如何苛刻的控制成本(doc 16页).doc

苛刻地控制成本我们都知道企业经营的一个简单公式： 经营利润 = 经营收入 经营成本 税金 由于税率和税金是法定的，带有很强的刚性，可供企业把握的空间并不大（当然，企业非法偷逃税则另当别论），也就是说，企业要获取更多的利润，要么提高经营收入，要么降低经营成本，或者在提高收入的同时降低成本，也就是所谓的开源节流。开源固然重要，但往往要投入巨大的资金、人力，还要经过一段惊险的难于控制的过程，只有当你的资金、人力变成了产品、技术、服务并被消费者消费以后，才可能产生一定的收入。从创收的角度来看，为了产生一元钱的利润，你可能要投入十元钱的资金，并需要许多人的共同努力，还要经历一段很长的时间，经过财物财等多种形态的变化；尽管如此，这一元钱的利润也并非有完全的保障，连这十元钱的老本也赔进去的例子也不少见。 成本对企业利润的贡献方式则完全不一样。并不需要复杂的过程和和价值转换，节约下来的成本直接进入企业利润。在企业总体运营平台上，如果不考虑税金的影响，要创造一元钱的利润，只需想方设法省下一元钱就可以了。从这个意义上讲，节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投资，不确定性和风险都比较低。也的确有很多成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。成本对利润贡献方式的一个突出特点是，由于成本的节约并不象收入那样会增大企业账户上的纸面数字，因此这种贡献在当时难于被意识到，也难于用数字来表现，只有通过横向与纵向的比较才能得以体现。正因为如此，许多企业并没有将成本控制与创造收入摆在同样的战略高度，而且也缺乏有效的方法。 人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，因为直销取消了分销的中间环节，大大节约了营销中的渠道成本。我在此要强调的是直销模式是戴尔的必然选择，而不是孤立地存在的，是手段而不是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式也只是戴尔进行成本控制的手段之一，其根本目的还是要节约成本。对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。戴尔的毛利率为18%，比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%，IBM的个人电脑业务甚至出现亏损的局面。即使不是专业的财务分析师，你也会很容易地得出戴尔的产品与服务成本远远低于竞争对手的结论。事实也正是如此，但仍然要指出的是戴尔的成本优势是全方位的，而不仅局限于分销成本上的突出优势，也就是说，在戴尔的公司经营体系中，直销模式只是其控制成本的方法之一。戴尔的营运开支，包括销售费用、一般性费用和行政费用均低于竞争对手。同时，其库存成本也要远低于行业水平，目前戴尔的库存周期只有4天，而IBM为20天，惠普为28天，库存周期缩短所带来的好处显然还包括使资金周转加快，财务成本降低。甚至戴尔的研发费用也远低于惠普、IBM，2004年，戴尔的研发支出占销售额的比例不到1%，而IBM和惠普的这一比例分别为6%、5%。（当然，这并不能说明戴尔不注重创新，戴尔的研发方向主要集中于基于公开标准的电脑技术（即微软视窗操作系统与英特尔芯片的结合）进行开发，而不是像IBM和惠普那样将大部分研发资源用于开发自主系统，这些系统往往很难打进市场。IBM和DEC曾斥资数亿美元开发OS/2操作系统和Alpha芯片，结果都没有成功。） 许多企业根据各子系统对利润的贡献方式将各功能块划分为不同的中心，如将生产系统定位为成本中心，营销系统定位为利润中心，行政与人力资源部门、客户服务系统定位为费用中心等，这种划分方式无疑体现了成本控制的重要性。无论是成本中心还是费用中心，如果从经济的角度来看，它们在企业利润的创造过程中往往不能直接创造收益，在运作过程中反而要花费大量的金钱，因此，这些部门就成为许多企业在成本控制过程中重点关注的对象。