第6章ERP实施.ppt

第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 企业管理目标的实现过程 现代化管理目标 现行管理水平 由软件构建 台阶 企业逐渐升级 基础数据业务流程 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 企业管理目标的实现过程 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 几个公式 应用的成功 有准备的企业 合适的软件 成功实施 投资的构成 三分之一硬件 三分之一软件 三分之一实施 软件的功能 三分之一可用 三分之一修改后可用 三分之一目前不可用 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 实施的价值 ERP软件产品本身实际上是个半成品 只有加上实施服务后才能成为成品 只有通过ERP的实施服务才能够充分实现ERP系统的功能 ERP实施的高附加值来自于ERP实施过程中的知识转移 把ERP产品从半成品转化为成品实质是知识转移的过程 其中包括企业的管理诊断 实施战略的选择 业务流程的设计等 ERP实施的收费是实施组织的智力资本的价值实现 包括人力资本的投资 组织资本的投资 客户资本的投资 咨询服务的定价情况普华永道 SAP ORACLE 汉普公司等咨询公司的高级顾问每天的咨询费用达1200美元 天 中级顾问1000美元 天 初级顾问800美元 天 金蝶 用友的高级顾问实施费用为3000人民币 天 中级顾问为2000人民币 天 初级顾问为1200人民币 天 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 实施过程 第六章ERP的实施 前期准备 业务蓝图 系统实现 系统上线 运行支持 制定实施策略拟定实施范围和目标制定总体计划对用户管理层进行培训制定质量管理和风险管理策略建立实施队伍组织结构对关键用户进行产品培训硬件环境 软件环境安装 当前业务调研与分析特殊业务处理的论证确定详细方案设计的范围制定各模块详细设计方案 TO BE 签署TO BE制定各模块进度计划 参数设置基础数据收集策略基础数据收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理策略确定权限设定 优化系统设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统切换上线 日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境的跟踪维护 BPR ChangeManagement ProjectManagement 动态数据收集及转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试 ERP的组织与实施 系统实施过程 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 实施组织框架 项目领导小组 项目实施小组 项目执行职能组 由企业的一把手牵头 并与ERP系统相关副总 项目实施专家及相关部门经理一起组成领导小组 完成主要的大量的ERP项目实施工作 一般由主管副总或项目经理来领导 其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成 企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干 ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作 业务组人员带着业务处理中的问题 寻求ERP的新解决方案 并用新业务流程来验证ERP系统 还协同实施组制定新的工作规程和准则 并进行相应的培训 这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 培训 领导层培训及ERP原理的培训主要培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员 使他们掌握ERP的基本原理和管理思想 这是ERP系统应用成功的思想基础 因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者 真正了解企业的需求 只有他们理解了ERP 才能判断企业需要什么样的ERP软件 才能更有效率的运用ERP 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统诊断 由企业高层领导 各项目组成员和ERP咨询公司人员用ERP思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议和诊断 找出问题 寻求解决方案 用书面形式明确预期目标 并规定评价实现目标的标准 此时 应当采用企业重组BPR与优化的方法进行 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 需求分析 确定目标 企业在准备应用ERP系统之前 还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证 应当搞清一些重要问题 