中国资源型企业海外并购影响策略研讨(doc 21页).doc

目录一、问题提出1（一）引言1（二）研究方法2（三）研究目的2二、资源型企业并购现状2（一）全球资源型企业并购的现状2（二）中国资源型企业海外并购现状3三、海外并购的相关概念与理论研究5（一）相关概念的界定5（二）国外海外并购的动因研究5（三）中国海外并购的动因分析6（四）资源型企业并购的动因分析7四、影响中国资源型企业海外并购成效的因素研究8（一）企业外部因素8（二）企业内部因素9（三）整合因素9（四）其他因素10（五）建立模型10五、中国企业海外并购应对策略研究11（一）加强公关，减少东道国政治责问，降低政治风险11（二）分析竞争对手，灵活运用竞争战略11（三）扎实练好基本功，塑造核心竞争力11（四）储备具有国际视野的人才12（五）重视并购后的整合12（六）循序渐进，先易后难，从实际出发，量力而行12（七）收集信息，积累经验12六、案例分析-中石油并购哈萨克斯坦石油公司13（一）事件简介13（二）并购动因分析14（三）并购成效因素模型分析15结语17参考文献17致谢17英文摘要（关键词）18中国资源型企业海外并购影响因素及其策略研究吴章良（学号：2005041215）管理学院工商管理专业指导老师：林 梅【摘要】资源匮乏逐渐成为制约中国经济发展的主要障碍，成为资源型企业发展的桎梏，缓解这一矛盾资源型企业就必须得积极“走出去”整合海外资源。当前，以并购方式涉足海外市场成为大多数资源型企业走出国门的首选。但企业的海外并购战略的运用还处于摸索、实验阶段，成功率不高。论文以相关理论为依托，对资源型企业海外并购的现状和动因进行分析，归纳和总结出一个影响资源型企业海外并购成效的因素模型，并以此为基础，提出相应策略。最后，本论文以该模型对中石油并购哈萨克斯坦石油公司一案进行了剖析。【关键词】 资源型企业；海外并购；影响因素一、问题提出（一）引言中国虽然地域广阔，但资源匮乏是一个不争的事实。资源匮乏日益成为制约中国经济发展的最大障碍。据国家发改委预测，到2020年，中国重要金属和非金属矿产资源可供储量的保障程度，除稀土等有限资源保障程度为100%外，其余均大幅度下降，其中铁矿石为35%、铜为27.4%、铝土矿为27.1%、铅为33.7%、锌为38.2%、金为8.1%。可采年限石灰石为30年、磷为20年、硫不到10年,钾盐现在已是需远大于供。而国内的石油资源远不能满足国内建设需要。早在1993年中国石油由净出口国转化为净进口国，进口量在逐年增长。可见，资源的匮乏已经成为中国经济发展的瓶颈。同时，资源匮乏已成为资源型企业发展的桎梏。在资源匮乏情况下企业的发展往往要受制于他人，在过去的几年里中国资源型企业饱受海外原材料采购成本不断上升而利润大幅下降的折磨。拿钢铁行业来举例：2008年钢铁行业进口铁矿石的价格创下了几年来的最大涨幅，世界上主要铁矿石生产商之一的力拓公司的PB粉矿、杨迪粉矿、PB块矿将在2007年基础上分别上涨79.88%、79.88%、96.5%。而近几年，中国进口铁矿石的价格不断攀升：2005年上涨了71.5%，2006年上涨19%，2007年上涨9.5%。而我国铁矿石的进口量在50%以上。要缓解这一矛盾资源型企业就必须得积极“走出去”整合海外资源。近年来，不少的中国资源型企业也选择了并购方式整合海外资源，有欢喜也有悲伤：中石油成功并购哈萨克斯坦石油公司，而中海油等因涉及到战略资源等国家安全问题而使到并购搁浅，究其失败的原因，主要是中国资源型企业海外并购的理论探讨与实践尚属初级阶段，经验缺乏。现有的并购理论无法完善地指导中国企业并购行为。本文先对资源型企业海外并购的现状和动因进行分析，归纳和总结出一个影响资源型企业海外并购成效的因素模型，并以此为基础，结合当前资源型企业海外并购的现状及存在的问题，提出相应策略建议。（二）研究方法本文采用规范研究和案例研究相结合的方法，对资源型企业海外并购的现状、理论、动机进行了综合梳理，并根据现实中中国资源型企业进行海外并购的实践活动总结出影响资源型企业海外并购成效的因素，并结合中石油并购哈萨克斯坦石油公司一案进行分析与研究。（三）研究目的本文通过研究资源型企业海外并购成效因素，着眼于中国的国情和国际经济大背景，提出资源型企业海外并购的策略，旨在为资源企业海外并购提供参考与借鉴。二、资源型企业并购现状（一）全球资源型企业并购的现状我的钢铁网研究中心何昕指出：近年来，全球矿产和金属行业并购活动迅速升温。自2003年以来，全球特别是新兴市场持续增长的消费需求导致供不应求的格局，引发了产品价格的高涨且持续处于高位。与此同时，成本上升幅度远远不及价格的上升造成行业持续的高景气度，矿业类公司盈利非常丰厚，带来了庞大的现金流。另一方面，相较于自有矿山的勘探与开发，收购已成熟经营的矿企更加具有经济价值和时效性。全球矿产和金属行业的并购和整合，给市场带来的直接后果就是行业集中度进一步提高，企业定价权增强。