成本管理所面临的困境(ppt 92页).ppt

成本企劃 余德成國立高雄海洋科技大學運籌管理系2007 4 1 國立中山大學人力資源管理研究所 Unit3 成本營運體系 成本管理屋 大綱 成本管理之起源與發展成本企劃的基本概念成本意識與分析架構年度營運計畫與目標成本技術資料與技術成本 1 成本管理之起源與發展 會計報告之發現會計制度之使用成本計算之發展發現新成本計算單位成本管理的科學成分成本管理所面臨的困境重新發現成本管理 會計報告之發現 會計報告之存在存在人類社會中有數千年之久五百年前刻在石板上的會計紀錄威尼斯傳教士FraPacioli的複式簿記基本原理會計報告之商業管理意涵人類進行市場交易之初 對商業交易資訊的需求就已經存在會計報告可以呈現交易結果 提供成本資訊 會計制度之使用 在1800年代 歐美國家部份地區的企業就已經開始使用會計制度AndrewCarnegie 卡內基鋼鐵公司負責人 於1872 1902年之間 使用成本報告來管理企業 只要將成本控制得宜 就不需要太擔心利潤的問題用來檢視營運的成本資訊 而非用來編製財務報表提供哪些成本資訊 當時的經理人並不需要詳細的成本資訊 因為產業的產品組合不若現今的複雜 所以經理人對於成本的控制 主要憑藉著直覺與信心就足夠了人工成本 勞力密集的企業所以 supervisor做什麼 成本計算之發展 紡織業之成本計算鋼鐵業之成本計算鐵路運輸業之成本計算流通業之成本計算 紡織業之成本計算 西方早期的紡織公司 1800年以後的紡織業者就知道賺取更多利潤的原始方法是控制人力來增加銷售量 主要是藉由控制生產之動作與時間 提高生產附加價值 後來的經理人更注意到 提高利潤最有效而且較為可行 可控制 的方式之一 就是降低成本 人工成本 藉此可以有效提高生產力 單一活動的經理人創造了全新的管理會計制度 監督並評估企業內部各作業程序與產出 這也是成本計算最初發展的構想 鋼鐵業之成本計算 到了19世紀後期 西方工業國家較興盛的產業為鋼鐵業 食品業 石油業與化學工業等 這些產業的營運狀況比19世紀初的新英格蘭的紡織工業還複雜 並且規模也更大卡內基為了取得公司所需的成本資料 設計出應付憑單制 VoucherSystem 在此種方法之下 各部門會將其所花費的每一單項 例如原物料 人工相關資料等編入定期的報表之中 匯總而成成本報告單 這是該公司的主要成本控制工具之一卡內基於1872年至1902年之間 使用成本報告來管理他的企業 只要將成本控制得宜 就不需要太擔心利潤的問題事前提供企業經營所需的成本資訊 而非只是事後用來編製財務報表 鐵路運輸業之成本計算 大型企業的管理問題1900年代以後 產業中的大型企業所面臨到的管理問題 已經不能像18世紀時代的企業體一般 光憑信心與直覺就可以處理19世紀鐵路管理鐵路運輸業的科層體系發現新成本計算單位 19世紀鐵路管理 根據AlfredChandler Jr 對19世紀鐵路管理的研究鐵路運輸業在處理這相相關問題的方法是執產業之牛耳其中的一項解決方法就是設計新會計制度 作為資訊傳遞與營運控制的工具鐵路運輸業自行設計了特殊的簿記制度 cf 早期的製造業 依據這種制度 鐵路公司紀錄每日大量的交易事項 並將其彙整成為例行性的內部報告資料 鐵路運輸業發明了預先編號的車票及處理發票的程序 並使用定額零用金制度及電報傳送金流資訊鐵路公司的經理人一方面可以每天自各地區龐大數量的營業處收取現金同時存入鄰近的商業銀行也可以立即向總公司回報收入狀況 並將現金透過銀行轉回總公司 鐵路運輸業也設計了新的會計制度來控制現金的支出與紀錄 這種記帳方式就如同現在所使用的應付憑單制度鐵路運輸業所設計的成本制度目的與當時其他產業相同 都是用來評估與控制內部流程 鐵路運輸業的科層體系 美國的鐵路運輸業是世界上第一個實行組織層級制的產業 某一層級的經理管理旗下一層級的經理如此依序展開也就是MaxWebber所謂的科層體系 Bureaucracy MaxWebber認為為科層體系是理想的組織型態 強調組織的層級性 正式化與法制化這種理想組織的優點是層級節制與指揮權統一 