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段 企业当前最迫切需要解决的问题是什么 ERP系统是否能够解决 ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何 在财力上企业能不能支持ERP的实施 企业实施ERP的目的何在 希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪些目标 基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺 人员的素质够不够高 然后 将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告 从而做出是否上ERP项目的正确决策 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统建设模式 一般而言 MRP ERP的建设模式基本可以分为两种 开发模式 即针对企业管理规范和业务需求 进行专项定制开发 自主开发及合作开发 自行开发的缺点是耗时过长 起点较低购买模式 以购买成熟的商品化软件系统为主 并根据企业的具体需求 在所购买的商品化软件系统的基础上 进行客户化定制等工作 由于商品化软件系统存在局限性 不可能覆盖企业的全部需求 可用定制开发的方法予以解决 购买模式能通过应用软件系统 为企业带来先进的管理制度 提高企业管理水平 所建系统起点高 见效快 易升级 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统建设模式 购买商品软件的比例日益增加据国外统计 购买商品软件的比例 在1970年代还不到50 进入1980年代则超过80 近年来 几乎所有实现ERP的企业都是购买商品软件 购买商品软件存在的问题由于商品软件的通用性 系统可能过于复杂可能需要二次开发可能难于连接已有的程序可能存在故障隐患 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统建设模式 现代企业管理制度的最终落实 信息系统的成功应用是要依靠企业自觉应用 自我发展 在现代企业管理规范中 ERP并不是企业管理的目的 而是企业实现现代管理的一种方法和手段 所以在企业信息化建设的过程中 不仅要考虑计算机技术以及人员等方面的因素 更重要的是管理方面的因素 即如何通过流程重组 业务重组 改变现有管理模式 规范管理行为 并采用计算机这一高科技手段 通过企业信息化建设 在现代管理规范的基础上 建立符合企业自身要求的企业管理制度 这是MRP ERP建设的关键所在 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选择 选择一个实用的和适用的软件选择有成功用户先例的软件不要操之过急 首先接受关于ERP的先行教育不要拖延太久根据性能价格比来评价软件系统软件选择队伍的组织要有预算并得到批准考察软件的功能 技术 软件文档 供应商实力和供应商的用户 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选择 在ERP软件选型过程中 要做到知己知彼 知己 要弄清楚企业的需求 知彼 就是要弄清所选ERP软件的管理思想和功能是否满足企业的需求 这两者是相互交织进行的 可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题 特定的软件则可能由于自身的原因 不能够满足企业一定的特殊需求 也需要一定的补充开发 还要了解ERP实施的环境 如国情厂情 行业或企业特殊要求 计算机软硬件平台及ERP系统运行环境等等 应从 用户化 和 本地化 的角度来进行ERP软件选型 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选择 明确需求确认企业要解决哪些问题和达到什么目标 选择适合的产品 产品性能调研 评估产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求 各模块的集成性如何产品的开放性产品的实施方法产品的软硬件运行环境如何货比三家 功能 服务 价格 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选择 软件选型注意五个档次1 高端的ERP软件主要是SAP和OracleApplication这两种产品 它们功能强大 非常复杂 实施难度大 周期长 要成功实施这样的ERP软件 价位一般在四五百万元以上 这样的系统适合大型企业集团 业务需求纷繁复杂 并有充足预算 2 中端的ERP软件主要是全球排行在前十名的ERP软件 这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验 往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势 如peoplesoft SSA QAD等 3 低端的ERP软件主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件 这些ERP软件功能实用 易于掌握 实施周期短 例如Scala 思佳 FourthShift 四班 等 