并购浪潮的兴起说明了全球矿业金属资源的紧缺，价格的支撑将更为强劲。表1：全球矿业和金属业历年并购交易数量与金额年度20002001200220032004200520062007数量392380475475596564701903金额（百万美元）38,74766,74556,34746,18226,35065,430175,713210,848平均并购金额（百万美元）991761199744116251234数据来源：我的钢铁网/gc/MRIztbg/2008/10/27/115053,1889855.html图1：全球矿业和金属业历年并购情况数据来源：我的钢铁网/gc/MRIztbg/2008/10/27/115053,1889855.html总的来说，全球资源型企业并购有以下特点：（1）全球的资源型企业之间的并购数量和与金额在整体上都在上升，特别在06、07年并购的数量与金额都出现了小高潮。06年的数量比05年的增加了137个，而金额则增长了近一倍。07年的基础上数量再增加了202个，而金额则增长了近20%。（2）亚洲和北美是资源型企业并购事件的高发区。亚洲地区的并购数从2002年的97个增加到2007年的367个，增长率为279%。其次是北美，由108个增长到356个。 （3）大多数资源企业并购为中型并购，大型的在100亿美元以上的案例数量相对较少。据不完全统计，2005年至2007年之间，全球资源并购额超过100亿美元以上的只有5起。其余的都是中小型规模的并购，06年和07年的平均并购金额为2.51亿美元2.34亿美元。 （4）在最近五年里很多并购都导致资源型企业生产更为集中，世界排名第一或第二的制造商的出现。如：2007年3月RUSAL与Sual&Glencore Aluminum合并成为最大的铝制造商2007年11月Rio Tinto并购Alcan成为最大的铝制造商；2008年2月 Xstrata并购Jubilee成为第二大镍制造商；（5）受次贷危机的影响，08年全球资源企业的并购数量和金额都较07年有所下降。据会计师事务所普华永道（PWC）公布的研究报告，2008年全球矿业并购交易近1668项达1534亿美元，从数量和价值与2007年相比下降了4，2007年为1732项达1599亿美元。（二）中国资源型企业海外并购现状我的钢铁网研究中心何昕指出：我的钢铁网国内并购在历史上曾经比跨国并购更有优势和受欢迎。然而，现今全球很多金属和矿产生产由自由民主国家的企业所控制，拥有更加开放的外方投资政策，这使跨国并购成为可能。在过去的两年里，矿业的跨国并购超过了国内并购，反映了全球对资源安全的关注及一些企业利用商品价格回升的机会进行投机的心态。表2：我国部分资源型企业海外并购列表我国部分资源型企业海外并购列表时间中方收购者外方收购目标并购金额并购类型1990中港集团澳大利亚Channer铁矿40%的股份3.26亿美元纵向并购1992首钢秘鲁铁矿98.4%的股份1.18亿美元纵向并购2002中海油西班牙Repsol公司的印尼资产5.91亿美元横向并购2002中石油美国Devon公司的印尼资产2.16亿美元横向并购2003宝钢澳大利亚Easterrange46%的股份1.2亿澳元纵向并购2005中石油哈萨克斯坦石油公司全部全部权益41.8亿美元横向并购2005中石油、中石化加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产14.2亿美元纵向并购2007中铝秘鲁铜业公司91%的股份8.6亿美元纵向并购2008中冶兰伯特角铁矿公司位于澳大利亚的铁矿项目纵向并购2008中铝力拓的英国上市公司12%的现有股份140.5亿美元纵向并购资料来源：根据中国并购报告、网易财经、新浪财经等报导整理（1）资源型企业海外并购处于初级阶段。在2007年前20位并购目标国家中，中国排名第11，交易额1342百万美元，占总交易额的1%左右。在前20位并购国家中，中国排名第15位，交易额2566百万美元，占总交易额的1%左右。（2）起步晚，但发展迅速。2003年，国内资源型企业跨国并购交易额为175亿美元，占国内矿产金属领域并购总额的38%，而到2007，国内资源型企业跨国并购交易额升至1227亿美元，占该领域并购总额的58%。（3）战略资源涉及到国家安全，政治阻力大，并购的成功率不高。如：中海油等因涉及战略资源等国家安全问题而使到并购搁浅； （4）中国资源型企业海外并购是一个不断试错的过程。中国企业海外并购初始阶段决定着中国企业海外并购的行为是一个不断试错的过程。可以预见中国企业在以后的海外并购中的失败不可避免。（5）国有企业充当资源型企业并购的核心力量，民营企业的力量弱小。中国资源型企业海外并购的主体多数是我国的龙头企业。中国企业海外并购都会看到龙头企业的影子。如表二所示，几乎是清一色国有企业和国内大型公司。三、海外并购的相关概念与理论研究（一）相关概念的界定1资源型企业的界定黄娟等（2005）在资源型企业可持续发展战略研究一书中认为资源型企业主要从事矿产资源生产和经营的矿山企业。