如何提高渠道的掌控力

如何提高渠道的掌控力？在中国移动通信市场的发展历程中，渠道扮演了重要的角色。在移动通信市场发展的初期，移动运营商的自有渠道和营销能力远远不能满足市场的发展速度。这个时候渠道起到了连接移动运营商与广大客户沟通与联系的纽带作用。虽然，未来市场的新增速度将逐渐放缓，渠道在“放卡”等销售方面的作用正在降低，但它仍将在客户维护、客户挖掘、品牌展示等诸多营销方面发挥不可低估的作用。随着运营商的增多，市场空间的日趋饱和，竞争将进一步加剧。运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，在渠道的竞争上也将表现得更加突出，目前各个运营商对渠道都加大了竞争的力度。而渠道本身又面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。这势必造成渠道的动荡，这种动荡的直接结果就是运营商对渠道的掌控力下降，渠道的忠诚度下降。而渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都是不能忽视的。所以，提高渠道的掌控力是移动运营商重要的具有战略意义的工作。渠道商与移动运营商从根本上讲是不存在行政隶属关系的，这种关系实际上是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，与其说提升掌控力不如说是如何更加紧密的合作，或是建立更加稳固的合作基础与平台，渠道能与移动公司紧密的合作，能够接受移动公司的管理与约束，全面配合移动公司的各项营销举措，很大程度上是建立在“获利”的需求上，也就是说渠道之所以能够听移动公司的话，是因为他能赚到钱或者是有长期获利的可能。渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下是解决不了根本问题手段一：优化渠道数量，保证渠道质量渠道商的首要需求是“赚钱”，在市场空前发展的时候，渠道也得到了空前发展，这种高速发展的结果是渠道数量激增，尤其是大批规模小、素质差的中小渠道涌入业内，他们虽然弥补了一些渠道的空白，发展了大量的客户，但其副作用也渐渐显现出来，市场空间是有限的，大量“小渠道商”的存在大大摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的竞争加剧。继而造成中小渠道商的不规范经营，形成大家都吃不饱的局面。形成渠道混乱，掌控力下降的局面。所以，提高渠道掌控力的第一步就是规范渠道。现阶段不是增加渠道的数量，而是减少！这种减少不是盲目的减少，它是建立在科学测算基础上的行为，也就是要对渠道要有一个科学的布局。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变。我们必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，使其能够充分满足“对新增客户的争夺”和“对存量客户的稳定”工作，又不至于产生渠道的重叠与过量，保证渠道商的获利能力。我们需要重新审视现有渠道，建立科学的评估体系。对地理位置重要，辐射能力强，人员素质高经营意识强的渠道给予重点扶持；对于位置不佳、位置重叠、素质差、营销能力弱的渠道要坚决收回代理权。这种做法在初期可能会造成一定的业绩下降，但经过优化之后，提高了渠道的质量，为在新的市场环境中稳定客户打下了坚实的基础。优化了渠道的数量后，渠道的利润增加了，也相应增加了渠道的忠诚度和积极性，移动公司对其的掌控能力势必增强。手段二：介入渠道商的经营！以入股的形式介入经营，逐渐形成行政隶属关系除合作营业厅外（自建他营），社会渠道都是渠道商自己投资，移动公司没有进行投资，也就没有对其管理监控的真正权力，用渠道商自己的话说：“我自己投资的，你凭什么管我？”移动公司充其量也只能是以收回代理权来威胁罢了，现在我国的公司法相对还是比较健全的，渠道商做为独立法人单位，移动公司可以用设备、装修等形式对渠道商进行投资，不管投资多少，只要投资了就算股份。那么移动公司就有权看渠道商的财务报表至少有权了解财务状况，全面参与店面的经营管理，有权决定店名面管理人员的招聘与任命，甚至有权派出管理人员，有权进行全面监管。形成股份制的紧密合作关系而不是原来的松散型合作，这就从根本上建立了对渠道掌控的法律依据。手段三：增加渠道的服务项目，支付服务费用，拓展利润增长点优化了渠道的数量虽然可以提高渠道商的市场空间，规范竞争，但市场的发展方向是渠道的“卡品”销售将越来越少，而目前“放卡”还是渠道的主要利润，所以，要提高渠道的掌控力，还需要拓展渠道商的利润点。在未来的市场环境中渠道的主要作用将是稳定存量客户、展示品牌形象、为客户提供移动业务的体验、配合移动公司的促销活动，这就需要在目前“放卡”“缴费”“办理部分业务”等简单的销售项目上增加服务项目。同时移动公司还要给予或提高服务费用，使渠道商能够从服务工作中获得利润。拓展了利润点的同时更提高了渠道商的服务意识和服务质量。也可以大胆试行话费、 SP费分成制度，即在渠道商处入网的客户渠道商可以分得少量比例的话费收入，这将极大振奋渠道商稳定客户的积极性，这不但使渠道商关注客户质量，完善客户资料，更使渠道商充分调动社会力量对客户进行跟踪服务，展开二次营销，使其在稳定客户方面发挥其不可估量的作用。手段三：增加非现金激励，实行有效捆绑，形成良性的合作关系用“现金”来说话，在短期确实可以提高对渠道商的掌控力，但从长远而言是一种饮鸩止渴的做法，渠道商毕竟是商人，他是以追求利润最大化为终极目标的，对渠道进行各种补贴，或是给更高的佣金，只能使其变得更加贪得无厌，而且还使本来就脆弱的合作关系变成赤地交易关系，这不但使渠道商将经营重心“通过由经营获取利润”变成“如何在移动公司身上榨取利润”，还会使渠道间的经营条件不统一，打击了部分渠道商的积极性，还给违规经营创造了条件。如果渠道商觉得与移动公司的关系是纯粹的交易关系的的时候，就无法在谈什么掌控力了。提高渠道的掌控力适当地给予激励是必须的，但必须从长远角度去打算，从有效稳定、捆绑渠道商的角度去设计激励机制。例如：很多渠道商都希望能与移动公司签定长期稳定的合同，明确自己发展前途与规划。我们就可以以此为激励手段；还有一些渠道商希望提升自己的代理级别，我们就此可以制定相应的渠道晋升体制。除了从长远规划、真诚的承诺、合理的晋升之外我们还可以从设备提供、资金周转（提高渠道商的资信度）、人员培训、人员转正等方面建立激励机制，甚至对于有较高素质表现突出的经销商我们可以允许其参加移动公司的经营会议，有一定的营销政策制定的表决权，甚至给予一定的行政职务，使渠道商真正感到与移动公司是一家人。激励是多种形式的，但不一定是现金，我们要尽量避免单纯地使用现金激励，所有激励的目的是使渠道商与移动公司建立稳定积极的合作关系，这是激励机制的基本准则。“上胡不法先王之法，先王之法非不贤也”。市场是瞬息万变的，移动公司与渠道商的关系也是随着市场的变化产生着不同程度的微妙的变化，真理是相对的，任何有效的渠道政策也是相对的，它只能适应一段时期的市场环境，我们不能也不应该抱着“刻舟求剑”的错误思想，希望有一种渠道政策可以适应所有市场环境。直白一点讲，掌控力源自渠道商对移动公司的“惧怕”，而“惧怕”实际上是源自“需求”。所以时刻关注