第11章供应链的组织与运行管理.ppt

第11章供应链的组织与运行管理 一 传统企业组织结构特征分析二 供应链管理过程的监控与协调 一 CPFR功能介绍 二 SCOR的概念与应用 问题的提出 传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳定的环境 而对于当今市场需求突变 经营模式发生变化的情况下 则显现出不适应性 一 传统企业组织结构特征分析 1 专业化分工2 企业的组织是按等级制构成的优点 适合于大规模生产 以产品为导向的时代 以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益 缺点 一项业务要流经不同部门 不同层次 大量的时间和资金浪费在这些不增值的活动中 传统企业典型的 金字塔 型组织结构 总经理 销售部 制造部 财务部 用户需求 订单落实 1 传统物流管理组织结构 按职能专业部门分工的组织形式 部门划分主要表现为按专业分割 没有出现独立的物流管理功能 也没有独立的物流管理职能部门 传统型组织结构 2 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后 即开始了对组织功能的合并和集合的尝试对少数核心业务进行了功能整合 但大多数的部门并未改变 组织层次也未做大的改变 因此其功能整合的效果有限 简单功能集合的物流组织结构 3 物流功能独立的组织形式 随着市场需求量逐渐加大 企业为了更快地 成本更低地做出反应 纷纷建立面向零售业的物流配送中心 物流在企业中的地位提高 物流管理的重要性受到了进一步重视 20世纪60年代末 70年代初 出现了物流管理功能独立的组织形式 物流功能独立的组织结构 4 一体化物流组织形式 20世纪80年代初期 物流一体化组织的雏形出现了 一体化物流组织 试图在一个高层经理的领导下 统一所有的物流功能和运作 目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理 以使企业产生最大利益 这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织结构 5 从功能一体化向过程重构转移 BPR提出后 供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 或称流程 的重构上来 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 1 从整体上把握工作流程的重新设计2 确定首要的企业流程重构的项目3 分析和评价现行作业流程4 选择合适的信息技术手段5 设计和建立作业流程的原型系统6 取得合作伙伴的支持和配合 例 利丰集团的供应链流程设计 利丰集团的供应链 二 供应链管理过程的监控与协调 为了改善供应链的绩效 提高预测的准确性 减少库存 提高消费者满意程度 必须有效加强供应链管理过程的监控与协调 CPFR collaborativeplanning forecastingandreplenishment 面向供应链的策略 合作计划 预测与补给 是一种科学预测和快速反应的技术 SCOR supply chainoperationsreference model 是第一个供应链流程参考模型 采用SCOR能够有效地对供应链管理过程进行监控与协调 1 CPFR产生的背景供应商如何管理库存 如何补货 供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道而且要跨越功能 文化和人员的范畴 为了减少成本 增加效率和获得竞争不得不重新构思 重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式 一 CPFR功能介绍 2 CPFR 产生历史 CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFARCFAR CollaborativeForecastAndReplenishment 是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作 共同做出商品预测 并在此基础上实行连续补货的系统 CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上 进一步推动共同计划的制定 将原来属于各企业内部事务的计划工作 如生产计划 库存计划 配送计划 销售规划等 也由供应链各企业共同参与 该系统是在1995年 由沃尔玛与其供应商WarnerLambert 管理信息系统供应商SAP 供应链软件商Manugistics 美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组 进行CPFR的研究和探索 1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导 目前实验的零售企业有沃尔玛 凯马特和威克曼斯 生产企业有P G 金佰利 HP等7家企业 可以说 这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展 从CPFR实施后的绩效看 Warner Lambert公司零售商品满足率从87 提高到98 新增销售收入800万美元 3 CPFR 的特点 1 协同 CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通 信息分享 从而确立其协同性的经营战略 协同的第一步就是保密协议的签署 纠纷机制的建立 供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成 例如不仅包括销量 也同时确立双方的盈利率 2 规划 即合作规划 品类 品牌 分类 关键品种等 以及合作财务 销量 订单满足率 定价 库存 安全库存 毛利等 双方协同制定促销计划 库存政策变化计划 产品导入和中止计划以及仓储分类计划 3 预测 CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测 CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测 同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正 特别是如何处理预测数据的波动等问题 4 补货 销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测 并且供应方约束条件 如订单处理周期 前置时间 订单最小量 商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决 协同运输计划也被认为是补货的主要因素 