马莉（2007）在资源型企业与政府建立建立和谐发展关系研究一文中认为只有依赖于不可再生的资源的企业才是资源型企业。伊国伟（2007）等在资源型企业文化的影响因素分析一文中认为，资源型企业可以定义为地理空间上特定的自然资源为主要劳动对象，生产制造业和人民生活所需的基础原材料的企业，如矿山、油田、坑口和风力发电、海洋资源提取、森林砍伐等企业。朱院利（2008）在资源型企业转型路径研究一文中提出资源型企业是指那直接从事不可再生矿产资源开采和加工的企业，主要分布在煤炭、石油、有色金属和黑色金属等资源企业。根据本文研究的需要，综合上述对资源型企业的定义，本人将资源型企业定为：资源型企业是指从事不可再生矿产资源经营的企业，包括开采、加工、经营、终端零售等。2并购的相关定义并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。收购(Acquisition)意为获取，即一个企业通过购买其他企业的资产或股权，从而实现对该公司企业的实际控制的行为。有接管(或接收)企业管理权或所有权之意。按照其内容的不同，收购可分为资产收购和股份收购两类。海外并购又称跨国并购。跨国并购：国际并购就是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。（二）国外海外并购的动因研究（1）效率理论；该理论被视为横向并购的理论基础。传统的效率理论认为并购可以提升企业的整体效率，即1+12。包括规模经济和范围经济，亦可分为管理协同效应、财务协同效应、经营协同效应和多元协同效应。具体形式有以下几种：并购双方在管理能力上有差异，并购后管理能力强的一方向管理能力弱的一方输出自己的管理能力。并购双方在经济上有互补性、规模经济和范围经济，并购后增加收益或降低成本；财务协同，从目标企业来说，并购后将外部融资转化内部融资，减少融资成本，减少融资风险。从并购企业来说，企业利用其多余的现金寻求投资机会和降低资本成本，其中典型的例子就是并购企业将高市场份额低市场成长性的部门（金牛业务）产出的现金投资于高市场增长低市场份额的部门（明星业务）以支持其市场份额目标，而实现利润的再增长，提升公司生命力；如果目标企业有一定的债务，并购企业还可以减少上缴税收；多元化协同效应，并购可以实现多元化，降低经营风险。鲍莫尔(1982)提出可竞争市场和沉淀成本理论，进一步支持效率理论。（2）交易费用理论：科斯(1937)提出通过并购企业将企业间的外部交易转变为企业内部的行为，通过用内部管理代替市场机制的协调，从而节约了交易费用。该理论很好地解释了纵向并购行为的发生。（3）企业价值低估论：企业价值低估论认为，在一个完善的资本市场上，当某个企业的价值被低估时，其他企业就可能通过收购股份来获得对该企业的控制权，从而用相对低廉的成本完成扩张。詹姆斯托宾（1969）提出托宾的Q比率，该理论提供了的选择目标企业的一种思路（4）产业组织论；产业组织理论认为，企业的最低有效生产规模、核心技术和政府对产业进入的限制，都可能对企业的行业进入形成产业壁垒。而企业通过对行业内原有企业的并购，获得其生产能力、技术，可以有效地降低和消除规模、技术壁垒，规避政策限制，实现有效进入。在国际市场上，跨国公司面临更高的产业壁垒；而政策上，东道国的产业政策对外资进入有更多的限制，构成了更高的产业进入政策壁垒。产业组织理论从产业层次上提出了产业壁垒也对跨国并购产生影响。（5）垄断优势论：该理论认为企业的垄断优势和国内、国际市场的不完全性是企业对外直接投资的决定性因素。跨国公司从事对外直接投资时, 会遇到诸多障碍如语言、法律、文化、经济制度的不同等, 与东道国相比,跨国公司在这些方面处于劣势。因此, 跨国公司要进行对外直接投资, 就必须拥有某种垄断优势如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势, 这些垄断优势足以抵消上述劣势, 因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。（6）获得速度的经济性理论：该观点认为企业的经济效率不仅取决于转换资源的数量，还取决于时间和速度。跨国并购可以跨国并购可以迅速获得目标公司的生产能力、销售渠道、研发能力等资源,在抢占先机的同时还可以防止东道国原有厂商的报复,对后期进入的其他跨国公司构成威胁,与新建相比风险小得多。（三）中国海外并购的动因分析 邓欢英（2006）中国企业海外并购的动因、问题及对策分析了四点动因；王黎明、宋明明（2008）中国企业海外并购动因及存在问题研究分析了七点动因；李超（2008）中国企业海外并购动因之探析阐明五点；其中内容大同小异，总结他们的观点可以归纳为如下几点：（1）品牌驱动型 中国企业在世界上的品牌知名度不高。所以获得优质资产和品牌，抢占国际市场成为中国企业的海外并购的动因之一。