4 准ERP软件之所以叫它们 准ERP 是因为它们距ERP软件还有一段差距 虽然其开发商们不遗余力地宣称是 面向中小企业的ERP软件 这样的ERP软件多半来自于财务软件与进销存软件的转型 5 实验室的ERP软件这类软件缺乏ERP项目的积累 BOM等核心模块没有实现或只停留在软件界面上 MRP等计算结果不准确 软件系统存在大量的逻辑错误 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选择 财务软件与ERP的核心有质的差别 财务软件的核心是总账 以此为中心设置了许多子分类账 如应收账 应付账 材料账 销售账等等 它从财务的角度将企业资金化 财务信息最重要 因为它是 成果数据 它体现一个企业的业绩和价值 但财务信息是 结果 而非 原因 它来源于供 产 销等基本信息 所以如果源头控制不好 不可能产生准确的 结果 制造企业通过物流的增值来体现自身的价值 围绕整个物流增值过程的供应链管理的核心基础是产品的属性 有关生产 计划 成本 财务 库存等 产品的结构和产品的生产工艺 BOM ERP软件正是以此为核心 进行整个供应链的管理和规划 并通过自动凭证等方式与财务集成 将供 产 销等业务数据及时 准确地转化为财务信息 从而高效控制企业现金流量和产品成本 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选型看什么 一看动态核心模块ERP是一套多方面 全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模集成软件 同时也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段 它通过BOM表 产品结构和工艺 这一动态核心模块使企业达到 以销定产 以产定料 以料的需求来花钱 这一良性循环 从而压缩投资规模 加快资金周转 修正企业日常运作中的偏差 使企业达到全面受控状态 最具典型的是解决 按订单生产 多品种 小批量 等制造企业管理中的问题 这些问题主要是 客户需求变化多端 当业务量较大时 整个供应链的协调难度相当大 产品信息复杂多变 导致销售信息难以及时 准确反馈到生产部门 使产销存在一定程度的脱节 订单多时 排产压力大 生产能力不够 生产计划频繁变更给经营和生产带来一定程度的混乱 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选型看什么 二看应用越高端的ERP软件适应的行业越多 且能处理复杂的财务核算体系 不同ERP软件在行业针对性方面有着显著的差距 用户在选择ERP软件的时候 最关键是要看所选ERP软件在相关行业的积累 看它在本行业积累的成功案例 客户数量以及行业企业管理经验 高端的ERP软件在财务方面可以解决企业如下问题 跨国 跨多个行业的集团财务管理涉及到的财务报表合并及其非常复杂的关联交易 融资 投资 业务重组 多级多维度的财务核算体系 母公司 子公司 子子公司 公司中的多级利润中心和成本中心 众多业务领域和地区分支机构的核算 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 软件选型看什么 三看成长历程一个稳定的ERP软件起码要经历8到10年的时间 ERP软件起源于机械 电子行业 多数ERP软件通过机械 电子行业大量用户项目的积累形成最初的标准版 在升级数个版本之后 软件系统趋于稳定 在软件升级的过程中 有些ERP软件向其他行业扩展 在经历大量行业应用和积累的过程中形成了某个或某些行业版的软件 这样的软件便趋于成熟了 在成熟之前的项目实施 用户方都是实验场 厂商以项目的积累来弥补功能的缺陷 风险全在用户 不只是功能多少的问题 ERP是众多程序高度集成的系统 一个功能缺陷可能导致整个项目的瘫痪 CMM CapabilityMaturityModel 能力成熟度模型 是评价一个软件企业项目管理及研发实力的国际标准 最高级别为CMM5级 这也是评价ERP软件的一个重要标准 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 项目组织 数据准备 该阶段要建立项目组织和所需的静态数据 应在选定软件之前着手准备和设置 在准备阶段中 要做以下工作 项目组织ERP应用实施是大型系统工程 需要组织保证 如果项目组成人选不当 协调配合不好 将直接影响项目的实施周期和成败 数据准备在运行ERP系统之前 要准备和录入一系列基础数据 这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的 故需要做大量分析研究的工作 基础数据包括产品 工艺 库存等信息及相关参数的设置 如系统安装调试所需信息 财务信息 需求信息等等 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 安装调试 原型测试 系统安装调试在人员 基础数据已经准备好的基础上 就可以将ERP系统安装在企业中 并进行一系列的调试活动 软件原型测试由于ERP系统是信息集成系统 所以在测试软件功能时 应当进行全系统的测试 各个部门的人员应同时参与 测试验证各个数据 功能和流程之间相互的集成关系 找出问题与不足 提出解决企业管理问题的方案 以便接下来进行用户 