企业成本的管理模式(ppt 76页).ppt

企业成本管理与控制 我国某些国有企业成本费用管理扫描 审计中发现某公司帐面盈利300多万元 实际亏损200多万元 经查大量列支业务招待费 临时工费用 会议费 通讯费等 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30 以上 发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上 国外企业成本费用管理扫描 成本领先战略定位 战略成本 作业成本 目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本 为顾客创造价值 增加企业盈利 订单速度 5分钟内确认 生产速度 一个星期 收款速度 24小时收现 库存期 35天 制造业环境的变化 少品种大量生产 多品种大量生产 必要时提供必要的物品 生产 供给 变种变量生产 适时生产 1970年代 80 90年代 2000年以后 生产效率 生产的柔软性 生产的柔软性速度 课程目的 课程来源于内部经营改善管理思想其目的只有一个 把财富大师们千锤百炼打造的利刃直接交给读者 直取利润 只要你用 就能立即带来利润 可谓吹糠见米 课程目录 一 企业成本模式与竞争优势二 成本构成与公司盈利三 选择有利于成本控制的成本计算方法四 有效控制成本的策略方法五 综合案例分享 一 企业成本模式与竞争优势 战略管理 计划与决策 经营与管理控制 财务报告 成本费用管理作用 基于战略考虑的成本管理 成本领先 形成竞争优势 盈利规划 预算 现金流量管理和相关决策 经营控制 中层经理对基层的控制 管理控制 高层经理对中层经理的控制 外部报告和内部报告 成本管理信息 提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率 质量和其他关键成功因素的非财务信息 一 企业成本模式与竞争优势 一 不同商业模式下的成本特点1 成本领先 流程卓越2 差异化 产品领先3 目标聚集 用户至上 要吸引并留住目标顾客 不同的战略需要不同的价值方案与之配套 最低总成本 最低总成本 最低总成本 提供无以伦比的质量 价格 而且便于购买 Toyota麦当劳McDonalds戴尔DellComputer西南航空SouthwestAirlineVanguardMutualFunds沃尔玛Wal MartSouthernGardenCitrus最佳销售 不懈的研发新产品 为顾客提供更优质的服务 索尼Sony奔驰MercedesMerck Johnson Johnson英特尔Intel最佳产品 与顾客建立联系 提供他们所需的全套产品和服务 IBM 1960 80 高盛GoldmanSachs美孚Mobil最佳综合解决方案 成本管理系统 二 企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式 1 企业自我评估 利用SWOT分析方法 资源能力管理队伍 行业和外部环境 战略成本控制的实例分析 2 价值链分析行业价值链分析 行业价值链中的位置 以便寻求利用上 下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析 消除不增值作业 内部价值链重组 为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析 测算竞争对手成本 明确自身优势 制定成本 价格等策略战胜对手 传统成本分析与价值链分析的区别 1 确认企业价值链并把成本 收入和资产分配给价值作业 2 找出统驭每个价值链作业的成本动因 3 确定是通过比竞争对手更好地控制成本动因 还是通过重新配置价值链来创造可持续性竞争优势 价值键分析的方法与步骤 价值链分析的内容与实例之行业价值链 纸业产品行业价值链 企业内部价值链分析一般作业的主要价值活动包括新产品开发 产品设计 原料购买 生产制造 仓储运输 销售与顾客服务 新产品研发 产品与程序设计 购买原材料 生产制度与包装 仓储运输 销售及顾客服务 竞争对手分析 1 通过分析 找出对成本形成影响大的因素 2 消除成本平均化作用 3 模拟竞争对手的成本 西南航空与联合航空之价值链分析 资料来原 ShankandGovindarajan 广告及公关 卖票订位及咨询 机场票务及划位 收行李 行李托运处理 飞机航班安排及飞机折旧成本 飞行驾驶活动 飞行途中机内顾客服务 1000 1000 9000 13200 4900 6700 15600 4700 11600 1500 28000 41500 西南航空公司每一万英里每个座位成本 联合航空公司每一万英里每个座位成本 航空公司价值链作业活动 机门登机作业及下机作业 案例 邯钢的战略成本管理 利润 Profit 由创新 生产低成本及差异化产品 能力 competences 设计机器 整合不同功能建立运筹体系 行销新观念制造 禀赋 Endowments 规模 专利权 著作权 地点 专业科学家商举 赞助者 执照 知识 Knowledge 持续的成本管理与控制专人专责 渐进式 内隐性 生命周期阶段 环境 BusinessEnvironment 内部 策略 结构 系统人员 机会 预算管理 目标的细化与执行 二 成本构成与公司盈利 一 成本在公司财务运作中的位置 企业的市场竞争优势之一 在于成本优势 当企业的个别成本小于产品价格 即社会平均成本 时 企业就可以获得利润 反之 则亏本 当企业的产品价格小于产品价值时 企业就可以获取消费者剩余 即成本比较优势 反之 则相反 