首先，欧美国家高度发达和成熟的市场，新品牌进入的成本高壁垒多难度大。其次，很多跨国企业回归主业，加强核心竞争力，提高利润率。对非核心业务的剥离给了中国企业并购的机会。再者，并购成功后企业在利用目标企业的品牌效应之外，还可以充分利用其销售渠道，将并购企业的产品引入，迅速地占有市场。联想并购IBM的PC业务就是典型的例子。（2）自然资源驱动型中国是一个自然资源相对贫乏的国家。在过去几年了，中国的绝大部分石油、铁矿石、煤炭都是靠国外进口才能满足国内的需求的，自产自给的一部分所占比例甚小。中国的经济靠着消耗大量的资源而支撑起来的，资源对中国来说，其战备意义不言而义。近年来各个国家都将自然资源上升到战略资源层次。中石化、中石油大力收购国际能源企业就以掠取战略资源为目的。（3）核心技术驱动型大多数中国企业其一大不足就是自身研发能力不强，技术落后，技术成为制约中国企业发展的一个瓶颈。技术开发投入大，周期长，风险高，使得企业在技术开发这一块步履维艰。而跨国并购却能从另一个角度来解决这个问题，且实时实效性强。通过跨国并购，并购企业可以迅速获得目标企业的核心技术、专利、技术人材，保有目标企业的研发能力。（4）市场竞争驱动型一方面部分中国企业在中国的市场竞争达到了白热化，市场空间极大的减少，为了寻找新的市场增长点，便到国外去寻找市场空隙，将自己的优势资源转移，以期在新的市场里拉动公司销售的增长。另一方面，在经济全球化的推动下，中国企业为了适应全球化的发展，以求在未来的全球竞争格局中获得竞争优势，国际化已经成为企业必须经历的一条道路。除此之外，驱动企业进行海外并购的因素还有：政府驱动、获取企业成就、逃避壁垒驱动型、外汇储备增加人民币升值、金融危机等等。（四）资源型企业并购的动因分析尚飞鸿（2007）在国内外矿业并购动态及动因分析一文中提到矿业并购的动因除了并购经济学中：协同效应、提高市场占有率、多元化经营、谋求增长等动因外，还特别强调了中国资源需求急速增长促使国际矿业并购浪潮的迭起。李天星（2007）在全球能源业：并购整合涌新潮一文中总结了三点动因：一是政府控制的国家能源企业的崛起。它们之中有许多来自资源富裕的国家，这些国家已从飙升的油气价格中获益匪浅，目前正寻求在全球舞台上展现自己的实力。二是潮水般的全球流动性带来了大量新资金其中很大一部分将投资于能源行业。三是新型对冲基金和维权投资者的出现，成为收购的推动力量。刘强（2007）在跨国并购中国矿业企业发展的必由之路中强调资源战略储备的意义，和全球资源紧缺的现状两者推动矿业并购的迅速发展。我的钢铁研究中心何昕（2008）则总结出资源型企业并购的动因有：（1）全球性资源需求的增长。亚洲经济的快速增长成为拉动全球性资源需求的增长的动力之一。2007年，中国需要足够多的铁矿石来制造钢铁，为1900万城市移民建造高层公寓，生产850万辆汽车，完成17个主要城市的机场建设，建成数万公里的铁路、隧道、桥梁和公路。同时，也会导致资源并购的竞争更为激烈。印度也是如此。印度刚刚进入工业化初级阶段，落后中国大概1015年。中国、印度、巴西和印度尼西亚总共有30亿人口，当这几个国家人均GDP都有所提高时，乘数效应会使金属需求大大增加。（2）资源安全保障。由于全球金属和矿产的大部分供应都为自由民主国家的公共企业所控制，从理论上说在一个合理的价位就能收购其资产。很多国家的企业开始认真审视并购所能带来的战略优势及其产生的价值。（3）商品价格高企。矿产和金属业产品创纪录的价格成为市场的驱动力。价格高企的原因有如下几点：对金属和矿物的持续强烈的需求，特别是来自新兴经济体的需求，其增长的潜力仍然巨大；由于设备、基建、劳动力、投资等的短缺，以及限制性法规和增加产能所需的长时间等因素，造成供给不足。（4）规模经济和市场营销力量的增强。如今新发现的大型矿山资源越来越少，且资源质量、金属品位下滑，矿山的建设费用大幅增加，且许多矿用设备的交付周期大大延长，而并购的不确定性远远小于矿山的直接开发。因此，相较于风险较大的自有矿山勘探与开发，收购已成熟经营的矿山企业对公司来说更加具有经济价值与时效性。在成本提高的大环境下，并购或合并可以帮助企业达到更大的规模经济，生产更为集中，产生市场营销能力更强的大型企业。除了以上因素，何昕（2008）还提到驱动全球矿业并购的动力还有：私募股权的大量参与、主权财富基金的出现、分散风险等等。四、影响中国资源型企业海外并购成效的因素研究（一）企业外部因素1政治风险政治风险一直是海外并购的一个敏感而复杂的问题，特别是对于经营资源等战略物资的资源型海外并购更是如此。况且，“中国威胁论”在国际范围内广为流传。政治风险一般包括：目标国政治稳定性、政策风险、目标国与母国的政治关系、目标国的市场开放程度、相关利益集团干预、第三国的干预等。中国企业的海外并购行为往往会被东道国国家关系到国家安全问题，施以严厉的检查程序，受到东道国国家政府的严格控制与审查，举行听证会。