这没有错，但成本控制更应是全面的、系统的、一贯的，要从战略的高度予以重视。 让我再来看看美国西南航空公司的案例，在2001年“911”事件后，西南航空公司是美国唯一保持盈利的航空公司。这与它的成本控制不无关系，为了压缩成本降低票价，西南航空公司真可谓殚精竭虑。 至1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市，拥有141架客机，而令人吃惊的是，这些客机全部都是节油的波音737。全部选择波音737机型，除了省油方面的考虑外，而且还使公司在人员培训、飞机维修保养、零部件采购与库存上都只执行一个统一的标准，从而大大节省人员培训费和飞机维护费，在零部件采购上也由于批量大而从供应商那里获得额外折扣。西南航空公司还会对客舱的座位进行改装，目的是为了多加六个座位，从而提高飞机的使用效率。飞机只有飞起来才能产生效益，因此西南航空公司又创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当其竞争对手需要一小时才能完成乘客离机登机及机舱清理工作时，西南航空公司70%的航班只用15分钟就能完成同样的工作，还有10%的航班更是将时间缩短至10分钟。在西南航空，每架飞机平均每天要飞11个起落。公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。西南航空公司的航班上只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，而其他航空公司的登机牌都是纸的，只能使用一次。同时，西南航空公司也不象其竞争对手一样为每一位乘客指定座位，乘客登机后随便就座，这就避免了乘客为寻找座位而互相拥挤，缩短了登机时间。而且，它也不提供乘客行李转运的服务。 功夫不负有心人，这样做的结果是：西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，其每座位英里的运营成本比美国其他航空公司要低15%至40%左右，因而它的票价完全可以大大低于市场平均价格。 成本控制并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出针对性的成本改进策略是很困难的，每个企业都其各自的特点。根据经验判断，那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。以下是成本控制的一些基本原则和方法。 控制产品或服务成本的关键在于设计阶段 产品或服务设计阶段的成本控制之所以重要，并不是因为这一阶段所发生的实际成本会很高，而主要是因为它会对后续的产品批量生产及服务产生深远的影响。产品设计一旦确定，进入制造阶段后改变产品设计往往有很大的破坏性，任何改变都可能导致制造工艺的重新设计及大量资源，如机器设备、原材料、时间等的巨大浪费。服务内容和方式的改变同样可能影响整个服务流程，导致服务设备、资源的重新配置和浪费。 通过目标成本法可在产品设计阶段确定合适的产品成本。首先，应根据拟推出产品的定位及目标市场的状况确定该产品的市场价格，减去公司希望得到的边际利润，便可得到产品成本的目标控制范围。然后，产品设计师就应在保持产品功能和质量水平基本不变的情况下，寻找创造性的设计方法以降低产品成本；或者，在不突破目标成本的前提下按要求设计出具备相应功能和质量的产品。应该在工业设计与艺术设计之间划清明确的界限，工业产品设计必须充分考虑后续的工业化批量生产，要仔细权衡产品结构是否适应公司现有的生产设备和工艺、与现有产品的兼容性、零配件的标准化及通用性、可获得性及价格等。美国西南航空公司及下面提到的丰田公司正是通过服务、设备及零配件的标准化而大大节约了成本。 通过提高产品生产过程的效率控制生产成本 更为顺畅、有效的生产流程有助于在产品制造过程中控制成本。在产品的生命周期中，制造周期越长，制造工艺越复杂，意味着节省成本的机会越多。