成本管理压缩案例解析(ppt 131页).ppt

成本压缩 工厂淘金具有战略意义的管理活动 二零零七年二月 2 目录 了解成本的结构与处理成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架成本压缩项目推介 3 民营企业面对的问题 订单价格越来越低产品种类增加 批量减少 交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时 品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算 4 企业运营过程存在许多浪费 时间的浪费原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费 5 了解成本的结构与处理 6 企业成本分类 我们在市场 产品 增值服务的战略定位是什么 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源 我们如何使资源配置最优化 运营性 策略性 战略性 7 可由经营性的成本管理解决的商业问题 我们如何使资源配置最优化 我如何控制成本 我如何衡量我们工作的效率 我怎样改进流程 我如何决定预算 我如何认定预算超支的责任 我要采用什么成本基准来衡量目标 我们的绩效系统如何影响业绩 我如何将日常控制行为同战略相连 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用 8 不同层面的成本管理的特性归纳 变动长期低有效性外部低低 固定短期高高效性内部高高 成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本 运营性 策略性 战略性 9 典型的成本管理方法 业绩评估 持续改进 盈亏平衡点分析 基于作业的预算 作业的预算 目标成本 产品周期成本 成本压缩 价值链分析 战略性成本 策略性成本 运营性成本 10 成本管理方法简介 价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源 将价值链从原材料到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法 目标成本 在设计和开发新产品 服务首先要采用的流程 目的是保证产品和服务在成本上的竞争力 在其生命周期中达到预期的利润 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标 产品周期成本 确定一项产品 品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力 成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中 成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计 组合和范围的改变而变化的作业成本对象成本 根据作业清单 或流程清单 计算各 成本对象 如品牌 产品 客户 的技术 11 黄尾的战略布局图 高 低 价格 酿酒工艺术语及奖项 高投入市场营销 陈酿质量 葡萄酒的名声和历史渊源 品味的复杂性 酒的种类 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 易于饮用 易于选择 有趣和冒险 黄尾 12 成本与利润 13 直接成本 原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用 14 间接成本 间接人工车间杂费设备维修费工厂水电费 15 固定成本 厂方租金 折旧费行政薪金办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用 16 制造业的成本分析 17 盈亏临界点BreakevenAnalysis TotalFixedCost BreakevenPointContributionMarginPerUnit固定成本总额 盈亏临界点每单位产品的贡献率 18 分析 两种分摊固定制造费用的方法 完全分摊法剩余产能法定义将发生的固定制造费用按实际的产量根据目标产能为计算分摊率的基础 完全分摊到产品成本中去 实现的产能的成本计入产品成本 未实现的为剩余产能成本 优势 符合法定报告的要求 使管理层直观地了解产能利用率对最终利润地直接影响 特别是在生产不稳定期间显得尤为重要 弱点 固定制造费用随着产量的变化而波动 产品单位成本缺乏比较性 法定报告和管理报告有差异 可能需要定期的调整 19 举例 产品成本模型 标准成本构成 原材料价格 直接归纳 费用分摊率X 分摊 20 材料成本核算方法 建议作为产品成本的大头 材料的采购成本理应成为成本管理的重点 材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异 产量差异严格区分 分别由相关的责任中心负责 材料的采购成本应包括 采购价格 运费 关税考虑到公司的进出口模式的特殊性 由于在生产发料时 保税的材料和已报关的材料不能区分 关税可能不能直接计入材料成本 如果实践情况如此 则材料成本将不包括关税 而应该先将其总额计入存货 根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本 21 持续不断的压缩企业的成本 外部损失顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本 内部损失报废返工重测失效分析停机产品不合格 鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护 预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析 22 典型的例子 