4 CPFR的主要内容 1 企业间商务流程定义与规范 协同规划 预测 补货九步骤模式 Nine StepProcessModel 2 CPFR导入规范 RoadmapofCPFR 3 绩效评估指标 Metrics KeyPerformanceIndicators 4 协同商务信息系统布署型态 deploymentscenarios 5 协同商务系统技术规格 系统发展规范发展准则规划技术建设技术标准商业信息与资料传输指导方针系统安全措施 5 CPFR的主要功能 1 CPFR买卖双方关键角色架构 KeyCPFRScenarioLeadRoles 对于买卖双方 提供四组角色扮演的架构 依供应链成员的权力结构与专长 来选择最适合彼此合作的一套架构 作为彼此权责划分与互动的依据 对于供应链的协同合作与决策 可以分为 协同规划 协同预测以及协同补货三个阶段 2 协同规划预测补货之九大步骤 Nine StepProcessModel 1 建立合作关系 EstablishCollaborativeRelationship 其内容应为 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标 协同合作的范围 共享的资料合作计划 可动用的资源 资源包括 人员 信息系统 专业能力 例外状况判定的法则 如何解决歧见 2 建立联合商业计划 CreateJointBusinessPlan 包括 买卖双方交流运行计划 共同定义合作之角色 合作销售目标 达成目标的战术 等 协同预测 协同预测可分为销售预测与订单预测两个阶段 前者单纯考虑市场需求 后者则以销售预测的结果 考虑产能现实状况预测可能的订单 3 建立销售预测 CreateSalesForecast 使用最终消费者的消费资料 consumptiondata 预测产品在特定期间的销售 4 识别销售预测可能出现问题的例外情况 IdentifyExceptionsforSalesForecast 如 爆发性产品 出人意外的大宗买卖 对于异常的销售情形 特别要时时监控 以调整策略 5 共同处理例外情况 Resolve CollaborateonExceptionItems 当异常发生时 上下游企业应设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲击 6 建立订单预测 CreateOrderForecast 结合销售预测 因果信息与存货政策 产生未来特定时间 特定地点品项的订单预测 7 识别订单预测可能出现问题的例外情况 IdentifyExceptionsforOrderForecast 8 共同处理例外情况 Resolve CollaborateonExceptionItems 此步骤类似Step5 9 下单补货 GenerateOrder 根据事先议定在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单 该期间的长短通常与制造 配送之前置时间有关 对供应商而言 该期间的数量将视为已确认的需求量 零售商实际的订单传来后 供应商及时将该部份转化为产能 3 CPFR导入规范 RoadmapofCPFR CPFR导入流程 Roadmap 有五个步骤 前三个步骤为准备工作 第四步骤为执行导入方案 第五步骤为导入方案之绩效评估 1 评估供应链的现况 EvaluatetheCurrentConditions 包括 合作的企业文化 对于IT运用的优先级 具体方案的采用状况 2 定义方案的范围和目标 DefineScopeandObjectives 确定方案的预测 订单 科技方面的责任者 阶段性方案范围设定合作之种类 企业 物流中心 绩效评估量化指标的确定 3 准备协同合作的相关事宜 PrepareforCollaboration 合作所需资源 人员 信息技术 企业流程 异常事项处理原则的细部规划 教育培训4 执行协同规划 预测 补货九大步骤 Execute 5 评估方案绩效及下阶段的规划与活动 AssessPerformanceandIdentifyNextSteps 4 CPFR计划的扩展 ExtendingCPFR 增加合作的品项 AddingSKU s 增加信息的明细度 Increaselevelofdetail 加入新伙伴 AddTradingPartners 自动化协同合作流程 Automatetheprocess 5 CPFR计划之绩效评估指标 Metrics KeyPerformanceIndicators 在评估协同合作绩效前 买卖双方须同意下列事项 指标所使用的资料来源指标的定义与计算方式执行评估的频率设定执行评估的负责单位相关评估指标如 服务水准 Servicelevel 准时达交数量占承诺量的百分比 促销需求满足率库存水准 Inventory 预测的正确性及承诺值的准确度 ForecastAccuracy 衡量共识预测值与实际销售额的差距 实际需求与实际订单的差距 促销需求预测的准确度前置时间的绩效 Lead time 未预期的变动时间多寡 Unplannedchangeover 存货过时的问题 Obsoletes 6 CPFR实现的基础 1 合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心 面向供应链 2 合作伙伴共同负责开发单一 共享的消费者需求预测系统 这个系统驱动整个供应链计划 3 合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险 二 SCOR的概念与应用 供应链运作参考模型 SCOR Supply ChainOperationReferenceModel 1 供应链运作标准模式 SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR定义 一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标 提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案 提供如何改进供应链运作的帮助 提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言 SCOR眼中的供应链 1 供应链是一个由计划 采购 制造 配送与退货这五个重复的功能所组成 2 Enable支持每一个供应链功能3 每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用 供应商 客户 内部或外部 Make Deliver Make Source Deliver Source internalorexternal 您的公司 客户的客户r 供应商的供应商r Source 计划 顾客 供应商 P1供应链规划 规划 