因此，产品制造周期较长的公司如果在制造过程中积极主动地审视并改进制造流程和工艺，采用效率更高、次品率更低的生产设备，完善作业规程以节省制造过程中的劳动力和时间，或使用成本更低、利用效率更高的动力和能源，最终节省的成本往往会很可观。有的企业甚至会通过突破性的技术创新使制造工艺产生质的改变，从而而显著降低成本。 二甲醚是以煤为原料生产的一种新型洁净能源。与石油、液化气相比，二甲醚具有两大显著特点：一是绿色环保，不污染环境；二是价格稳定，不受石油市场影响。二甲醚作为汽车和民用燃料的前景早已被世界各国广泛看好，然而由于它的生产成本较高，一般每吨在5000元至6000元，从而制约了它的大规模推广。诞生于山东临沂的山东久泰化工科技股份有限公司所发明的“液相法复合酸脱水催化生产二甲醚技术” 则克服了目前被普遍采用的“一步法”合成和气相脱水生产工艺提纯成本高、投资昂贵的缺点。该公司生产的二甲醚与其他厂家生产的同类产品相比，设备投资降低二分之一，生产成本降低三分之一以上。目前该公司已将生产成本降到了3000元吨左右，公司董事长兼总裁崔连国更是透露，如果其与洛克菲勒合资的内蒙古项目投产，成本将继续降低，有望降至1500元吨左右。山东久泰化工公司在工艺技术上的突破不仅获得了巨大的成本优势，引来了洛克菲勒在华的首笔投资，更有可能改变全球二甲醚市场的格局。减少或去除不必要或不重要的功能或服务以降低成本 企业所提供的任何产品功能或服务都应与目标顾客的真正需求及期望联系起来，并应明确他们对这些功能或服务所提供价值的评价标准。顾客在购买产品或服务时，重点关注的往往只是一方面或有限的几方面的价值，而对其他的附加功能或价值并不是特别关注，在大多数情况下也不会影响他们的购买决策。尽管不同的功能对于顾客而言价值感差别很大，但要提供这些功能的成本差异也许并不多。因此，对于那些成本较高而顾客又并不十分关注的附加功能和价值应予以去除。十多年前曾出现的所谓“画中画”电视机，商家本想借助其提供的“画中画”功能来促进消费者购买，可这一功能并不是消费者所需要的，更有许多消费者甚至十分反感“画中画”对电视主体画面的破坏，因而消费者对此并不买帐，这种电视机最终不能不黯然退出市场。 美国西南航空通过不分舱位、重新编排座位以提高机舱利用效率、不预定座位、不提供行李中转服务、不提供用餐服务等传统服务大大提高了飞机使用效率，降低了成本。尽管取消这些传统服务一定程度上影响了服务的质量，但西南航空公司深知这些服务并非旅客所必需的，对于乘飞机旅行的客户，他们最关注的是安全准时、服务低价与旅途乐趣。因此，减少了传统航空服务的西南航空公司反而赢得了客户的亲睐。 目前已被越来多的消费者所认可的包装简约化趋势应引起企业的足够重视。以前，许多商家为了提高产品的档次，吸引顾客的眼球，便在产品包装上花心思、动脑筋，投入巨大的成本，即许多经济及营销界人士所说的“过度包装”，而顾客真正需要的产品本身反而被忽视了。在化妆品和保健品行业，过度包装的现象十分普遍，许多化妆品和保健品可使用的产品本身的成本甚至要远远低于包装成本，真可谓本末倒置。但不可逆转的三种趋势将可能使这种现象发生本质的改变：一是消费者越来越理性，辨识能力也越来越强，他们不仅深知这些不必要的包装成本必将转嫁于他们身上，而且相信漂亮的包装与优质的产品之间并没有必然的联系；二是信息化对消费者行为的影响，虽然信息不对称还将永远存在下去，但互联网与信息技术已为消费者的信息收集和比较提供了前所未有的便利；三是资源节约，这不仅是政府及舆论一直倡导的社会理念，而且已逐渐被广大消费所接受和认可，并会落实到实际行动中。 通过提高管理效率降低管理成本和决策成本 许多中国企业，特别是国营企业和国家机关已经习惯了配置大量的管理职务。我所见过的一家总数不到300人、人均年产值区区9万元的国营企业，竟然有一个总经理，八个副总经理，这还不包括正副董事长和党委书记、副书记。有些政府机关就更离谱了，广东某12个人的处机关，竟有一个处长、四个副处长、三个科长，而科员只有区区四人。臃肿的组织设置不仅助长了官僚主义，而且还大大提高了人力资源成本和管理成本。在这种情况下，大刀阔斧的组织整合是必要的。减少管理层级，增大管理幅度，打破部门隔阂，增强团队合作应成为组织调整的基本原则。 