产品价值 产品创造的价值 消费者剩余 生产者利润 B P P C B C其中 B 产品价值P 产品价格C 产品成本 创造的价值 成本直接成本间接成本变动成本机会成本隐性成本 思考空间头脑风暴 营业收入 净利润 成本是什么 成本 劳动者劳动 劳动手段 劳动对象 产品使用价值 转移价值 C 工资 V 折旧 物料消耗 产品成本 新创造的价值M 税金和利润 活劳动消耗 物化劳动消耗 产品价值 成本的经济内涵 产品价值 C V M 从上图分析可见 产品价值的前两部分 C V 是形成产品成本的基础 是成本包括内容的客观依据 即 产品成本 C V 成本费用的构成内容 直接材料 直接工资 制造费用 成本费用内容 资产负债表 生产成本 营业费用 管理费用 财务费用 期间费用 存货 销售成本 现金流量表 利润表 水电动力 修理及维护 其他成本 成本费用内容 资产负债表 总成本 利息支出 汇兑损益 费用 现金流量表 利润表 货品及材料成本 折旧及摊销 员工费用 实例分析 生产成本 存货 销售 2000 1000 1500 1000 期间费用 有关税费 直接支付 当期损益 300 50 150 50 100 成本费用的分类 变动成本费用 按成本性态划分 固定成本费用 混合成本费用 特点 举例 其总额随业务量的增减而成正比例增减 单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系 成本费用总额相对固定 单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动 如货品及材料成本 销售佣金等如折旧 固定工资 管理费用等如机械设备维修费用 机物料消耗等 按流程拥有成本 Totalcostofownership 1 取得成本 First incost 开发成本 Costofsourcing 即寻求 查访 评选供货商的支出 应包括订单处理 Orderprocessing 的费用 采购价格 Negotiatedprice 即与供货商谈判后的购入成本 运输成本 Transportationcost 甓如国外采购供货商以FOB报价 买商需支付运费 Freight 甚至保险费 Insurance 检验成本 Inspectioncost 当进料检验所支付的品管人员薪资 乃至检验仪器或机具的折旧费用 试车成本 Startupcost 机具之安装成本 Installationcost 及试车成本 Test runcost 2 作业成本 In Housecost 仓储成本 Storagecost 包括仓库租金 仓管人员薪资 水电费 仓储设备 栈板 堆高机 自动搬运等 之折旧费用 保险费等 操作成本 Operationcost 机器设备使用的燃料费或水电费 操作工时 人员训练等 维修成本 Maintenancecost 保养维护 机具损坏 故障检修等的人力及零件费用 3 处置成本 Disposalcost 拋弃老旧机器或废料之清运费用 尚应包括生产运营所造成的环保成本 从战略与价值角度分类 为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类 表现了成本信息的两种用途 成本动因 结构性成本 执行性成本作业成本分类 增值作业成本 不增值作业成本其他分类 机会成本与历史成本隐性成本与显性成本 成本分类对利润的影响 固定成本 厂房租金600 月薪资1 000 办公室费用150 广告费145 水电35 电话60 其他30合计2 020 月 变动成本原料成本7 50 单位 人工成本0 60 单位 包装成本0 20 单位8 30 单位 1 预估未来六个月只能以9 75 单位售出8 000单位 其利润多少 2 有机会以84 000元标到10 000单位政府合约 是否该参加 3 同样期间内产能还能负荷下 政府再下一张同样大小订单是否接受 4 在第七个月产能还能负荷下 政府再下一张同样大小订单是否接受 5 对供货商杀价的底线在那里 固定成本与决策 付现支出 成本 费用 资产 已耗成本 非付现成本 直接材料 直接人工 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 营业外损失 所得税 生产三要素 未耗成本 原料 固定资产 期间费用 三项费用 期间分摊 支出 成本与报表 领用 折旧 人与成本 系列 人与成本企业篇 三 选择有利于成本控制的成本计算方法 输入 过程 输出 反馈控制 前馈控制 过程控制 成本费用控制的原理 成本费用控制的程序 广义成本控制 前馈控制 反馈控制 前馈控制 成本预测 成本决策 成本预算 成本分析 成本考核 成本审计 成本控制 成本核算 成本费用控制系统观念 管理流向 业务流程 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 数据加工和挖掘 市场 研发 采购 生产 销售 目标 前馈控制 过程控制 反馈控制 决策风险绩效 物流 信息 资金流 计划控制 实时控制 关键信息 成本费用控制的方法 成本控制方法 预算控制法 标准成本法 责任成本法 目标成本法 价值分析法 战略成本法 作业成本法 生命周期法 业务流程法 传统成本控制方法 现代成本控制方法 目标成本管理1 目标成本的确定 确定目标成本的方法很多 主要有经验优算法 选择树标法 历史成本分析法 利润成本分析法等 2 目标成本的分解 企业总体目标成本的分解 各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化 与基期盈利水平直接挂钩分解法 难点 1 