企業在面臨決策與執行任務時可以很快速的展開事權集中 責任分明與命令容易貫徹也是該種組織的好處 缺點就是權力氣氛太重 組織缺乏彈性就當時的管理困境來說 以層層上報的方式並不失為一種良策 發現新成本計算單位 製造業將投入要素轉換成為有形的產品 而鐵路運輸業將投入要素轉換成為無形的運輸服務產出的程序 並使用長度創新的單位 如延噸英哩 延人英哩 作為計算產出的基本單位 創造出來的是複雜而精緻的內部會計程序 雖然紡織業是產業發展的先驅 但是此一行業在當時只生產單純的產品 可以用少數的人力就可以作好管理的工作 而鐵路運輸業在當時是屬於大型而複雜的企業 除了對於專業程序的工作必需做最是當的區分之外 管理的工作也必需以專業分工的方式進行 流通業之成本計算 流通業之發展流通業之內部管理系統流通業者的績效衡量指標 流通業之發展 19世紀末期的大型的配銷商 Large ScaleDistributor 與都市零售業 UrbanRetailing 已發展出與製造業全然不同的會計制度 因為製造技術的發展 而且被廣泛應用於大量生產 同時 鐵路運輸及電報系統的應用與推波助瀾 使得美國經濟體充斥著標準化與大量生產的產品 正因為電報系統與鐵路運輸可以大量且快速的傳遞資訊流 InformationFlow 與物流 MaterialFlow 再輔以日新月異的快速與大量製造技術 降低產品成本與售價 在這種環境之下 流通業因為掌握產品通路 逐漸找到了生存與發展的空間 19世紀的全球市場尚未有流通業發展的空間 因為在當時製造商大多將產品直接銷售給終端消費者 如縫紉機與食材等 大型製造商為了克服偏高的運銷成本 採用大量運送的方式降低運銷成本 為了連接製造商與銷費者之間的通路 於是產生了大型的配銷商或經銷商 一般稱為批發商與零售商 這些批發商與零售商繼續整合成為今日的大型流通業 如Wal Mart Macy及Sears等公司 大型流通業者反而因為最接近產品市場而掌握了通路 產量與價格 流通業之內部管理系統 為了能有效能的經營 流通業者成功建立了高產量 高週轉率及低成本的內部管理系統 即使在微利時代也能生存並具有競爭優勢利用這套系統來控制存貨 融資與顧客信用的成本 流通業必需快速的發展內部的會計系統以有效評估成本 生產力與營運資金先模仿早期製造業及鐵路運輸業的會計制度 再發展自己獨有的會計系統 流通業者的績效衡量指標 在1880年到1910年間 一種新的成本衡量技術被科學管理專家們開發出來 除了可以用來計算生產力 更可以計算獲利能力大型流通業與鐵路運輸業分布之地理涵蓋範圍相當類似一般大型流通業者整合數個與配銷相關的活動 然後發展出特殊的會計衡量與標準 用來檢查配銷過程的效率凡是經由大城市的零售商及批發商所設計的內部會計制度 特別重視各銷售部門的績效流通業者使用銷貨數量與銷貨毛利率作為主要的衡量指標 會計系統所提供的成本資訊與鐵路運輸業的成本計算方式雷同銷貨數量與銷貨毛利率除了可以衡量各部門的績效之外 也可以用來比較部門與公司整體的績效 成本管理的科學成分 科學管理FrederickW Taylor為其中的代表人物更有 科學管理 與 管理學之父 之稱 生產技術快速精進 使得生產的數量以倍數方式成長 工廠內的管理工作也因而日漸龐大 必須交由部門領班來處理 內包制度 InsideContracting 成為主流的管理制度 管理當局必須找出更有效率的方式來控制日漸複雜的製造成本 成本管理作為一門科學科學管理為基礎之成本思維錙銖計較 而且斤斤計較事前精確計算成本 作為決策依據 整體 與 個別 的差異 科學管理之父 泰勒 FrederickW Taylor 對於成本的看法是以 個別 製程的方式來做分析AlexanderChurch以 整體 的方式來分析成本整體vs 個別整合式vs 分析式有獲利的 整體 vs 有效率的 個體 整合式管理方法考慮藉由手段的設計 來達到整體的大目標分析式則是在已知的方法中考量如何正確的利用交易成本概念 平均分攤 與 成本動因 的差異 現代的財務會計人員著重在用成本會計來評估財務報表中的存貨 