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统模拟运行及用户化 这一阶段的主要任务是对ERP软件进行模拟运行 并进行相应的用户化二次开发 模拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上 选择典型产品 将各种必要的数据录入系统 带着企业日常工作中经常遇到的问题 组织项目小组进行实战性模拟 提出解决方案 模拟可集中在机房进行 也称之为会议室模拟 对于模拟中存在的问题要提出解决方案 并对ERP软件进行用户化二次开发 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统模拟运行及用户化 制定工作准则与工作规程进行了一段时间的测试和模拟运行之后 针对实施中出现的问题 项目小组会提出一些相应的解决方案 在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来 并在以后的实践中不断完善 验收确认在完成必要的系统模拟与测试 用户化二次开发的工作后 进入现场运行之前 还要经过企业最高领导的审批 验收和确认 以确保ERP的实施质量 在系统模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前 不可急于转入实际运行 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 系统切换与运行 切换运行在ERP系统验收后 可以将ERP系统投入试运行 这要根据企业的条件来决定应采取的步骤 各子系统可以并行实施 也可以分步先实施部分子系统 在该阶段 所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用ERP系统 并按要求输入全部数据 使系统处于真正应用状态 也可以让手工管理与系统短时并行 但时间不宜过长 新系统运行ERP新系统被应用到企业后 实施工作并没有完全结束 而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段 企业应对系统实施的结果进行总结和自我评价 以判断是否达到了最初目标 通过自我业绩评价 制定下一目标 再进行改进 不断地巩固和提高 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 时间周期 管理咨询 业务流程深入调研4周管理咨询方案交流 确认1周实施总体方案交流 确认2周客户化开发分阶段进行进销存及财务系统实施6个月生产及质量管理系统实施3个月决策系统及全面成本管理3个月上线测试运行分阶段进行整个项目实施验收一年 一年半验收后免费服务一年 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 经验之谈 企业领导的充分重视全面深入的项目培训明确量化的项目目标切实可行的管理变革必不可少的管理咨询有效的项目管理体系先进实用的软件产品科学系统的实施方法经验丰富的实施队伍实行项目的监理评价 重视基础数据的准确性管理观念的转变企业必须明确自己的需求和实施重点ERP的实施必须要有管理咨询专家的参与软件的选择应以管理人员为主实施队伍的组织必须到位实施ERP需要同时进行企业业务流程重组避免削足适履或者穿新鞋走老路 新瓶装老酒培训 培训 再培训 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 经验之谈 切忌向 裁缝 索取不切实际的帽子 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 经验之谈 ERP是金骨棒 可以变化 不应成为紧箍咒 ERP的应用需要持续的改进 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 培训 培训 再培训 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 成功的案例不可以克隆失败的案例却可以借鉴 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 中国ERP第一案 原告 北京三露厂 获得200万 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 1998年3月20日 北京市三露厂与联想集成 后来划归到神州数码 签订的ERP实施合同 合同中联想集成承诺6个月内在北京市三露厂完成瑞典Intentia公司的ERP软件MOVEX 联想集成是独家代理 的实施 如不能按规定时间交工 违约金按千分之五来赔偿 但是由于汉化 报表生成等关键问题无法彻底解决 水土不服 最终导致项目的失败 合作的结果是不欢而散 双方只得诉诸法律 在经历了15个月的ERP官司之后 三露厂退还MOVEX系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 目前北京三露厂ERP项目第一期工程完成 并通过有关部门的验收 为了使企业在激烈的市场竞争中保持优势 在第一次ERP实施失败后 北京三露厂没有徘徊观望 而是认真总结经验和失败教训 在经过市场调研和软件选型后 北京三露厂最终选择北京和佳公司作为合作伙伴 继续实施ERP项目 北京三露厂ERP项目于2001年初开始实施 