成功的例子美国西南航空公司丰田汽车格兰仕微波炉从失败到成功的例子IBM 23 西南航空公司的战略布局图 高 低 价格 一般航空公司 汽车旅行 西南航空 餐饮 候机室 可供选择的座舱等级 中转枢纽 友好服务 速度 频繁的点对点直航起飞班次 24 成本必须压缩 工厂可以淘金 25 成本压缩案例解析 26 第二部分 案例解析 一 电脑配件厂成本压缩全景案例二 外贸皮带厂成本问题诊断实例三 成本浪费节省的效益分析四 成本结构差异的价值分析 27 一 成功结案案例 电脑配件制造厂 项目基本情况年销售额 折合人民币10亿元员工人数 2800人改良范围 1 原材料的节约2 人工效率的提高3 品质的改善4 非直接成本的节约节约数额 折合人民币5400万元 28 原材料的节约 控制原材料库存 保持最低库存 避免过期配件严格控制原材料使用 确保收成率 yield 减少浪费利用废弃的木托扳 pallet 29 人工效率的提高 清理流程中的瓶颈重新安排车间员工的调度提高流水线的效率实施生产力奖励制度加强员工技能培训通过工作方法改良 缩短换模时间 30 品质的改善 确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解 品质是制造过程的一部分 重新培养员工 现场现物 的难题解决意识实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩实施班与班之间的品质效绩比较推行每月 最佳品质队伍 奖励制度 31 加强非直接成本的节约 能源的节约浪费 空调温度 发电机马力 节能灯 低峰期 热能回收 地下水库协助降低水温 废水重用 维修 压缩空气管 蒸汽输送管 机器状况 员工交通费的节约 32 所牵涉的改良活动 一 1 严格执行部件的最高库存量 高价高风险部品无库存2 严格控制原材料使用率 实际vs标准 3 改装废弃的木托扳 pallet 重新使用4 减低塑料成型机和冲床的换模时间 70 5 通过工业工程技巧进行一系列的流程改良6 培训多技能员工 合并工序7 实施高生产力的奖功制度8 加强员工对品质的意识和知识 33 所牵涉的改良活动 二 9 实施每道工序的品质控制10 展示各工序的效率和品质水平11 公开比较每班的效绩12 培训员工解决难题的技巧13 全方位实施能源节约14 更有效安排员工上下班的交通15 全面实施5S现场管理制度 34 成本压缩效益汇总表 35 二 正在服务案例 某外贸皮带厂 缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制 浪费严重现场管理不好导致巨大浪费 诊断结果 36 举例 C1车间主管工作时间管理调查 37 举例 工人劳动力利用分析 38 举例 设备利用率分析 39 40 三 正在服务案例 某阀门制造厂 品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当 诊断结果 41 通过对某一常规零部件的进行技术改进 预计全年可为企业节约383 449 20元 2005年全年 15A圆球 生产量约14 451 601只 可通过回收铜末节约原材料成本624 309 20元 因增加挖槽工序导致生产成本增加240 860 00元 则仅通过压缩 15A圆球 的直接材料成本 全年可节约383 449 20元 改进前 改进后 部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比 42 通过对工厂及车间物流及布局进行优化 压缩距离 初步测算每次运输比改进前节省约150米距离 以每日运输50次计算 每日将节省搬运 运输距离约7 5公里 43 三 成本浪费节省的效益分析 以一间每月500万销售额的企业为例 44 ITEMSNOTINCLUDEDABOVE未包括的其他因素 DirectLaborLossduetoLowEfficiency低工作效率RawMaterialLossduetoPilferage盗窃RawMaterialLossduetoObsoleteStock过期之库存WIPLossduetoObsoleteStock过期之库存FinishedGoodLossduetoObsoleteStock过期之库存FinishedGoodLossduetoCustomerRejects顾客退货AccountReceivableLossduetoBadDebt烂帐OPPORTUNITYLOSS失去之机会 45 46 成本浪费节省假设下的效益测算 47 四 成本结构差异的价值分析 48 成本管理观念变革 49 一 在战略高度认识成本管理和控制二 走出理论应用和实践操作的误区三 打破惯例和常识 实现观念变革1 概念认知2 操作思路3 关注重点4 标准管理5 管理执行 第三部分 观念变革 50 一 在战略高度认识成本管理和控制问题 差异化战略 低成本战略 聚焦战略 顶级战略专家 迈克尔 波特 归根到底 做企业只有两种战略 一种是差异化 一种是低成本 舍此之外 没有第三种选择 51 蓝海战略不是绝大多数 中国 企业的选择 蓝海战略 超越产业竞争 重建产业边界红海战略 血腥厮杀 进行近距离 肉搏 打破行业惯例 创新行业价值曲线进行自主创新 攻坚高端技术领域 52 坚持 成本领先 战略 不要骑墙 学习格兰仕 全方位贯彻 成本领先 战略 五定五包 对工人 定产 定质 定耗 定安全生产及劳动纪律 定零件加工单价 对管理人员 包产 包质 包安全及设备保养 包物耗 包费用八大成本管理 采购成本 技术成本 质量成本 消耗成本 能源成本 费用成本 财务成本和人工成本以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量 拒竞争于 门 外走出普遍的成本优势 建立独特的成本优势 走出先天的成本优势 建立后天的成本优势将 成本领先 作为企业决策的最高优先级 体现在企业文化 管理体系 办公环境 运营细节 