所有利潤的衡量與存貨的評估並不需要個別產品的正確成本資訊 所以用平均攤派的觀念來彙整成本即可若成本會計只用於產品種類樣式少的工廠 因為所耗用的資源率相同 成本不會有太大的差異 用平均攤派的觀念來彙整成本是可以接受的 但是以這種觀念使用在產品多樣式且資源耗用率大不相同的企業之中 則會出現很大的問題有一些成本不適合直接分攤至產品上 而必須要以批次或是考慮時間等方式來做合理攤派 也就是必需瞭解成本動因 作業屬性 才能合理攤派成本 成本管理所面臨的困境 會計部門主導的成本管理成本並不是由會計部門產生使用會計資訊所面臨的嚴重困境成本管理與會計制度劃上等號 會計部門主導的成本管理 會計部門主導成本管理 通常是由會計部門單方面向相關部門佈達會計的專業用語 甚至還進一步指示應如何降低成本 石松康男 1986 產生此種情形原因有下列三種情形 成本是由會計部門計算得的 而成本產生部門則是成本的利用者的想法已經根深蒂固 成本對技術者來說是非常難懂的 這種先入為主的觀念造成了技術者對採取逃避的態度 技術者退縮盡量不去理會成本的計算而會計部門因此抬頭的平衡力量一直存在著 會計部門主導成本管理的原因 成本是由會計部門計算得的 而成本產生部門則是成本的利用者的想法已經根深蒂固成本對技術者來說是非常難懂的 這種先入為主的觀念造成了技術者對採取逃避的態度技術者退縮盡量不去理會成本的計算而會計部門因此抬頭的平衡力量一直存在著 成本並不是由會計部門產生 現在是追求顧客滿意的時代成本方便成本並不是由會計部門產生會計部門只是將所有相關的費用計算並形成成本 接著整理成資料並提供各部門瞭解與應用 僅單以實績成本與目標成本的相較 對不懂成本的技術者而言確實是較方便 但是與企業的年度計劃連結便發生了問題 成本改善要能實際持續反應於營運績效標準化的標準成本 比變化不定的實績成本更適合衡量成本標準成本作為目標成本的主要參考依據 才能反映實際營運需要 重新發現成本管理 發展精確的成本管理科學才是新成本管理典範成本管理三部曲 成本企劃 成本維持與成本改善現代成本管理應該透過系統化的思維與建構有邏輯 有方法 有理論依據整合 策略性規劃 與 營運合理化 的思考根據成本管理三部曲 達成有效管理成本的目標在營運過程中需要有系統地事前蒐集資料與分析事前提供有用的管理資訊 作為決策的依據發展好用的成本計算單位合理的成本分析架構 2 成本企劃的基本概念 企劃預測利潤成本 企劃步驟 基本概念 利潤預估 基本概念 成本的定義 1 一般人對 成本 一詞事耳熟能詳 也常因為使用時的背景與所談論事務的不同 對 成本 的見解也會有所不同根據現代字典對成本的定義 給付一切東西所必須付出的代價 牛津當代大辭典 美國一般公認會計原則 1995 中的成本的定義 成本是不問有形無形 只要是經濟性財貨的取得 或因特定目的而予以製造所支付的一切 乃至於預計將來會支付的價值 皆稱為成本 成本的定義 2 日本的 成本會計標準 中的成本定義有兩種 成本為消費的經濟價值 企業以生產 銷售 服務 為目的 而投入材料 勞務等要素之經濟價值 可以金額評估之價值 即為成本成本是企業將經營過程中轉嫁到製成品的價值 掌握企業將經營過程中所給付之有關金額 即為成本 給付的部分涵蓋製成品 扮成品之動力 修繕服務等 同時以產出物 含勞務 為標的 累計所接受的轉移價值 成本的定義 3 會計學名詞辭典中的成本定義也有兩種 當取得資產 權益或勞務時 所支付一切必要的代價而言 此種取得資產 權益或勞務之支付 包括現金給付 勞務供給 權利付與或其他資產之交換 至於一切必要的代價則包括發票價格與未取得資產 權益或勞務而必須付出之各項相關支出 一項支出 費用或資產之消逝 當其屬性決定後 或分配於某種收入或產品負擔者 即可冠以各該有關之屬類 而稱之為成本 例如銷管成本 製造成本 廠務成本 銷貨成本 後期成本等等 成本的定義 4 一般商業習慣下之成本概念 主要考慮參考對象而有不同定義 成本與經營目的有關 所謂成本 即貨品的生產 銷售 以及經營過程中的一切支出 包括服務所需的一切支出 此一定義之成本 