先后实施了 和佳ERP 的系统控制 采购管理 库存管理 销售业务管理 固定资产管理 财务核算管理 应收帐款管理 应付帐款管理和领导决策查询等子系统 通过一期工程的实施 北京三露厂实现了进销存和财务的一体化管理 据悉 北京三露厂ERP项目的二期工程已经启动 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP变局哈药1000万计划的悔与梦 ERP失败的案例 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 2000年 哈药集团决定上ERP项目 参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛 一开始 两家在ERP软件上打得难解难分 一年之后 Oracle击败利玛 哈药决定选择Oracle的ERP软件 然而事情发展极具戏剧性的是 尽管软件选型已经确定 但是 为了争夺哈药实施ERP项目的 另一半 2001年10月 利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司 华旭 成为哈药ERP项目实施服务的 总包头 但是 始料不及的是 到了2002年3月份 哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化 因为实施方利玛公司出现兵变 利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职 城门失火 殃及池鱼 哈药ERP项目也曾被迫终止 事实上这只是表面上的问题 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 通化钢铁集团有限责任公司 金蝶开练吉林通钢 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 吉林通化钢铁集团在2000年末签约金蝶 2001年末签约金蝶K3物流 两期项目合同金额近1000万 被称为金蝶集团最大的订单 长春分公司得到了徐少春的大力表扬 长春分公司实施了近2年 可以付出了艰辛的努力 但通钢不断发现金蝶除了财务能勉强满足企业要求外 其他部分都需要大量的开发 但分公司却得不到金蝶集团的支持 通钢项目组看到金蝶集团长春分公司的高度敬业精神一直没有好意识给于太多的压力 然而2002年8月项目组发生了巨变 分公司总经理及中层领导 全体项目组成员全部集体离职 使得项目受到严峻的考验 无奈的情况下 金蝶集团从总部调来一些 顾问 但基本都是一些孩子 具体的产品能力并不比分公司强 大量的500来万的开发项目和物流项目至今 使得项目仍然没有底 总部接受后 因为经验不足 使得项目数据丢了很多次 真是恼火 原通钢金蝶项目经理马红兵能力让通钢人非常信服 本次项目的组的巨变 及产品的不完善 使得通钢的ERP笼罩在无奈之下 通钢项目组笑言 金蝶就是拿我们开练 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 长虹掌门易人 ERP实施搁浅 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 案例 ERP失败的案例 长虹的项目戏剧性地经历了2000年到2001年之间长虹的内部变动 倪润峰复出和赵勇的退出 尽管一期上线的4个模块运转顺利 但是信管处预计 二期的生产制造 PP 和财务管理 CO 模块要在2003年才能上线 长虹2002年上半年出口3 5亿美元 是2001年全年出口额的3倍有多 谁敢冒着减产的危险在总部生产基地里推行制造模块呢 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP失败的原因分析 旧习惯改变90 ERP概念缺乏72 领导不到位60 基础数据不准确60 没有明确的目标65 与现有系统冲突59 没有受控的计划49 供应商的问题41 成功的企业是相似的 失败的企业各有各的不幸 资料来源 管理信息系统 1999 7 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP失败的非技术因素 软件厂商无合理的利润空间企业在对ERP进行选型时 首先考察的是软件厂商的产品是否先进 接下来就面临一个很现实的问题 产品价格 大多数客户会遵循这样一个市场法则 同质或质差不大的ERP产品 谁的价格低 那么价格低的软件厂商就有可能被选中 靠市场来调节软件价格 这无可厚非 由于ERP项目的销售周期较长 一个软件厂商从联系用户到签约成功 往往会经历这样几个环节 举办市场活动 市场费用投入 联系和跟踪潜在用户 期间可能数次出差到用户现场 潜在用户上门考察厂商实力 潜在用户聘请专家测试软件产品 方案和价格招标 至少一轮 甚至几轮 最终签约 这六个环节至少需要3个月以上 有的企业进行软件选型最长达2年之久 等到软件厂商终于熬过第六个环节后 此时软件价格已经降至成本线甚至成本线以下 即便没有利润 中标厂商也不会轻易放弃合同 最后很可能是勉强签单 软件厂商显然也不会把自己最优秀的实施队伍投入到不赚钱甚至赔钱的项目中去 不赚钱或赔本的ERP项目 从签约之日起就已经埋藏了失败的种子 因此 只有软件厂商拥有了合理的利润空间 才会有足够的力量投入到项目中去 以确保项目成功 