并购企业的并购计划往往就因为通不过东道国家政府的审查而夭折其中。中海油、中石油收购美国石油公司失败等因涉及到战略资源等国家安全问题而使到并购搁浅便是其中有力证据。2竞争对手 资源型企业进行海外并购，必须得认真观察和考虑竞争对手一举一动。竞争者可能来自东道国内的企业，也可能是国际竞争者，有较强的国际竞争力的企业。企业必须认真全面地分析竞争对手，积极进行竞争者分析和情报收集，制定缜密的市场竞争战略，在对手出其不意时可以灵活及时地改变策略。（二）企业内部因素1企业能力根据并购效率理论，并购方应该有自己的企业核心能力，这样并购后并购方才能将自己的优势资源向目标企业输出，从而使并购活动达到1+12的效应。这种优势可以包括经营能力、技术水平、渠道能力、营销能力等等。2人才储备资源型企业要走向国际化，要进行海外并购，要融入经济全球化，人才是其极其重要的支柱。中国企业全球化，海外并购正处于初级发展阶段，具有国际化视野和管理经验的人才缺乏成为企业海外并购的瓶颈。如何培养和储存具有国际视野和管理才能的人才成为企业海外并购必须思考的问题。（三）整合因素整合是并购中最重要的环节之一，如果企业在并购后不能成功地整合。企业有可能陷入亏损的困境，有甚者连整个企业都会因此颠覆。企业并购后的整合包括管理层整合、文化整合、人力资源整合、财务整合等等。很多中国企业并购就在文化整合和人力资源整合摔跟头，并购目标企业后因为不了解目标企业的企业文化，因而时常产生冲突，使到目标企业的人材流失，造成目标企业并购后经营困难。其中文化整合和人力资源整合尤为困难。1文化整合 海外并购比本土并购来得更猛烈与困难，本土并购，毕竟企业之间都有相同的文化背景，而海外并购则要面临不同国家之间的文化差异甚大，如果不充分考虑这种文化上的差异性。并购后给企业整合带来的是灾难性的毁灭。参与海外并购的中国企业除了需要具备国际化的视野和管理经验外，与目标企业有较为一致的的管理语言，业务上有共同基础之外，还要考虑双方的企业文化相似度，以及如何将双方的企业文化的差异进行磨合。能否将双方融为一体，消除双方的冲突与隔阂成为企业海外并购考虑的最重要因素之一。2人力资源整合如何保住目标企业被并购的人才成为海外并购中的另一大难点。并购目标企业，其目标之一就是获得目标企业的管理人才管理经验，保有目标企业的研发人才以及研发技术。如果并购造成目标企业人才的流失，这种并购也不能算成功。而往往企业之间的并购造成人才的流失是最严重的，其中原因是并购双方的文化不兼融，管理风格的迥异，所带来不可消除的冲突与隔阂。所以了解目标企业的生活文化、企业文化、管理风格，了解目标企业人才的需求，这些在并购之前也是不得不考虑的因素，而且要切实提出一套符合目标企业人才生活大背景的需求的解决方案，与目标企业的人员进行蹉商，以求达到和谐相处，再度发展。（四）其他因素1进入方式 本文说的进入方式非不是指一般企业进入国际市场的方式，这里的进入方式主要关注两个点内容。第一，有前期准备的进入和贸然进入。不经过了解并购目标的情况和进行大量的前期准备而贸然进行并购是非常危险的，其并购的失败的概率也会大大的提高，而这种前期的准备最好是企业在并购之前应该有贸易联系。第二，依靠自己的力量单独进行并购和与其他实力雄厚的利益伙伴共同并购。越是引进更多的利益集团，共同承担风险，并购活动越是容易成功。2信息经验信息充分与否关系到决策的正确性，进行决定着整个并购事件的走向。然而在市场竞争者之间信息往往是不对称的。如何收集到更多更准确的信息是每一个企业进行海外并购必须思考的一个问题。经验对企业并购很重要，成功的并购与丰富的并购经验是离不开的，西方国家企业并购有一百多年并购的历史，在国内的并购的活动中积累了大量的经验后才走向国际的。中国企业的并购历史不长，数量不多，成功的例子更是少之又少。中国企业海外并购鲜有成功，其主要原因是中国企业海外并购的经验远远不足，不熟悉海外并购方法及风险的规避。（五）建立模型 根据上述影响因素，建立资源型企业海外并购关键影响因素模型如图2所示：资源型企业海外并购关键影响因素企业外部因素整合因素其他因素企业内部因素人才储备企业能力政治风险竞争对手文化整合人力整合进入方式信息经验图2：资源型企业海外并购关键影响因素模型五、中国企业海外并购应对策略研究（一）加强公关，减少东道国政治责问，降低政治风险东道国的政治责问是中国企业海外并购失败因素之一，资源型企业在并购之前一定得详细了解目标企业周围的法律环境与政策，务必使自己的并购目标与政府的意图靠近。东道国在外来企业并购企业时考虑最多的除了并购行为是否存在某些不安全因素外，更多的考虑是能否给其提高就业率、加速其经济发展、展显其政绩、安定其社会以及在环境方面的损害程度。当年日本八十年代在美国掀起的并购浪潮大量鲸吞美国企业时，为了打消美国政府的顾忌，包括尼康、松下、索尼等日本大企业都建立或增加了驻华盛顿的代表机构或办事处，进行公关，以期改变其在美国人心中的印象，增加美国对日本的信任。