不包含與經營目的無關之消費 關於資本調度 償還 利益處分等財務活動之費用 原則上不屬於成本 成本是正常情況下所產生的支出 成本限於正常狀態下所發生的 不含異常原因之價值耗用 成本之分類 成本的分類方式主要有6種 產生之型態性產品別關連性作業程度性控制程度性品質攸關性決策特徵 產生之型態性 此為長久以來最常被採用的基本分類方式將人工成本 材料成本與製造費用合在一起稱為製造成本 人工成本 LaborCost 材料成本 MaterialCost 製造費用 ManufacturingOverhead 產品別關連性 日比宗平 1988 指出產品別關聯性的成本分類方式與以 每一 產品的相關性為成本分類的思考方式相似 直接人工成本 DirectLaborCost 直接材料成本 DirectMaterialCost 製造費用 ManufacturingOverhead 間接人工成本 IndirectLaborCost 間接材料成本 IndirectMaterialCost 其它製造成本 OtherManufacturingCost 總成本分類比較 直接成本與間接成本 作業程度性 根據作業時資源的負荷程度 LoadingRatio 而區分之成本分類變動成本 VariableCost 固定成本 FixedCost 作業程度性也可以下列指標衡量 使用率 UtilizationRatio 稼動率 OperationRatio 可動率 AvailabilityRatio 固定成本 控制程度性 有一些企業因為專業分工不如大企業來的複雜或是希望以專人或專案的方式來看管所有的製造成本則會採用以控制程度性的成本分類方式來控制成本 可控制成本 ControllableCost 不可控制成本 UncontrollableCost 品質攸關性 品質成本的分類 其中包含 預防成本 PreventionCost 鑑定成本 AppraisalCost 內部失敗成本 InternalFailureCost 外部失敗成本 ExternalFailureCost 預防與鑑定成本是屬於自發性的成本 也就是說不一定會產生的成本 內部與外部的失敗成本則是非自發性的 若是事件發生時是一定要支付的成本 預防與鑑定成本稱為 符合品質成本 CostsofConformance 其中所花費的成本都是為了確保產品可以達到顧客要求的品質水準 至於內部與外部失敗成本則可以稱為 不符合品質成本 CostsofNonconformance 不良品的退貨處理 次級品的折讓銷售 在製品的不良產生之後的重工等所花費的成本之謂 品質成本與品質標準之關係 圖2 5 失敗成本與時間之關係 圖2 6 決策特徵 以決策的角度來說成本又可以分成為 機會成本 OpportunityCost 沈沒成本 SunkCost 增支成本 IncrementalCost 3 成本意識與分析架構 成本意識運籌價值系統交易成本常用成本概念成本分類方式之比較成本分析架構 成本意識 追求成本最低是常識 並不一定具備成本意識 在數學上 1 1 但是在成本上 1卻不一定是等於1 此為成本意識例如生產力效率 如果生產效率下降了1 那麼公司所遭遇的損失 絕不是只有1 的人工成本 製造費用 材料成本或品質成本對現代運籌管理人而言 成本意識無疑是最基本的素養 然後學習正確的成本定義與計算方法 才有機會建立企業的後勤優勢成本意識是一種價值 成本意識是一種價值 成本意識無疑是正面的 意識 經營目標並不在於追求利潤 而是專注於累積企業的價值 亞馬遜 所謂 顧客價值 通常是指 顧客對於本公司績效在整個業界的競爭地位的相對性評估 顧客想由產品或服務中獲取價值 價值就是低價格 成本作為一種價值的管理意涵降低成本提供相對低廉價格的產品與服務 可創造顧客價值低成本的產品同時可以增大差額與銷售量 利潤達到相乘效果 運籌價值系統 圖2 7 交易成本 1 一般的成本計算常會畫地自限 將成本的項目侷限於特定的時空範圍 忽略整個交易過程中的許多成本因素 在交易行為發生時 為了完成交易所有必須蒐集資訊 談判交易條件 及監督對方履行契約等方面的成本 