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP失败的非技术因素 无休止的客户化工作据权威专家认为 一套相对成熟的ERP软件系统 如果被改动30 那么该软件的性能及稳定性将受到严重损害 造成ERP被改动的原因有两种可能 一是软件厂商产品不够成熟 另一种情况是 产品成熟 但软件厂商为了提高客户满意度 或为争取早日回款 从而迎合企业无原则的二次开发 有的用户甚至今天要求这样修改 明天想法又变了 要求再改另一种方式 完全不考虑软件厂商的时间成本 认为企业只要投资了 软件厂商就必须满足要求 其直接后果就是导致项目实施周期的无期限延长 甚至不欢而散 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP失败的非技术因素 企业ERP项目总负责人的变更ERP项目总负责人往往由企业 一把手 或主管企业信息化的副总经理 副厂长担任 这也是确保ERP实施成功的首要要素 但如果该负责人一旦离职或退休 取而代之的是一个对信息化持反对意见的领导者 特别是在部分国有企业中 还存在 政治企业 的现状 后者可能就是前任的 反对者 这样一来 ERP项目很可能流产 即使项目已经正常运行 也可能会因为某种原因或借口而停止使用 一个企业从决定上ERP项目 到进行软件选型 项目实施 包括业务流程重组 二次开发等 可能要历时一年半载 甚至更长时间 如果因企业内部人员的变更或政治斗争而导致项目失败 的确损失惨重 因此 企业必须避免类似情况的发生 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP系统成功的标准 通常采用对ERP系统运行情况的综合检测来判定是否成功 需要对以下几方面进行评估 是否全面使用系统的各项功能 是否实现财务系统和生产系统的全面集成 企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务 各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作 是否取得了明显的经济效益 第六章ERP的实施 ERP的组织与实施 ERP系统成功的标准 国际权威的ERP评审机构Oliver Wight对 成功 的定义是将ERP的应用水平按A B C D四级划分 全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务 产品制造 库存控制 财务及成本管理方面取得显著的进步为A级 高层管理支持这些过程 但仅限于中层管理者使用 并因此获得一定效果为B级 计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级 计划与控制系统所提供的数据不准 而且用户也不理解其用途 系统对经营运作没帮助为D级 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 绩效评价的思想ERP项目是一个企业管理系统工程应用ERP一定要带动企业管理现代化应用ERP一定要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展定量与定性相结合 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 绩效评价指标体系 企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制 运行ERP系统所需的各种基础数据是否具有准确性和时效性 且准确率是否达到95 以上 如 物料数据 物料单数据 工作中心数据 计划数据 加工路线数据和成本数据等等 其中物料单数据的准确率应争取达到98 以上 有无促使企业在管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 业务流程 组织结构 规章制度 全员素质 企业形象 企业竞争力 科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进 提高和创新 通过财务分析 企业在客户关系管理 提高响应速度 合理组织生产 资源优化配置 提高物流效率 压缩生产周期 降低物料库存 减少资金占用 降低产品成本 提高产品质量 扩大市场销售 加强财务管理和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益 评价企业竞争力的相关经济指标和管理水平的管理指标有无发生相应的改进和提高 第六章ERP的实施 ERP的绩效评价 绩效评价指标体系 1 全员劳动生产率 工业总产出 工业中间投入 企业员工平均数2 工业增加值率 工业增加值 工业总产出 X100 3 流动资产周转率 次 销售 营业 收入净额 平均流动资产总额4 存货周转率 次 销售成本 平均存货余额5 销售 营业 利润率 销售 营业 利润 销售 营业 收入净额 X100 6 成本费用利润率 利润总额 成本费用总额 X100 7 计划准确率 实际计划准时完成数 计划总数 X100 8 标准成本准确率 实际成本准确数 标准成本总数 X100 9 应收账款周转率 次 销售 营业 收入净额 应收账款平均余额10 设备利用率 实际提供的设备台时数 计划提供的设备台时数 X100 11 信息准确率 实际信息准确数 信