华侨城集团人事制度02 - 人力资源发展.ppt

有关人力资源发展的管理规定和执行流程 主题 使用范围 人力资源发展 集团公司 解释权归属 集团公司人力资源部 执行相关部门 集团公司所有部门 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 基本规定1华侨城人力资源发展工作的范畴现阶段华侨城人力资源发展工作的范畴包括员工关键能力的计划和评估 人力资源的计划和招募 以及员工职业前途发展的管理 其中职业前途发展的管理包括个人在职辅导和在职培训 课程培训 级别调整 升 降或退出 岗位轮换 外派任职和发展领导人才第二梯队2责任划分人力资源部提供人力资源发展系统的设计 协调 监督和培训 同时参与部分具体事宜决策业务部门是人力资源发展工作的执行者和具体事宜的决策者3员工关键能力的计划和评估华侨城各岗位员工必须具备的关键能力被分为以下五类 具体条目见附件1 岗位关键能力档案 1 功能性技能2 电脑技能3 语言技能4 综合管理和领导才能5 专业知识和技能每年十二月份的第一 二两周 人力资源部组织各业务部门针对每一岗位更新 岗位关键能力档案 并归档统计 岗位关键能力档案 及统计结果将被用于 设计和修正岗位责任描述和素质要求设计和修正业绩考核标准设计公司培训课程发展领导人才第二梯队为员工辅导和个人自我发展提供具体参照 4人力资源的计划和招募见 关于员工招聘的管理规定和执行流程 OCTP P 人06 5员工职业前途的发展5 1华侨城通过以下方式管理员工职业前途的发展 1 个人在职辅导和在职培训2 课程培训3 级别调整 升 降或退出 4 岗位轮换5 外派任职6 发展领导人才第二梯队5 2个人在职辅导 在职培训和课程培训见华侨城关于员工培训的管理规定和执行流程OCTP P 人03 OCTP P 人04和OCTP P 人055 3级别调整5 3 1晋升至副总监以下职位 不含 5 3 1 1晋升至副总监以下 不含 职位 薪级1级至5级 在正常情况下应符合以下条件A 在华侨城目前岗位工作2年或以上B 前2年业绩考核成绩每次不低于85分C 参照 岗位关键能力档案 各项能力均达高一级岗位要求的水平D 企业岗位编制允许5 3 1 2晋升要求由部门总监或员工辅导顾问提出 需人力资源总监和部门总监共同批准5 3 2晋升至正 副总监或副总裁5 3 2 1晋升至总监级和副总裁级 薪级6级至8级 在正常情况下应符合以下条件A 在华侨城目前岗位工作4年或以上B 若升至副总监 前4年业绩考核成绩每次不低于91分 若升至总监及以上 前4年业绩考核成绩每次不低于85 C 参照 岗位关键能力档案 各项能力均达高一级岗位要求的水平D 有半年以上审计经验E 目标岗位有空缺5 3 2 2晋升要求由人力资源副总裁提出 需首席执行官和总裁批准以及75 或以上副总裁批准 副总载职位需最后报国家管理部门批准 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 续 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 5 3 3副总监以下职位 不含 的级别下调或劝退5 3 3 1副总监以下职位人员 薪级1级至5级 在符合以下全部条件时应立刻在人力资源部和部门总监的协助下于一周内作出为期三个月的 员工加速改进计划 见附件2 A 前1年业绩考核成绩每次低于50分B 参照 岗位关键能力档案 低于50 的项目达到要求的水平5 3 3 2三个月后部门总监会同人力资源总监审核改进程度 若员工加速改进计划成果低于3分 则降级或劝退通知在两个工作日内发出5 3 4总监级和副总裁级的级别下调或劝退5 3 4 1总监级和副总裁级下职位人员 薪级6级至8级 在符合以下全部条件时应立刻在人力资源副总裁 若针对人力资源副总裁则为总裁 和直属上级协助下于一周内作出为期三个月的 员工加速改进计划 见附件2 A 前2年业绩考核成绩每次低于60 B 参照 岗位关键能力档案 低于75 的项目达到要求的水平5 3 4 2三个月后人力资源副总裁 若针对人力资源副总裁则为总裁 和被考核人直属上级共同审核改进程度 若员工加速改进计划成果低于3分 则降级或劝退通知在两个工作日内发出 副总载职位的调整需最后报国家管理部门批准5 4岗位轮换和外派任职5 4 1针对总监及以下岗位的员工 集团公司提供岗位轮换和外派至子公司担任同级或高级职位的机会 旨在为集团公司各级员工提供多样化的职业发展经验和机会 同时达到增强华侨城集团核心竞争力的目的5 4 2集团公司内岗位轮换期限为2年 外派无固定期限 由实际需要而定 但集团有义务应员工要求协商一个外派期 期满外派员工可以回集团公司5 4 3岗位轮换和外派任职的资格 A 在集团公司工作2年以上B 前2年业绩考核每次不低于85分或80 副总监及以上 C 符合目标岗位的全部要求 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 续 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 D 不损害现任职工作涉及范围的利益5 4 4岗位轮换和外派由个人申请 员工辅导顾问同意 需人力资源总监或副总裁批准 以及部门总监或主管副总裁批准5 5领导人才第二梯队的发展5 5 1发展领导人才第二梯队旨在系统地发现 评估和发展具备优异领导潜力的人才 为企业的持续发展提供优秀的公司级领导层5 5 2第二梯队人才的来源是集团公司的部门正 副总监和子公司同等级别干部5 5 3发展领导人才第二梯队的流程见附件35 5 4该流程应每六个月循环一次5 5 5建设和发展领导人才第二梯队的工作和进程应在部门副总监及以上级别人员中保持透明本文件的修订和批准6本文件的修订由集团人力资源总监组织有关人员进行 经集团首席执行官批准后实施本文件的附件7本文件的附件包括 附件1 员工关键能力档案附件2 员工紧急改进计划附件3 发展领导人才第二梯队的流程图 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 续 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 附件1 岗位关键能力档案 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 附件1 岗位关键能力档案 续 员工姓名 加入公司日期 职位 部门 设立加速改进计划日期 审核加速改进计划日期 需要紧急改进计划的原因 前三次业绩考核的记录1时间 成绩 考核人 2时间 成绩 考核人 3时间 成绩 考核人 员工加速改进计划 三个月 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 第一页 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 附件2 员工加速改进计划 加速改进方案 员工加速改进计划 三个月 第二页 比重 1 2 3 4 5 6 加速改进的方面 改进的目标 实际进步 评分 1 5 总分 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 附件2 员工加速改进计划 续 最终评价意见 被考核员工意见 员工加速改进计划 三个月 第三页 签名 员工日期 日期考核人 部门总监日期 人事总监 人力资源副总裁日期 主题 人力资源发展 系列编号 OCTP P 人02 生效日期 2000年8月21日 有关人力资源发展的管理规定和执行流程 附件2 员工加速改进计划 续 总结每位第二梯队成员的预备程度 确定需接任的公司级领导岗位的