交易成本是指採購成本以外的隱含成本 事前成本與事後成本交易成本分析是應用經濟觀點解釋交易成本的交易方式 交易成本 2 Williamson 1985 認為造成市場失靈 產生交易成本的原因為 有限理性 boundedrationality 投機主義 opprotunism 環境不確定性與複雜性 uncertainty complexity 少數交易 smallnumber 資訊不對稱 informationasymmetric 氣氛 atmosphere 常用成本概念 財務成本 FinancialCost 由會計人員根據過去或前期發生之歷史紀錄所計算出之成本 目標成本 TargetCost 目標成本是一種成本管理的方法 它是用比較好的規格及設計程序以降低某一產品或勞務生命週期的總成本 標準成本 StandardCost 標準成本是每製造一單位成本所需投入各項資源的預計成本 技術成本 TechnicalCost 由技術者所計算出之預估成本 製造成本 主要是考慮現在不久的將來所要付出的成本配送成本 DistributionCost 因需要銷售產品至顧客手上而發生的如支付配銷商與運費等成本 行銷成本 MarketingCost 因販賣與提供服務而產生的成本如銷售人員薪資 廣告費用等成本 行政管理成本 AdministrativeCost 企業營運所需的一般性的管理成本如高階主管的薪資 法律與公共事務費用等 研發成本 ResearchandDevelopmentCost 研發新產品所花費的成本 人力成本 HumanResourceCost 取得 維護 發展及激勵能夠有效貢獻產出的人力資源而支出的費用或人力資本 包括因離職而損耗的相關費用 成本分類方式之比較 圖2 8 成本分析架構 供應運籌成本分析架構生產運籌成本分析架構流通運籌成本分析架構一般人力成本分析架構 圖2 8成本分類方式之比較圖 流通運籌成本分析架構 狹義的流通運籌 指生產者製造完成商品後 將最終產品及服務移轉至最終消費者過程的經濟連結活動 廣義的流通運籌 指生產者完成商品及服務所涉及的移轉 連結活動 以及將商品完成後移轉至最終使用者 包括生產者和消費者 的經濟活動皆屬之 一般人力成本分析架構 取得成本 主要是員工薪資維護成本 員工福利 法定的勞健保費 退休金提撥 團保費等 屬於保健因素的激勵成本 這種成本有個特性 如果不給 員工會非常不滿意 導致績效衰退 但給多了 不會因而創造更多的績效發展成本 包含常見的教育訓練 在知識與科技掛帥的年代 企業為了領先人力優勢 人力的 發展成本 相信只會與日俱增激勵成本 員工努力貢獻他們的能力 達成企業的經營目標時 公司應將達成目標的成果 回饋給績優的員工 才能激發員工更多的貢獻離職成本 佔總成本的比率 與取得成本 月薪 維護成本 試用期長短 及離職率息息相關 現代成本管理系統 西方產業的成本管理方法多半強調成本維持 或是依據會計制度探討異常發生時的改善措施 此種方式早已被許多成本管理專家所屏除而無法使用 因為無法提供有效改善與管理的建議與方法 主張以全面品質管理等積極現場改善作法的日本等專家所提供的解決方式是 完全不予理會現行的會計制度所提供的成本數據 而強化實作與身體力行的成本改善意念 但又陷於空有成本改善的方法卻又將成本維持的用意完全不加以理會而失去整體性的規劃 成本管理兩大目的思考應先以 做對事情 DoTheRightThings 再考慮 做好事情 DoTheThingsRight 具有系統性 理論基礎 可行方法與技術而且有目標的方式來思考成本管理才可以有效取代以偏概全的成本管理的錯誤想法 確實的遵循模式運作才可以真正將企業的目標融合至成本之上 而沒有偏頗更能積極的提供成本改善的技術與維持的方法 現代成本管理系統之系統架構 4 年度營運計劃與目標成本 在有競爭力的訂價的策略之下找尋合理的目標成本就是要確保企業能達到目標利益才行 在成本企劃的階段 目的就是要評估並計算出目標成本 TargetCost 目標成本不是日常成本管理 而是一種成本規劃的方法 偏重於設計規格 