此外，日本还举办各种各样有关日本投资的各种论坛，发表证明日本投资对美国经济所带来的的各种效益的报告。在美国的日本企业不仅通过聘用美国和平人作为高层管理者，还从当地采购物资。从而展显其极大促进美国经济建设的美好的一面。我们国家和企业亦可以通过各类渠道同东道国进行沟通，表明态度，举办宣讲会，进行形象宣传，以期消除东道国和东道国公民对中国企业的海外并购的恐慌与敌意。（二）分析竞争对手，灵活运用竞争战略对竞争对手进行分析可以运用波特的五力模型（如图3所示），还可以用SWOT和战略管理中竞争态势矩阵（CPM）等工具进行分析。然后制定完善且灵活的竞争战略，以灵活应付其变化。购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在的新进入者替代品产业内的竞争行业内现有竞争者的竞争购买者供应商新进入者的威胁替代品的威胁图3：五力模型（三）扎实练好基本功，塑造核心竞争力 中国资源型企业绝，绝大多数企业都没有扎实的根基。企业的产品、品牌都还不具备世界范围的竞争力，还有其他能力如：管理经验、市场运作、流程、资本、人才、制度、文化等更多层面上，也都不具备海外扩张的综合本领。所以倡议回归企业基本功的练就是有其客观原因的。企业进行海外并购必须客观地评测自己，莫妄自尊大。 （四）储备具有国际视野的人才 市场竞争归根到底就是人才的竞争。资源型企业进海外并购，其最大的挑战就是对海外并购环境的不熟悉，不能有效地参与海外市场竞争和防范海外并购风险。企业要进向国际市场，必须提前储备具有国际视野的人才，有准备才能取得胜利。一方面国家相关部门应该促进人才培养和储备力度；另一方面，企业也应当加强重视人才的引进、储备和培养。（五）重视并购后的整合首先，并购后的整合难度的低估是中国企业海外并购失败的一大因素。很多中国企业进行海外并购时错误地估计了整合所花费的成本，并购后的整合成本成为中国企业难以承受的负担。中国企业进行海外并购一定要对并购后的整合给予极大的重视。其次，文化整合和人力资源整合是并购后整合的两大难点。对于文化整合，企业并购前必须正确评估并购双方的文化差异，有计划有步骤地实现企业文化求同存异。对于人力资源的整合，并购对目标企业内产生的动荡非同小觑，如何稳住员工的心态，给员工新的希望很重要。再者，整合这一词暗示着姿态过于强硬，可能引起的冲突更大。整合不如融合来得融洽，换个角度思考问题，融合以求同存异、实现并购后的目标才是我们想要的。（六）循序渐进，先易后难，从实际出发，量力而行中国企业进行海外并购目标市场多数在发达国家，由于发达国家市场竞争激烈，使得中国企业并购的成本和整合的成本大大得出乎意料，这也是中国企业失败的因素之一。其实中国企业在实施跨国并购战略时应更关注发展中国家。通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，这应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。（七）收集信息，积累经验 中国企业并购刚刚起步，而西方等国家已经跨时一百多年的五次并购浪潮，积累了丰富的经验与教训。而且中国现在在人民币升值和国际经济大萧条的情况下颇与日本八十年代所处的背景相似之处不少。无论是借鉴西方还是近临日本中国企业都可以受益良许。总结经验与教训，让一家企业的经验成为多家企业的经验，借前车之鉴，让后来者走更少的弯路。六、案例分析-中石油并购哈萨克斯坦石油公司（一） 事件简介1中石油简介中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团，下称中石油）是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。2008财富世界500强中石油以1297.98亿美元排名第25名。2哈萨克斯坦石油公司简介哈萨克斯坦石油公司（英语: PetroKazakhstan，下称PK）是一家在加拿大注册的国际石油公司，总部位于加拿大卡尔加里，资产主要位于哈萨克斯坦。总资产12.69亿美元，是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约15万桶，已证实和可能的原油储存量共有5.5亿桶。PK公司在哈拥有12个油田的权益、6个区块的勘探许可证，具有较大的勘探潜力。3事件重现并购起因：1996年起，政府加强了对产业的控制，哈石油与政府之间摩擦不断。2000年，哈政府要求公司必须以折扣价供油，在收获季节禁止出口，以确保供应。这一行为严重损害哈石油投资者的利益。2004年底，哈政府通过了油田开采伴生气处理的法律，要求必须确保资源的利用。受该政策影响，2005年预计哈石油每天的产量将从15万桶减少到11万桶，比早先预期17万桶的产量整整低了35%。哈石油无力进行大规模的勘探投入，使得公司的可持续增长面临挑战。从1997年到2004年，虽其日产量增长了236%，但已探明及潜在油气储量仅增长了50%。