奖惩引导 员工培训 工艺改进 产品设计等诸多环节 53 二 走出理论应用和实践操作的误区 微利竞争时代全面成本管理 TOC 价值工程 VA 企业活动价值链法 质量至上时代全面质量管理 TQM 六西格码精益生产 JIT ABC成本管理法目标成本法 产品短缺时代泰勒的 科学管理 工业工程技术 IE 善于整合应用不同阶段 新潮 的理论工具 不以新旧和流行做取舍 54 55 实践操作要避免出现三种现象 一把手 一支笔 老板 企业家 示范 卡 压 审设立专职部门 成本管理中心 IE部门 定额管理 设立成本定额 控制标准 计件管理等绩效引导 设计成本指标 进行即时奖惩投资培训 观念更新 人力资源素质教育 技能训练等应用先进理念 JIT TOC TQM ABC成本管理法等应用现代技术 成本管理软件 ERP SCM等 1 成本压缩的效果不能测量2 按住葫芦起来瓢 5 1 1 1 23 成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担 56 三 打破常识和惯例 实现观念变革 1 概念认知变革2 操作思路变革3 关注重点变革4 标准管理变革5 管理执行变革 57 1 概念认知变革 旧观念 财务意义上的成本概念 产品单位成本 直接成本 间接成本 产量 固定成本 产量 作用 产量决策 定价决策 取舍决策价值 向前比较 支持大业务决策 58 1 概念认知变革 新思维 管理意义上的成本概念 管理成本 直接的 具体的 可通过管理活动加以控制的成本 作用 直面问题 追根溯源 即时改进价值 向后追溯 利于小管理改进 59 60 61 通过管理意义上的成本概念 寻找成本陷阱 管理意义上的成本陷阱 管理意义上的成本概念 62 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 设备可被工人操作的时间 节假日 维修 损坏 分析产能的遗失 设备真正被利用的时间 无任务 设备真正生产时间 准备时间 合格产品生产总时间 废品 生产合格产品需要的最少时间 低速 制造成本 损失产能 隐藏产能 63 64 造成时间损失的原因 66 警惕库存冰山 库存是万恶之源 松下幸之助 库存持有成本是库存物资价值的4倍 67 2 操作思路变革 系统研究 集中实施VS局部推进 焦点突破 旧观念 一般做法 新思维 务实开拓 依赖职能管理部门或咨询公司 系统研究成本管理办法 覆盖全部工厂或车间 覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准 制订奖惩办法 进行方法培训在各个车间 各工作环节推行 集中实施 围绕成本节省目标 对准具体的成本浪费环节 追根溯源先进行即时的局部改进 在焦点上形成突破 一点点争取支持 一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气 形成文化 68 迎接全球化背景下东西方思维融合的时代 东方思维的特点 西方思维的特点 从上到下 天授神权从宏观到微观 逻辑推演从抽象到具象 形由心生线性思维 系统闭环逻辑 从下到上 联邦自治从微观到宏观 归纳总结从具象到抽象 意由形表块状思维 搭积木的思想 局部改进中有系统思维 系统思维主导下的细节改进 69 3 关注重点变革 方案 方法和体系设计VS员工积极性和培训 新思维 更关注员工的积极性和培训 旧观念 更关注方案 方法和体系 1 灵丹妙药 的文化沉淀和 捷径 思维2 管理基础薄弱 急需健全3 基本方法缺失 需要补课 1 强化员工队伍的基本技能和工作习惯2 关心员工士气 心态 注重氛围营造3 案例佐证 共产党的思想政治工作 70 管理服务也需要系统集成 员工队伍 基本素质 工作技能 心态士气 发展规划 愿景 使命 战略 策划 关心策略研究 关注体系规范 强化队伍建设 企业经营的 三国演义 三分天下 队伍建设 有其一 71 4 标准管理变革 72 5 管理执行变革 73 成本压缩 一种对管理细节的务实改进活动 进行观念变革和思维创新 从每个有关的管理细节发起务实的改进 德明顾问 74 制造过程中的浪费 创造价值的时间 不能创造价值的时间 浪费 75 成本意识弱的企业 销售价格 成本 利润 销售价格 1 如果与竞争企业的销售价格保持一样 而成本比竞争企业高 就会蒙受损失 2 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格 就会因为没有努力降低成本致使产品滞销 成本 1 制造产品所花费的成本 2 因为以现在的制造成本为前提 所以浪费和成本意识比较弱 所花费的费用都将成为成本 利润 希望得到的加在成本上的金额 销售价格由企业决定 76 成本意识强的企业 利润 销售价格 成本 销售价格 如果自己公司有比其他公司质量好 价格便宜的产品 其价格将会成为销售价格的基准 成本 1 必须在客户所期望的销售价格以下 2 为了创出高收益 必须依靠人的智慧来降低成本 销售价格由顾客决定 利润 消除浪费 在销售价格中降低成本的结果 77 作业的分类 改善不生产附加价值的作业 使其作业时间无限接近零 消除不必要的作业 虽然是产生附加值的作业 但需要近一步改善 发现浪费是管理人员的基本工作 78 成本压缩实战框架 79 第四部分 实战框架 一 动员和组织准备二 成本诊断和分析三 成本压缩和改进四 差异监控和巩固五 继续改进和提高 80 讲在 实战框架 前面 那些坐在会议室里 轻松地划分市场份额的人不要忘记了 这块蛋糕将有一半是要留给中国的 在今天的中国 有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛 会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前 威胁我们的基本生存 所以 中国并不仅仅是个巨大的市场 它的民族工业正在成为强大的竞争对手 杰克 韦尔奇自传 如果具有好的成本管理能力的话 81 