生產或服務技術及支援性活動的控制 產品或服務差異化的方式常用的有下列幾種 增加產品或服務的功能 例如增加新用途 輔助性的提昇產品或服務 例如包裝更精美 或做更好的售後服務 開發新的產品或服務 應用新技術 開發新的產品或服務 利益方程式賣方市場觀點的利益方程式 目標成本 目標價格 目標利益 1 目標成本 目標利益 目標價格 2 買方市場觀點的利益方程式 目標價格 目標利益 目標成本 3 買方vs 賣方之利益方程式 圖4 3 目標成本設計 策略性目標成本設計 策略性目標成本設計可以運用於新產品或服務的開發 或是運用於現有產品或服務重新設計 此種特性的產品或服務強調的是 做對的事 此一成本本身具有開源的意義 強調積極攻佔新市場 以增加營業額的策略 營運性目標成本設計 營運性目標成本設計可以運用於現有產品或服務 強調的是 做好事情 著重於評估營運的績效 具有節流的成本管理含意 營運性目標成本設計所針對的產品或服務以現有產品為主要分析對象 策略性目標成本設計 策略性的目標成本設計之七大步驟 1 決定產品或服務的功能 主要規格與目的 2 檢討該項產品或服務是否符合顧客的要求 3 根據產品或服務的功能與目的 預測市場價格的接受性 4 預測銷售量 類似品或替代品的售價調查 以預估成本為自變數 用迴歸預測等的方式預測新產品的售價 5 計算出目標成本 6 檢討該項產品或服務的目標利益是否值得 以目標利益佔總營業額的比例 投資報酬率 ROI 及投資週轉率等3項為評估重點 7 比較估計成本 EstimatedCost CE 與目標成本 TargetCost CT 並評估是否值得進行生產或服務設計 依階段的不同 估計成本有可能是現有產品的標準成本 StandardCost 或微略修改後的估計成本 也有可能以技術成本為成本之估計 策略性的產品或服務需要於問世期之前就要做好成本管理 因為此階段之前的成本改善可以改善總成本80 的效果 營運性目標成本設計 營運性目標成本設計可以運用於現有產品或服務 強調的是 做好事情 著重於評估營運的績效 具有節流的成本管理意涵評估營運性目標成本的七大步驟 1 檢討產品或服務的功能2 評估該項產品或服務是否符合顧客的要求3 修改產品或服務 預測市場價格的接受性4 預測銷售量 類似品或替代品的售價調查5 計算出目標成本6 檢討該項產品或服務的目標利益是否值得7 比較估計成本與目標成本並評估是否值得進行生產或服務設計 年度營運計劃 表5 2 年度營運計劃 續 表5 2 年度營運計劃 續 表5 2 技術資料之訂定 技術資料 technicaldata 技術資料的用途成本結構技術資料與年度預算關係生產投入資源生產方式有兩種技術資料訂定之實例製作技術成本需遵守事項 5 技術資料與技術成本 技術資料 technicaldata 於成本管理上扮演重要的角色 舉凡所需使用的生產材料 設備與人工等基本資料都需要分門別類的整理後再用明確的數字表示 這些具有全體性有系統的資料稱為技術資料 技術資料主要是作為分析製造成本 設定標準與預算的參考資料 作業現場生產的方法與技術屬於工程技術問題 工業工程人員主要是依據作業指導書 OperationInstructionDocument OID 將生產上使用的材料耗損量 產品不良率 機器加工時間 人工時間與管理效率等設定共同的標準用以作為技術資料的主要項目 每年所訂定的技術資料不僅依據現況的技術水準作為成本管理的標準 同時也融合工廠未來改善方向目標的設定以作為提昇生產力降低成本知準繩 技術資料的用途 作為方法研究及工作改善的依據 計算產品成本與成本管理之要項 預估技術現場資源的需求 作為生產計畫與擴充的依據 產品設計與開發的參考 建立獎工制度的基礎 成本結構 成本結構主要包含耗用量 如材料使用量 機器加工時間與人工小時等 與單價 如材料單價與工時率 兩大類 所以成本的簡單計算方式為 成本 耗用量 單價 技術資料所記載的生產標準資料幾乎涵蓋所有的生產材料 機器設備及人力等與耗用量有關的數字 若能事先訂定好年度完整的技術資料 將有助於年度成本管理工作的進行 