与政府的摩擦和发展的瓶颈，使得哈石油的投资者坚定去意；迭创新高的油价，则提供了退出良机。05年6月，哈石油正式向外界出售全部或股份股权。并购的过程：8月22日，中石油通过全资子公司中油国际提出的每股55美元现金出价击败了来自印度的竞购对手。其后，印度方面在重新提高报价的努力未果后，指责该交易的公平性。俄罗斯第二大石油公司卢克石油公司则向加拿大地方法院提出申请，暂缓出售PK公司，试图通过法律诉讼，阻止中石油的并购。10月4日，哈国会上议院随后通过一项禁止外资转让国家石油资产交易的法律修正案，哈政府有权取消违反这一修正案的所有交易。为了应对最新石油资产交易法律，中石油和哈萨克斯坦国家石油公司于10月15日签署了相互谅解备忘录。据此，中石油将向后者转让PK公司的部分股份，哈国家石油公司并获得在对等条件下联合管理奇姆肯特炼厂和成品油的权力。10月19日，PK公司股东大会以99.04%的支持率通过了中石油的报价。2005年10月26日，中石油最终以41.8亿美元成功收购PK。（二） 并购动因分析1扩大规模，增加原油产量 哈萨克斯坦石油公司是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约15万桶，已证实和可能的原油储存量共有5.5亿桶。PK公司在哈拥有12个油田的权益、6个区块的勘探许可证。中石油一旦将哈萨克斯坦纳入旗下，5.5亿桶原油储存量将使中石油的原油量增长6%。2保障石油进口，缓解油价飙升的压力中国海关2004年的统计数据表明，仅去年一年，中国就进口原油1.2亿吨，增长率高达34.8%，进口量增速为4年来最快，进口价值339.1亿美元，增长71.4%。全年共多支付外汇70.68亿美元。2004年中国的石油进口突破1亿吨大关，中国取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国。石油资源在全球范围内稀缺程度日益扩大，世界上各国各大石油公司都在加快掠夺石油资源的速度。并购哈萨克斯坦石油公司能够为我国石油供应提供一定程度的保障，在源头上缓解国际油价飙升给国内经济发展所带来的压力。3构建全球体系，加快中石油发展进程按照经济学家泊尔穆特的跨国公司成长阶段论，跨国公司的合理成长都要经历国内创业到区位性国际战略，并最终发展为全球战略；中石油要成为一个具有世界性竞争性的现代化企业，进行海外并购势在必行。PK公司是完全西方背景的独立石油公司，拥有完整的油气工业上中下游业务链，42个分或子公司、192个银行账号，在五国上市、五地办公，经营地域分散，业务链及法律架构复杂，管理幅度和难度都很大。并购哈萨克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力，可以成为中石油迈向国际市场的一个重要的桥头堡。（三） 并购成效因素模型分析中石油并购哈萨克斯坦石油公司分析企业外部因素整合因素其他因素企业内部因素人才储备企业能力政治风险竞争对手文化整合人力整合进入方式信息经验资金优势技术优势管理优势形象公关维护关系早期来往灵活应对反应敏捷求同存异讲究融合树立希望稳定军心提前准备储备人才早有贸易联系、创造双赢、利益均沾建立强大的情报收集和分析系统图4：利用模型对中石油并购哈萨克斯坦石油公司的分析1企业外部因素政治风险的规避：其一，中石油选择哈萨克斯坦充分利用了哈萨克斯坦与中国的双边稳定而友好的关系，哈萨克斯坦作为产油国，原油销售是其重要经济来源。而中国又是其最重要的原油客户之一。其二，早在上世纪90年代中石油就已经进入哈萨克斯坦，取得阿克纠宾油气股份公司部分股权，进而获得阿克纠宾油气田的开发权益。经过数年来的苦心营运，已与当地政府建立了良好的关系。这为其中石油成功并购哈萨克斯坦石油公司增加了不少筹码。其三，收购时机得当, 很好的利用了此前国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治氛围。 竞争者的应对：中石油并购哈萨克斯坦石油公司时遇到了两大劲敌。印度国营石油与天然气公司及俄罗斯卢克石油公司。印度国营石油与天然气公司在第一轮竞价时的最初报价比中石油每股高出1美元。中石油迅速调整策略，通过全资子公司中油国际提出的每股55美元现金共41.8亿美元出价超过印度企业39亿美元。俄罗斯卢克石油公司因数年前与PK公司以1：1的股比，合资成立了“图尔盖石油公司”(TurgaiPetroleum)，而自认为公司有对PK公司的“优先购买权”，要求加拿大的卡尔加里地方法院对中石油的收购要约发布延期禁令。2企业内部因素企业能力：2006年全球竞争力组织出版2006中国企业竞争力报告中，企业竞争力中石油排名第一。多次被评为中国最赚钱的公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。2008财富世界500强中石油以1297.98亿美元排名第25名。