1999年安捷伦刚从惠普分拆出来时，其运营平台完全是从原惠普复制过来的，完全依照惠普庞大的部门架构设计。这种组织结构对于惠普来说是合适的，便对于规模要小得对的安捷伦来说，不仅效率低下，而且管理成本极高。为此，安捷伦在对组织进行分析后，取消了原每个分公司都设有整套的行政后勤部门的管理模式，而将这些重复的部门进行精简，集中在一个平台上提供统一的服务。如此一来，安捷伦通过组织优化不仅提高了管理效率，同时也大大节约了管理成本。 除了组织臃肿，复杂的决策流程也是重要的成本之源，令人遗憾的是多数企业并不能意识到这一点。以下都是公司决策效率低下的一些基本表现，你可以审视一下自己的公司，看看是否存在以下描述的现象，如果回答是肯定的，作为公司领导，你可能得为此做些改变了。 文山会海，却不能解决任何问题； 形成了决议，却没有人跟踪； 授权不明，大事小事都要老板去拍板； 部门间缺乏沟通，一个电话能解决的事情也要通过公文或者会议； 半小时能决定的事情，一个星期也定不下来； 有利于己的事情抢着做，对于责任则避之不及； 一点成绩众人抢功，出了事却互相推诿，找不到责任人； 决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下。通过技术创新全面控制成本 创新是成本节约的重要源泉，创新甚至能够从本质上改变业务流程以及价值贡献的方式，从而大大降低成本。 沃尔玛之所以能“天天平价”，与其严格的成本控制是分不开的，为了能以最低的价格来吸引顾客，沃尔玛可谓竭尽全力，许多方面都是无人能出其右。 沃尔玛的成本控制是从进货开始的。对于供应商来说，沃尔玛是最难打交道的零售企业之一，它总是要求供应商做进一步的价格折扣并提供广告宣传服务。而且，为了能以最低的价格进货，沃尔玛甚至干脆绕过中间商直接从厂商那里进货。 在商品分销方面，沃尔玛拥有设施先进的分销中心及庞大的运输车队，这使它在和厂商谈判时以自己提货为由进一步压低进货价格。分销中心的每座仓库都装备了先进的光学扫描设备、条形码编码机、货物自动处理设备、计算机库存管理系统及卫星通信设备，货物信息可以及时地在公司总部、分销中心及商店之间传递。总公司可以根据商品库存情况及销售状况准确计算需要再进多少货，分销中心则可以计算出应该为每一个商店送去哪些货物，送去多少。通过这个高效率的分销系统，沃尔玛公司的分销费用仅占其销售额的3%，只是相当于其他连锁店一半的水平。 成本意识与成本监控 任何成本控制流程和管理制度都不可能对于所有的事件和行为进行规范，一旦出现这样的情况，公司员工的成本意识就会发挥作用，他们会根据成本节约的原则来判断该采取怎样的行动。除此之外，一旦这种成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视公司的管理活动、制造工艺、业务流程，并不断提出完善与优化建议，从而将成本观念转化为自觉自愿的节约行动。 成本控制职能小组是个不错的成本改进方法。在奥林巴斯，生产流程的不同部门、车间等都被分割成独立的职能小组，每个小组都被视为虚拟利润中心。负责生产的管理人员、一线人员每周甚至每天都要开会就成本改进工作的进展进行讨论。如果某个小组没有完成每周的目标，小组的管理人员就要解释原因并且提出包成本管理流程的设计人员求助在内的改进计划。如果某个小组总是不能完成计划，管理层就会派出流程设计人员协助小组工作这可不是件光彩的事情。通过这种方法，员工的成本意识和观念大大增强，同时职能小组也能更好地理解他们的工作对企业整体利润的贡献。 成本意识不仅要贯彻于重大经营活动中，而且还应该体现于日常管理的细节与小事中。不要小看一张纸、一杯水、一盏灯，日积月累，积沙成塔，一贯的坚持便意味着十分可观的成本节约。据2005年8月13日中央电视台新闻频道的一则消息，仅共青团中央的一次会议，由于采用再生纸、双面复印、资料回收等措施，节约的纸张就达110万张。另外，更重要的是，成本意识不能只停留于口头或表面，更不能仅当作一种作秀的手段。有些企业领导在员工面前尚能做到节约一张纸、一角钱的电话费，可出了公司在公款吃喝、公费旅游、中饱私囊等方面却是一掷千金，当然总会为此