性变化值 第2年 22 9 20 1 23 11 19 17 56 8 8 17 18 18 81 10 30 19 18第3年 6 6 20 21第4年 10 9第5年 30 1 比较趋势数据与实际需求 2 计算每个季度的变化 3 获得基本季节性变化 比较实际需求与趋势 计算基本季节性变化180160140120 ITC M2 U4 4 2 20 需求 预测下一季度的需求 需求值159 趋势值151 152 Y4 Q3 172 154 18 156 Y4 Q4Y5 Q1 146147 157160 Y5 Q2 169 163 6 ITC M2 U4 4 2 21 年 季Y4 Q2 中心移动平均值 季节性变化 8 多元线性回归D a b1P b2tb1 b2 两个回归系数P 自变量1t 自变量2 简单线性回归D a bPD 预测的需求量即因变量a 常数 也称截距b 斜率 也称回归系数P 自变量 线性回归 ITC M2 U4 4 2 24 0 4 3 2 1 0 1 2 3 4 80604020 时间 t 过去 将来 需求数据 预 测 预测误差 预测的误差需求 ITC M2 U4 4 2 28 预测需求的过程阶段1 收集与分析数据 ITC M2 U4 4 2 29 阶段2 增加决定性影响因素 阶段3 管理活动 订购成本 管理性的 库存补货系统 定量补货系统定期补货系统订购数量与交货数量一次订购多次交付无定额合同 框架协议或一揽子合同 确定订购数量经济订购批量 EOQ 库存持有成本 资本性和物理性成本 12 3 6 9 ITC M2 U4 4 2 32 产品到货率 80 左右提升至95 超越目标值 家乐福物流中心对零售店面到货率 70 左右提升至90 左右库存天数 25天左右下降至目标值以下订单修改率 60 70 下降至10 以下 台湾雀巢与家乐福物流中心VMI 4物流与供应链管理的核心 库存管理 厂商存 经销商 终端 终端 POS 数据曲线 存货量预测曲线M2 补货量预测曲线D2 存货量预测曲线T1 补货量预测曲线T2 假设 每天送货 假设 每周送货 存货量预测曲线M1 指导经销商订货厂商订单到达预出库可用库存3 厂商成品入库到达预入库可用库存4 厂商在途库存 经销商在途库存5 厂商合并订单 动态跟踪存货量 厂商成品仓库 厂商在途库存 经销商仓库 经销商在途库存 终端POS 实时跟踪数据 供应输入速度 需求输出速度 库存 保持多少库存 M11 U1 1 4 1 输入 过程 输出 过程 库存 降低库存 罐中的水 的方法 控制供水管龙头的人可以直接与控制出水管龙头的人进行沟通 更为理想的 能够与预测降雨量和掌握用水需求的人直接沟通 库存的水罐模型 优化库存水平减少库存成本和品种种类达到或超过国际质量和可追踪性标准实现服务水平和库存周转率的最大化 同时降低失误率 M11 U1 1 8 1 库存主管的职责 库存持有成本 固定成本 变动成本 仓库折旧仓库职工工资 与库存数量无关 资金占用成本 利息或机会成本 比例最大存储空间成本 与库存存水平成正比库存服务成本 安全及税金库存风险成本 贬值风险 订货量 式中 P 单位采购成本 即价格加上运输和其他交货成本 F 持有成本率 以P的百分比表示 Q 2 平均库存 订货批量除以2 Inventoryholdingcosts 持有成本 H P F Q 2 M11 U2 2 6 5 进行订货的办公成本 与供应商 运输商等的通信成本 订购成本 O C D Q C 单位订购成本 D Q 期内订货次数 需求量除以每次订货批量 式中 M11 U2 2 6 6 C 每次订货成本D 年需求量P 单位采购成本 单价 F 持有成本率 定量订货法 订货量 总成本最小 总成本最小的订货批量EOQ 不同订货批量计划的成本 最小总成本 需求量 D 1 000单位单位采购成本 P 5持有成本率 F 20 单位订货成本 C 20 因此有 总成本 P F Q C D 2Q M11 U2 2 6 7 在实际中 计算将库存增加至最大预定水平所需要的补充订货数量 Q1 Q2 Q3 max T 0 T 1 T 2 T 3 t 1 t 2 t 3 t 0 I 时间 检查间隔 检查间隔 检查间隔 库存水平 Ordersize Demandoverthereviewinterval thelead time 订货批量 检查间隔 交货期的需求量 实际库存 在途库存 安全库存 在定期检查系统中如何做 M11 U2 2 7 11 数量 时间 交货期L 安全库存S 再订货ROL 再订货 再订货 再订货点 固定数量 斜率 Rd 数量 时间 需求或是使用速度 定量订货法 Rd L S 订货点 ROL Rd L S 交货期或提前期的需求量 安全库存 模型基于以下八点假设 需求已知 均衡 供货周期已知 固定 集中到货 不允许缺货 满足需求 价格运输固定 与数量时间无关 无在途 一种商品 多种但不相关 资金可用无限 需求量 订货提前期确定时 不要设计安全库存 在定量订货法中 发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点 它是直接控制库存水平的关键 在需求和订货提前期都不确定的情况下 安全库存的设置是非常必要的 公式如下 订货点 订货提前期的平均需求量 安全库存 单位时间的平均需求量 最大订货提前期 安全库存 订货点 ROL Rd L S 风险共担 RiskPooling 风险共担 假如我们把不同地点的需求汇总起来 需求变异性将会降低因为当我们把不同地点的需求汇总时 来自某一位顾客的高需求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉风险共担的三个重要观点 集中存货减少了配销系统中的安全存货和平均存货变异系数愈高 从集中式配销系统中所获得的利益愈大来自风险共担的利益 决定于一市场区域和另一市场区域需求行为的相关性 运作软件 软件种类 库存管理系统 IMS 制造执行系统 MES 运输执行系统 TES 运输管理系统 TMS 仓储管理系统 WMS 场站管理系统 YMS 5信息技术支持 供应链信息交换技术及安全问题 数据交换技术 条形码和扫描系统 AIS 卫星技术无限射频技术 RF 地理信息系统 GIS 电子数据交换 EDI 互联网 A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心 库存管理5供应链下物流管理中的两个基本话题 运输以及仓储 简介 6信息技术支持 提纲 B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍 采购成本的降低直接创造了利润 1采购与供应链管理专业体系介绍 采购发展的历史 购买产品服务的采购支出在全部营业收入中所占的比重50 35 50 25 35 低于25 组织的 子制造业企业第一产业 如 石油工业或采掘业公共医疗服务部门顾问公司 采购与供应职能的地位向首席执 官或等同级别的人报告向首席执 官的代表或等同级别的人报告向高级经 报告