有自己独特的技术和管理优势。人才储备：从1998年起，在集团的局、处级干部中，通过严格考试考核，选拔出有明确培养方向的管理后备人才，送往美国、加拿大等国的著名高校，用2至3年时间攻读MBA。2003年，此项培养计划总投入达400多万美元，2003年时已选拔53人赴国外学习，其中19人已学成归国，他们在西气东输工程、海外油田并购等重大项目中发挥了重要的作用。中石油集团总部每年还选拔200人左右，送入北大、清华等国内一流大学攻读MBA、法律和工程硕士学位，加上所属企业自行组织的，已先后培养了2230名经营管理人才和技术骨干。中石油集团立足于超前培训，为开辟和拓展海外项目提前准备各类人才，仅为开辟中亚市场，集团就先期投入2300万元，在俄罗斯著名大学培养了近200名本科生和研究生。中石油还对跨国经营人员实施了“721”培训工程，即：70的人员在海外项目工作，20的人在国内总部工作，10的人接受脱产培养，确保海外员工有充足的“充电”时间。3整合因素 文化整合：中石油进驻PK公司后，进行了五次大规模的演讲与座谈，播放宣传片，介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略，企业文化，宣传了中国石油对此次并购的各项政策，对PK公司未来发展战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等；公布了整合组联系邮箱和电话，征求各方意见和建议，及时回答员工所担心或者关注的重点热点问题；对一些重大议题和决议，利用PK公司内部网站和布告栏及时通报并购动态、解答员工提出的问题；同时还和公司中高层员工一起组织参加了多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近了彼此距离，增进彼此了解，增强了合作友谊。 在汉语、俄语、英语培训基础上，组织跨文化培训。介绍中国、哈国和西方的传统文化外，还实行了“优秀员工中国培训计划”，每年选派一引起优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习，他们看到了PK公司的未来和希望，他们为能够成为中国石油大家庭中的一员而自豪。 创新企业文化，培育共同价值观。PK公司在过去西方人管理的十几年里积累和运用了很多很好的做法和制度，以西方文化为主流，提倡敬业和责任心。并购后，中国石油没有强制推行中国石油的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上，提倡“相互欣赏、享受工作”，推动力没民族文化的融合。结合中国石油企业文化，公司还把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI（中国石油国际公司）和PKI（PetroKazakhstan Inc.）赋予了新的文化内涵。 人力资源整合：中国石油明确了交割后公司初稿初步控制的策略。采取更换高层、重塑形象的“换脑”策略；针对人心不稳的外籍员工和哈籍员工，采取稳定基层、稳定哈籍 “稳定”策略；为了使利益相关者及时获得准确信息，避免谣言惑众，制定有效的“沟通”策略等。首先，公司全面更换了公司董事会成员，并对管理层进行了大换血，根据需要和自愿，保留他们担任公司高级顾问，协助和配合中方新管理层工作，保证控制权的顺利交接和管理的平稳过渡；再者，稳定员工队伍。加强沟通和宣传，并向公司雇员承诺在收购后将加大投资力度、维护队伍稳定，改善薪酬体制、引入业绩红利、提供更好培训、支持社区经济等。4其他因素进入方式：中石油在哈萨克斯坦采取的是一种渐进式和双赢式的策略。渐进式：中石油自1997年开始进入哈萨克斯坦开展油气合作。2003年中石油在哈萨克斯坦收购了沙特尼玛石油35%的股份。同年两个月后，中石油再次接手了哈萨克斯坦北布扎奇油田的股份。双赢式：而为了顺利完成对哈萨克斯坦石油公司的收购，中石油和哈萨克斯坦国家石油公司签署了相互谅解备忘录将向后者转让PK公司的部分股份，哈国家石油公司并获得在对等条件下联合管理奇姆肯特炼厂和成品油的权力，从而实现风险分担，达到双赢。信息收集： 中石油并购哈萨克斯坦石油公司时，建立跨国投资的信息支持系统, 建立完善的情报体制与信息网络, 并尽可能与国外信息系统保持紧密联系, 及时掌握各国、各地区被列入破产倒闭和孺要并购的企业情况,以便为我国企业提供全面而可靠的信息在此基础上做出跨国并购投资的正确决策。结语中国资源型企业“走出去”进行海外并购势在必行。扎实企业的基本功、培养企业的世界性核心竞争力，不断地进行国际人才储存，是企业成功“走出去”的前提；充分收集情报信息，正确地评估与处理政治、经营、整合风险，是企业 成功“走出去”的保障；利用双赢或多赢的策略，很多时候能够直接影响到“走出去”的成败。希望中国资源型企业一路走好。【参考文献】1 廖运凤.中国企业海外并购M,中国经济出版社.2006.