公司參考技術資料與預估的年度費用 推算出成本率額 所以下一年度的標準成本與年度預算也可以在當年底完成 技術資料與年度預算關係 圖5 6 生產投入資源 材料 材料耗用率 MaterialConsumption 材料不良率 MRF MaterialRejectFactor 製程不良率 PRF ProcessRejectFactor Yield 廢品回收率 ScrapeRecoveryFactor 機器設備 機器生產速度 UPH UnitPerHour 機器效率 Efficiency 故障率 R M 人工 標準工時 M sMinutes 100pieces 人機比 Man MachineRatio ManAllowanceFactor 組織效率 NAF NormalAllowanceFactor 其他輔助人工率 Up lift CorrectiveFactor 生產方式有兩種 以人為主而機器為輔 ManControlOutput ManOrientated 以機器為主而人為輔 MachineControlOutput MachineOriented 每年一次訂定下一年度的技術資料 是一件相當繁重的工作 所以如何做好事先準備的工作 以加速這些作業非常重要 藉著過去的生產資料 檢討該時期之報表是否為正常情形下的資料 而是否能確實掌握真正面貌 就要靠技術者的專業了 以人為主而機器為輔的生產方式 圖5 7有效人工生產工時圖 以機器為主而人為輔的生產方式 對於設備工時的分類 應以下列六大項為主要分類依據 非預期停機時間 NonScheduledTime 預期停機時間 ScheduledDownTime M 停止時間 StopTime R 組織效率 OrganizationEfficiency OE 技術效率 TechnicalEfficiency TE 良率 Yield 技術資料訂定之實例 技術資料是標準成本與年度預算中重要的一環 因為管理好壞就以此為判別依據 甚至可以影響企業的生命 太寬鬆的技術資料必然會造成成本的上昇 進而影響售價與銷售量 因此 技術資料的展開方式由年度需求量與預估產能分析開始 將主要的人員 產能 產品需求 在製品 良率與機台需求等相關資料 整理成技術資料總表 整個技術資料的訂定便大功告成了 製作技術成本需遵守事項 技術資料要建立在正常的情況下 技術資料要有目標的設定 技術資料應建立在年度的非損非益的基礎上 NoProfit NoLoss 比較彼此的技術資料 藉別人的長處以供參考 訂定下一年度的技術資料 實應該確知實際與本年度技術資料的差異 以作為參考 技術資料訂定展開 圖5 8 何謂技術成本 1 定義TechnicalCost由技術者所計算出之預估成本或製造成本 主要是考慮現在不久的將來所要付出的成本 石松康男 1987 構面變動費用附加加工費加工費剩餘共通費 何謂技術成本 2 技術成本可作為成本企劃中的目標成本且以技術者的角度計算所得之事前成本 而非由財務會計人員以盤點結帳方式得出的事後成本 工廠或運籌中心事前建構技術成本 才能掌控成本管理的第一步 真正完成成本企劃的工作 建構技術成本的關鍵在於技術資料與展開架構 建立精確而完整的技術資料庫 輔以合理而精密的計算方法 才能正確計算技術成本 作為成本企劃之用 根據最新而正確的技術資料庫中的相關資料 再以REFA的模式建立技術成本 再經層別出與設備或是作業度等相關變化所得出的估計式後乘上時間額率 便可以預估出產品或服務的目標成本 何謂技術成本 3 由於製程的不同或改變 可將製程分成標準製程與客製化製程兩大類 使目標成本的估算更有彈性不會因製程的變動而使成本的估算繁瑣而沒有效率 以REFA模式為基本的理論架構 藉由技術資料的引進 改良了傳統以均攤成本項目的數量基礎成本制度的缺點 更將攤派的原則公式化 且可以系統化的展開於技術資料中 發展出技術成本架構 除了改善了石松康男以過往經驗攤派技術成本的方式之外 讓不懂成本的技術者可以輕易的預估製造成本 避免完全由會計部門主導成本而被迫接受不合理要求的困境 將計算技術成本所需的