培训、劳动关系、考核案例分析.doc

案例分析：1、 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：009：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以资源听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等。公司所有对次感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均为60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且因为课程安排在周五晚上，所以听课的人员显得心不在焉，有一部分离家远的人员听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源管理经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：（1） 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（2） 如果您是RB公司的人力资源管理部经理，您会怎样安排这个培训项目？答：（1）RB公司培训的不合理之处在于：没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果。没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题。对培训工作总结程度不够，没有对培训效果进行评估。没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2）作为该公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求。对培训作总结的规划，包括合理的培训时间和地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等。选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果。对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题和缺点，为下一次培训积累经验。2、 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新经理方某根据经验判断，导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排了一个为期一周的关于编程方面的培训和研讨会。一周培训结束回到公司后，张某的状况没有出现任何改变。人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有个个给他晋升的机会。其实导致张某工作绩效下降的真正原因，一是与新经理的关系不太融洽，二是因为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。请回答：（1） 这次培训失败的主要原因是什么？（2） 你从这个培训无效案例中得到了什么启示？答：（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（3） 得到的启示如下：1） 当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。2） 当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息。3） 收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析。4） 通过对现在和未来的分析找出差距，来确定真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期是目标。3、 ABP科技公司是一家从事电子产品与销售的制造性企业。2002年年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并在流程与价值树分析的基础上确定公司层面的指标体系，从而确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。为了确保公司战略目标的落实，在公司层面的平衡记分卡与绩效计划设计完成后，管理顾问又开始指导设计部门层面的平衡记分卡与绩效计划。部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制首先要建设部门指标体系，为了确保和公司各级领导与中层经理、主管获得充分的沟通并集思广益，管理顾问采取部门指标研讨会的方式展开指标分解。在正式的会议开始之前，管理顾问首先组织了一次关于指标分解的培训。在培训课上，管理顾问详细地向参加培训的人员介绍了指标分解、平衡记分卡与绩效计划编制的原理，并重点展开了操作步骤及分析工具的使用方法。指标分解的沟通会议进行了两个星期，会议是在该公司的会议室举行的。参加会议的人员由管理顾问、部门经理及分管副总构成。在分解过程中，管理顾问一直反复强调并要求各部门经理及分管副总充分地发表他们自己的意见和看法，当上级（分管副总）和下级（部门经理）对某一指标的分解产生异议的时候，管理顾问特意预留了时间指导他们进行专题沟通直至达成共识。在指标初步分解完成后，管理顾问开始指导各个部门经理从部门职能推导出指标，并将其与分解的指标进行对比，从而对分解的指标进行修正与补充。同时，为了加强各个部门在日常工作中的协作，管理顾问最后还提出让各个部门对自己分解到的指标进行相关协作的要求，即为了实现每个指标，在日常实际工作中还需要哪些部门进行配合，对其他部门有什么期望。召开指标设计沟通会，管理顾问对指标的把握和控制是至关重要的。组织这样的会议，要求管理顾问善于鉴别客户的不正确意见，只有这样才能预防指标设置的偏差。例如，管理顾问将产品一次交验合格率指标分解到生产部，生产部经理在进行部门需求分析时提出该指标也应当考核品质部。他认为，因为品质部的重要职能是监督并配合生产部进行质量管理，所以他们也应当考核品质部门的话，那么会不会造成品质部的经理和QC人为地提高该指标数值。为此，管理顾问和生产部经理、制造副总进行了反复的沟通与解释。最后，协商达成一致，该指标可以分解到品质部，但是作为部门指标体系，该指标只能考核现场品质管理员，绝对不能是品质部的考核指标和QC的考核指标。部门指标体系设计会议最后一项工作是将部门体系的初稿和部门职能进行对比。管理顾问在会议现场和各个部门经理及分管副总进行了指标的推导并进行指标对比。最后管理顾问将确定后的部门指标体系提交给该公司的总经理作最后的审批。经过两个星期的集中封闭讨论，管理顾问完成了该公司部门指标体系的设计工作，这项工作在部门平衡记分卡与绩效计划设计的步骤中是十分重要的。而后来项目实施的效果也充分证明了管理顾问部门指标体系设计思路的准确性，因此最终的结果是管理顾问得到了客户的高度认可。在上述步骤中，ABP科技公司是如何采用平衡记分卡的？请为他们制定基本思路。答：平衡记分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题，即有效的企业绩效评价和战略的实施。1） 平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡记分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业竞争优势。2） 平衡记分卡是一种先进的绩效衡量工具。平衡记分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依次四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。3） 平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实和执行，必须将企业的远景规划与各级组织包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡记分卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公司战略用简单明确的语言表达出来，使每个人由旁观者变成了主人，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。4） 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制定。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。ABP科技公司非常适合于用平衡计分卡方式解决绩效管理问题。4、 A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么如何操作才能使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境。答：（1）策略 A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力、扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性的作用。（3） 具体方案和操作程序1） 基本原则是按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。2） 为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。3） 公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗的政策。4） 公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成，即市场工资、提成工资和津贴。 市场部和销售部人员工资构成如下：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%。提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成。津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（根据产品的推广难度确定津贴，新老产品津贴比例确定为3：1，基数由公司确定）。 研发部人员工资构成如下：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计算，16月为销售额的8%，以后每6个月递减1个百分点。最终控制在0.5。5） 以上三个部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。（3）可能出现的问题及对策1）不能准确了解市场工资，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法解决。2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部团结，这样就会给企业造成极大的损失。要加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后无法适应新工资形式的员工。5、 陈某与某集团公司签订了1998年2007年为期9年的劳动合同。2001年受用人单位委派带薪脱产学习1年。2002年原用人单位与外方合资成立合资公司，同年7月陈某被安排到合资公司工作并与合资公司签订聘任协议。集团公司未与陈某解除劳动合同，并未其继续缴纳社会保险费及住房公积金。2003年2月合资公司与陈某签订培训协议，约定陈某为公司服务10年，如提前节约需支付约定的赔偿金。2003年、2005年，合资公司先后两次出资派陈某处境学习考察。2005年3月，集团公司和合资公司均以陈某违反服务期约定为理由，提出要求其赔偿培训费等的主张。问题如下：（1） 陈某在离职时劳动关系在集团公司还是在合资公司？（2） 集团公司和合资公司要求陈某赔偿培训费的主张是否合法？答：（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除。合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系。（3） 集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的赔偿要求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某提出，集团公司迟至2006年3月以后才提出赔偿请求，早已超过劳动法规定的申诉时效，依法不能得到支持。至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当全面履行，任何一方不得擅自变更或解除。合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训和交通等费用。6、 李某是S公司劳动合同制工人，在腻子粉车间工作，该车间在生产中产生了大量粉尘，环境极差。2005年2月，经职业病诊断机构诊断后，李某被确诊为患有尘肺病，住院3个月后出院上班。出院时，医院根据诊断提出要求李某不要从事原岗位工作了。李某返回S公司后，向人力资源部提出要求调离原岗位。但人力资源部2个月后仍没有为其更换工作岗位。当李某再次催促人力资源部领导为其调动工作岗位时，人力资源部以岗位满员、不好安排别的工作为由，让其继续从事原工作。李某无奈，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求用人单位为其更换工作岗位。劳动争议仲裁委员会受理后，经过调查了解，李某在产生粉尘的工作岗位工作多年，被确诊为尘肺病，有医院诊断的诊断书。尘肺病属职业病。医院认为李某不宜再从事原岗位工作，建议S公司为其调整工作岗位，这是职业病人的合理要求。劳动争议仲裁委员会认为，李某在确诊患有尘肺病