认识管理的7个阶段 自我持续改进 熟悉 运用 接受 自以为是 不重视 不了解 公司上下过于以业务为中心 对 管理 置若罔闻 公司不会积极主动地围绕管理来开展工作 建立管理制度 公司业绩优异 自认为管理良好 没什么需要改善的地方 意识到必须改善管理 开始参加各种培训 了解各种管理理念和工具 公司开始积极导入各种管理理念 设计各项管理制度 处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具 并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段 而且 管理人员会因为管理优秀而受到奖励 这个阶段企业能洞察管理的本质 掌握循环改进和持续发展之道 成本压缩是持续不断改进的一部分 83 动员和组织准备 成本诊断和分析 成本压缩和改进 差异监控和巩固 继续改进和提高 1 2 3 4 5 4A 4B 4C 5A 5B 5C 成本压缩实战操作框架图解 84 一 动员和组织准备 要点明确企业战略优势的抉择 成本领先宣告企业领导层持续进行 成本压缩 的决心 火车要跑快 还需车头带 明确成本压缩的组织 协调 支持和执行部门 人的行为是由所在的系统决定的 明确成本压缩改进活动的 游戏规则 案例松下成立事务局 各个部门设置事务局代表格兰仕的 核心小组 操作实务 成立成本压缩小组 85 操作要点1 树立成本压缩文化 心变则态度变 态度变则行为变 行为变则习惯变关键点领导高度重视 持续关注 杜绝管理 运动化 从上到下发动 从下到上参与 形成企业合力从形式到内容 从制度到行为 树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下 costdown 今天你 down 什么了 操作实务设立成本改进看板 86 操作要点2 建立成本节省奖励机制 作用 化学反应理论化学反应需要有好的催化剂 培训 团队建设 成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众 各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重 拉动性 激励 而不是 压力式 惩罚利用过程性改进指标体系 将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目 成本节省金额的20 奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度 87 二 成本诊断和分析 成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性 剖析影响企业成本水平的关键因素初步 定性 锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性 建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平 结合定性分析 确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序 88 1 统计数据分析 分析过去两年财务报表 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 宏观 分析过去两年的运营记录 确定公司过去的运营绩效 原材料使用率 人工效率 机器与设备使用率等 水平 微观 调阅最新的库存报告 掌握公司当前的成品 半成品 与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告 掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告 了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告 了解客户满意度水平 89 2 企业现场观察 可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动 不稳定性 掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况 90 现场记录表单示意 劳动力利用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点 DATE日期 ENGINEER咨询顾问 VERIFIEDBY项目总监 91 3 问卷 访谈 了解高层管理人员对公司的看法 高层管理团队的工作方向一致 对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估 评估管理层和执行层的关系 发现如何改善管理层和执行层的沟通问题 了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈 在一些细节问题确认上 作为对上述两个诊断行为必要补充 92 管理层调查问卷示意 操作流程 一 SEQUENCEOFOPERATIONS DEPT部门经理 SUPV部门主管 DATE日期 93 管理层调查问卷示意 管理人员态度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEY 94 4 成本问题诊断 常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析 确定成本浪费环节分析成本陷阱根源 95 举例 流程分析法 输入 活动A 活动B 活动C 输出 根据对业务 产品 顾客等的重要性 识别主要和关键流程 确定深入分析流程的范围 流程文档化处理 流程障碍性分析 流程效率性分析 流程安全性分析 流程问题报告 96 改良前之运营流程 97 改良后之运营流程 98 生产流程 改良前 99 生产流程 改良后 100 举例 鱼骨图分析法 