目标成本费用 200 10 30 160元2 成本费用降低率 20 180 100 11 3 分解成本费用明细 并按重要性排序4 确定各成本费用项目降低率 收入 费用 利润费用 利润 收入收入 利润 费用 例 某项产品单位售价200元 单位销售税金10元 单位目标利润30元 上年单位产品成本费用180元 标准成本控制法 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法 它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本 并设立标准成本卡 在生产过程中 不断地将实际消耗量与标准成本作比较 计算成本差异 分析差异原因 采取控制措施 将各项成本支出控制在标准成本范围之内 标准成本包括生产成本中的材料 人工 费用三项 弹性预算控制法 弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算 这种预算方法比较符合实际 能有效控制费用支出 弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划 如何进行成本费用控制 一 成本管理的责任分解分解成本 责任到人车间 班组 个人 日常成本控制的内容第一 事先制定产品的标准成本 并为每个成本中心编制责任成本预算 作为日常成本控制的根据 第二 按照成本控制的原则 对实际发生的责任成本进行指导和监督 第三 每间隔一定时期 间距越小越好 编制实绩报告 将责任成本的实际数与预算数进行对比 并计算出成本差异 第四 对成本差异进行原因分析 并针对不同类型差异采取不同的行动来调节 限制当前的生产经营活动 修订末采纳标准成本或责任预算 第五 根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评 贯彻执行责 权 利相结合的经济责任制 成本中心的业绩评价报告 成本体系 作业成本法 ActivityBasedCosting 作业成本法 将成本分摊到每个产品 作业成本法的指导原则 活动产生成本 产品消耗活动 原则 步骤 作业成本控制的实例分析 生命周期成本控制法 成本都高的行业 制药业 汽车制造业上游成本高的行业 计算机软件 专用设备行业下游成本高的产业 零售业 化妆品和卫生用品行业 研究开发 设计 生产 营销 客户服务 上游成本 下游成本 业务流程成本控制法 通过流程重组 并结合ERP方案 寻找降低成本的途径 案例 福特汽车公司再造采购流程 减少人员20 再造前流程 订购 签约发货 验收 订单 货物 审核付款 货款 发票 订单副本 验货单 再造后流程 业务流程再造的特点 1 以最大限度满足顾客需求为核心2 面向流程变革3 采用先进的管理理论和技术4 大幅度改善业绩 订购 签约发货 验收 订单 货物 数据库 货款 收货资料 数据库 四 有效控制成本的策略方法 一 本量利分析法 二 价值工程 VE 分析 三 提高核心竞争力的成本控制 四 现场管理与改善 五 质量成本控制和改进 本量利分析法 盈亏平衡分析 成本管理控制 损益两平 损益两平 数量 损益两平 金额 固定成本 P Q 总收入 总成本 变动成本 亏损 利润 各职能部门的成本预算硬性的和销售收入挂钩销售收入增加 费用即可等比例增加销售收入下降 所有费用马上跟着下降因为所有活动都是围绕着销售量水平而发生的 强制性的做法 收入不稳定带来的风险 税后收益 市场结构公司竞争地位 经济条件政治和社会环境 销售额 息税前收益 10 减去可变和不变支出费用 26 减去不变利息支出和可变税金支出 10 26 31 31 经济风险 营业风险 经营风险 财务风险 成本的表达与成本的管理 管理净利润率的方法是 维持不变管理周转率的方法是 超过销售增长而提高管理财务杠杆的方法是 尽量提高避免财务杠杆变成风险的前提是 净利润率一定要能控制得住 方法就是所有的成本与收入硬性挂钩 预计损益表 材料进货预算 施工间接费预算 发包工程预算 资本支出预算 销管费用预算 其他直接费用预算 销售预算 工程预算 人工费预算 销售预测 整合性成本管理架构 价值工程分析与评价 成本的事前控制 价值工程 V E 又称 价值分析 V A 是就产品的功能与产品的成本相对比 衡量其得到的价值是否合算 即 产品的功能及其成本如果协调 这种价值是合算的 如果成本超过功能 这种价值就不合算 价值 功能 成本 提高 价值 的五个主要途径 1 功能不变 降低成本 2 成本不变 提高功能 3 成本降低 功能提高 4 成本和功能同时提高 成本提高的幅度小于功能提高的幅度 5 成本和功能同时降低 但必须确保产品应有的功能 同时 成本降低的幅度大于功能降低的幅度 提高核心竞争力的成本控制策略 关注行业特点 锁定成本控制要点关注市场份额 减少单位产品损耗构筑成本壁垒 获取持久竞争优势规避成本壁垒 获取另一 利基 统筹持续降低成本 获取长期利润关注员工的价值 先人后车解决代理成本难题 获取优秀人才记住 沉没成本 寻找正确经营决策 勿忘 机会成本 争取最大价值避免 隐性成本 减少损失挖掘时间价值 增加销量 闲置设备不是葡萄酒 早处理早受益 延迟行为 不妨一试把握 投机行为 的 度 防止损失调整库存结构 防止怠工损失利用预算 预测控制范围改变产品组合 创造更大价值 寻求顾客参与 降低流程成本关注第三利润源泉提升价值树立资产负债观念 审视经营要素全员节约 重在 负强化 蚁穴可放 管涌必堵抓住重点 分段实施把成本核算到每个产品 客户 职能设定目标 差异分析寻找成熟产品 比较OEM成本 构筑一流的现场管理体系 一流现场管理 经营