P2来源规划 P3制造规划 P4传递规划 采购 制造 传递 S1储存的产品的采购 M1储存产品的制造 M2订单产品的制造 M3订单定制产品的制造 D1储存产品的传递 D2订单产品的的传递 D3订单定制产品的传递 S2订单式制造产品的采购 S3订单定制产品的采购 2 SCOR功能与流程 退回来采购 P5退回规划 退回传递 Enable 如何使用SCOR SCOR主要用于描述 测量 评价供应链的运作结构描述 标准的SCOR业务流程可以描述任何供应链测量 标准的SCOR绩效指标可用于测量供应链 用于最佳标杆的检验评价 评估供应链 支持供应链的不断改进与战略规划 Enterprise1 Enterprise0 Enterprise2 3 SCOR的基本功能 每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动规划 Plan 采购 Source 制造 Make 传递 Deliver Enable退回 Return 下面分别进行介绍 1 供应链的 规划 功能 定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求 供应规划获取供应资源 对需求做出汇总和优先次序 规划库存水平 确定配送需求 对产品 物料和分销渠道的能力进行规划 制造 买卖决策 供应链结构 能力和资源规划 业务规划 新产品入市和老产品出市 生产升级 产品线管理预算Manageplanninginfrastructure 2 供应链的 采购 功能 定义关于接收物料和产品的业务流程主要类型采购获取 接收 检验 入库出库 管理来货管理供应商管理采购设施供应商认证 供应商合同 付款信号 进库货运 3 供应链的 制造 功能 定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求 接手物料 制造 质检 包装 发放产品管理生产设施工程变化 设施和设备 生产状态 生产质量 车间排序 短期生产能力 4 供应链的 传递 功能 定义外向物流有关的业务流程类型定单管理下单和管理定单 产品报价 产品配制 管理顾客数据库 管理产品分配 管理产品和价格数据库 管理应收款项 信用 收款和发票仓库管理分检 打包 产品配制 生成标签 整合定单 发货运输管理管理交通 管理车辆 装车 运输 进出口规划产品安装 安装 核实安装结果传递设施管理传递渠道管理制度 定单制度 库存管理 运输质量管理 5 供应链的ENABLE功能 定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术 平台设施管理工具与技术支持规划 采购 制造 传递功能的IT和物理设施流程支持规划 采购 制造 传递功能有关的业务流程与资源 4 SCOR的层次 SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第一层 提供一个广泛的对计划 外购 制造 发送过程类型的定义 是一个企业建立供应链目标的起点 第二层 定义了26种核心过程目录 这些都有可能是供应链的组成部分 企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的 构造实际的或理想的供应链 第三层 为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息 计划部分包括流程要素定义 问题诊断 行业目标选择 系统软件能力等 第四层 强调实施 因为每一个企业的个案都是不同的 所以没有固定的要素 5 供应链绩效指标与SCOR水平 1指标 6 SCOR水平2 不同的常见的供应链类型储存产品的制造 M1 预测驱动的将产品储存以便供应顾客订单产品的制造 M2 需求拉动的顾客下单后再组织生产订单定制产品的制造 M3 设计为主的定制产品顾客下单后 再组织设计和生产 SCOR水平2业务流程 水平2图用于描写 表示物流与信息流如何在供应链中流动确定流程之间的相互依赖确定流程之间的相互影响识别供应链之间的因果关系 SCOR供应链图 LatinAmericanSuppliers D1 D1 Manufacturing EuropeanSupplier S1 SR1 SR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 D2 DR1 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 S1 S2 M1 D1 SR1 SR3 DR3 SCOR水平2业务流程图 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲RM供应商 其它RM供应商 S1 Alpha区域仓库 RM供应商 顾客 ALPHA P1 P1 P1 7 SCOR项目过程 组成项目队伍制定项目目标将供应链转换成SCOR模式分析所得的SCOR图确定改进的机会实施选定的供应链改进 8 三种SCOR分析方法 目视分析法绘制供应链运作图寻找重复的部分 间隙或绩效问题基本分析法在目视分析法的基础上 加上内部绩效数据与公司战略和项目目标相比较识别问题对解决方案的收益进行定量评价标杆分析法在基本分析法的基础上 加上竞争者和业内绩效数据与标杆绩效比较 1 目视分析法 在供应链图上寻找改进的机会为了对SCOR水平 2活动进行评价 挑选绩效指数头脑风暴 寻找解决方案构造目标供应链图 目视分析步骤1 绘制SCOR供应链图 LatinAmericanSuppliers D1 D1 Manufacturing EuropeanSupplier S1 SR1 SR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 D2 DR1 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 S1 S2 M1 D1 SR1 SR3 DR3 目视分析步骤1 绘制SCOR供应链图 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲RM供应商 其它RM供应商 S1 Alpha区域仓库 RM供应商 顾客 ALPHA P1 P1 P1 项目目标 缩短反应时间20 目视分析步骤2 寻找改进机会 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲RM供应商 其它RM供应商 S1 Alpha区域仓库 RM供应商 顾客 ALPHA P1 P1 P1 更多的使用提前期短的供应商 项目目标 缩短反应时间20 目视分析步骤3 选择供应链绩效指标 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲RM供应商 其它RM供应商 S1 Alpha区域仓库 RM