确定需要分析的问题 确定原因的主要类别 一般分类为 员工 设备 材料 程序 采用头脑风暴法获得更为详细的原因 删除无用因素 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素 消除 减少或控制这些因素 101 5 成本水平确定 建立衡量成本管理水平的成本指标体系 标识过程改进 适用对象1 小批量 多品种订单式生产企业2 产品种类繁多的生产性企业3 固定成本在产品间不容易分摊4 例如 家具 服装 印刷 礼品 适用对象1 产品单一且成熟稳定的企业2 产品种类虽多 但成本易分摊3 产品同质性很强4 例如 水泥 石油和化工企业 总量比例法 产品成本法 102 总量比例法 K1 期间 月 固定成本 期间 月 销售额 产值K2 期间 月 间接成本 期间 月 销售额 产值K3 期间 月 直接材料 期间 月 销售额 产值K4 期间 月 直接人工 期间 月 销售额 产值K5 期间 月 应收账款 期间 月 销售额 产值K6 期间 月 库存总额 期间 月 销售额 产值 操作要点 1 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2 采用同期数据 体现数量成本标准原则3 消除价格波动 加薪等非管理因素影响 103 产品成本法 P1 期间 月 直接成本 间接成本 M1 产量 固定成本 N1 产量 P2 期间 月 直接成本 间接成本 M2 产量 固定成本 N2 产量 P3 期间 月 直接成本 间接成本 M3 产量 固定成本 N3 产量 P4 期间 月 直接成本 间接成本 M4 产量 固定成本 N4 产量 P5 期间 月 直接成本 间接成本 M5 产量 固定成本 N5 产量 Pn 期间 月 直接成本 间接成本 Mn 产量 固定成本 Nn 产量 操作要点 1 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2 固定成本 间接成本的分摊规则不变化3 消除价格波动 加薪等非管理因素影响 104 例子 德尚公司总经理的抉择 浙江有一个叫德尚的公司 该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋 共实现销售收入3亿人民币 公司当年税后利润1000万人民币 公司董事长决定05年必须实现利润2000万元 当时的总经理做了这样一个分析 公司2004年度的成本为2 9亿人民币 利润为1000万人民币 成本与利润的比率是96 7 3 3 在这样的成本状况下 如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润 意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入 而实现6亿人民币的销售收入 意味着公司必须增加相应的固定资产 流动资金和人力资源等等 而这些资源 105 提高销量 还是降低成本 这时 这位总经理想到了降低成本 他知道 降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径 同时 他还做进一步的分析 如果公司产品的利润率增加了 公司的产品销售量同时也能上一个规模的话 利润目标就能更容易实现了 但一个现实的问题是 公司该如何降低成本 包括如何组织和发动员工 现在主要的成本浪费发生在哪些方面 针对具体的问题该采取哪些措施 他也想起 公司以前也采取过各种措施来降低成本 效果并不理想 应该选择那一项行动呢 106 德尚成本水平之压缩前后比较 提高销售额与压缩成本的比较总量比较法产品成本法 107 德尚公司2004年财务报表 108 德尚 提高销售额的结果 109 德尚 压缩成本的结果 110 总量比较法 111 产品成本法 假设单一产品每月483 333件 112 6 诊断报告示意 一 背景和目的二 诊断工作概述三 成本问题分析和初步改进设想1 原材料成本2 人工成本3 应收账款4 库存成本5 退货和索赔6 特殊运输费用7 时间成本8 产量潜能9 能源消耗四 成本水平分析和改进空间预测1 成本计算方法2 数据采信分析3 成本水平测算4 成本改进空间预测五 附件1 问卷统计2 数据图表3 访谈纪要 113 原材料利用率图表示意 114 劳动利用率图表示意 115 员工潜力分析图表示意 116 三 成本压缩和改进 培训 培训 117 1 确定工作重点和顺序 主要矛盾法 118 2 成本压缩常用分析工具和方法 举例 马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析 运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案 119 3 利用价值分析法改进产品设计以降低成本 价值分析法 是一种对所有原材料 零配件 消耗品进行基本功能评价 用最低 综合 成本实现原有功能的一种系统分析方法 操作步骤 1 到底那是什么 2 基本功能是什么 3 其成本是多少 4 有没有替代方法和物品 5 如果有 成本是多少 120 4 利用鱼骨图提高零件材料成品率 121 成本压缩改进的例子 订单不能按期完成 员工不足 原料未到位 技术问题 采购不及时 特殊材料 生产问题 122 4 形成管理控制标准以降低原材料浪费 因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份 最理想的材料面积 产品的设计 工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性 123 5 成本压缩和改进行动 全景循环 管理体系改进和完善 方案设计 实施推进 不断修正根据改进的先后顺序 着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员 分析问题根源 寻找解决方案建立制度 提升技能 引进工具 培训