采购管理流程采购技巧知识培训.ppt

课程目录 一 采购概论二 采购流程三 采购计划与预算四 采购规格说明 供应商管理 采购价格 交货管理五 采购资讯管理六 供应链管理七 采购绩效与稽核 第一章采购管理概论 基本概念 狭义的采购 限于企业以 购买 的方式由买方支付对等的代价 向卖方换取物品 如 原材料 辅助性材料 服务等 的行为过程 广义采购 除了以购买的方式 占有物品之外 还可以用 租赁 借贷 交换等方式来达到满足需求的目的 采购管理的内涵 1 就企业功能而言的内涵 采购是企业为达成生产或销售计划 从适当的供应厂商 在确保适当品质下 于适当的时期以适当的价格 购入必须数量的物品或劳物所采取的一切管理活动 2 就管理功能功能而言的内涵 采购管理是研究在取得物品与劳物的过程中 统筹兼顾事前的计划 事中的执行以及事后的控制 以达到维持正常的产销活动 降低产销成本的目的 采购范围 1 有形产品如 原料 副料 机械及设备 事务用品等 2 无形产品如 技术 服务 信息 劳务 工程发包等 第二章采购流程 二 采购作业流程1 确认需求2 制定计划3 选择供应商及评审4 订单管理5 过程控制 采购作业流程 续 6 交货控制7 入库检验8 不良品处理9 记录与档案维护 要货商群体 采购组织 供应商群体 采购流程 信资息金流流 物流 信资息金流流 物流 采购需求信息流资金流 物料流 采购输入输出流程图 计划 认证 订单 管理评审 供应商收款 采购需求 供应商送料 采购流程简图 物料入库 资金 第三章采购计划与预算 1 采购计划2 采购预算3 采购计划与预算之影响因素 采购计划 一 编制采购计划的目的据生产计划及产品所需物料清单 BOM 计算所需原材料种类 数量及时间 防止供应中断影响产销活动控制呆料 存储费用配合公司生产计划与资金良性周转确立材料耗用标准 以便管制材料购用数量及成本 计划输入输出流程图 要货商群体 供应商群体 计划流程 需求信息 容量信息 采购需求生产计划市场计划 采购计划 计划流程简图 准备 评估需求 计算容量 制定计划 采购需求 采购计划 二 决定采购数量的资料基础 生产计划物料清单库存记录采购成本 三 采购数量订购法 定期订购法定量订购法 四 决定最佳的采购数量 一般而言 以传统经济学计算订购数量 EconomicOrderingQuantity EOQ 其公式如下 EOQ D 为某段期间的需求量S 每次订购成本及费用I 单位储存成本占商品成本的百分比C 商品 原材料 的单位成本 现代订购法 供给需求及最大库存控制订购法A 按天订购B 按周订购C 按月订购D 年度订购主要因素 材料级别 Z A B C 存储费用 运输费用 交货时间 最小订量 资金成本最优化 采购预算 预算是将计划或活动以金额来表示 传统上对采购预算的编制 是 将本期应购数量 订购数量 乘以各该物料的单价 或按物料需求计划 MRP 的请购数量乘以标准成本 即采购总金额 预算 为了使预算对实际的资金调度具有意义 采购预算应以现金基础编制 而非采用传统上的应计基础 也就是说 采购预算应以付款的金额来编订 而不以采购的金额来编订 采购计划与预算的影响因素 影响采购计划与预算的准确性 有下列各项因素 年度营销计划年度生产计划用料清单库存控制物料标准成本的设定生产效率价格预算 第四章 采购规格说明 供应商管理 采购价格 交货管理 采购说明要提供的目标 与采购部门的采购人员沟通所欲购买的产品与可能的供应商沟通需求为何规范采购订单主要内容建立验收 检验与品质检验的标准 采购规格的意义 规格通常以详细方式来叙述需求 许多不同形态的规格设计皆详细描述制造产品时所需的原料 零件与组件及技术指标 性能 精度等 同时也描述购买者 消费者 所需的产品为何 因为其广泛的影响工程 生产作业 采购及品质等各项活动适当的规格严重影响这些部门最后的制成品与公司的成功与否 为产品制作规格应包含的四要素 基本功能的设计要素消费者可接受程度的营销要素符合经济效益的制造要素市场 原料的取得 供应商能力及成本的采购要素 设计合适的规格的四种方式 采购早期介入正式委员会非正式组织采购协调者 撰写规格需具备的要点 1 为了设计与营销所需的功能性特制 化学属性 尺寸 外观等 2 为了制造所需的材料的操作性 3 为了检验所需可以测试材料是否符合规格 4 为了仓储所需而能有效率的收料 储存及发料 5 为了生产控制所需而能有效地规划材料的使用 6 具备获取材料的采购能力且供应来源有充分的竞争性 7 必要时 生产控制部门及采购部门皆有能力获得材料替代品 8 使厂商能以最低的总成本取得适当品质的需求 9 使厂商使用商业或工业标准材料之需求 当经常使用非标准化的材料时亦能建立公司的标准 规格的种类 商业标准 设计规格 工程设计图 原料及制造方法的规格 其他采购说明 功能性的规格功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品混合法实际状况 如何选择正确的方法描述采购需求 选择用那一些方法来描述规格似乎很简单 但有很多因素使这个问题变的复杂 少量及非重要的采购使用品牌是描述的最佳方法 当使用品牌或样本是无法说明需求时 就要使用各种规格说明 但要考虑的是竞争的重要性以及避免不必要的限制 供应商管理 供应商的开发供应商的资格审核制作单价或预算成本分析价格分析供应商的考核 供应商的开发 寻求供应商的主要资讯来源 国内外采购指南国内外产品发表会国内外新闻传播媒体 报纸 广播 电视 国内外产品展售会国内外产业公会之 会员名录 产业公报 国内外企业协会国内外各种厂商联宜会或同业工会其他 各类厂商名录供应商的扶持及培养 供应商的评选 供应商评选应遵循下列途径 1 成立评选小组2 选定评选项目 通常包括下列各项 一般经营状况 制造能力 技术能力 管理制度的绩效 品质能力3 设定评选项目的分数比例4 合格厂商的分类分级 制作底价或预算1 确立规格 确立规格应注意如下事项 确立合格规格的利润 规格制定不善的弊害 规格制定的方式2 评估低价 评估底价应注意如下事项 底价的效益 底价的制作方式 成本分析 1 成本分析的工作内容成本分析是指就供应商所提报的成本估计 逐项作审查及评估 以求证成本的合理与适当 通常包括下列项目 工程或制造的方法所需的特殊工具 设备直接及间接成本直接及间接人工成本制造费用或外包费用营消费用及税率 利润 2 成本分析的运用 采购人员要求进行成本分析 通常以下列情况最为常见 底价制作困难无法确定供应商的报价是否合理采购金额巨大 成本分析有助于将来的议价工作运用制式成本分析表 可以提高议价的效率 案例分析 原材料成本 劳动力成本 管理费用 财务 设备折旧 运费 利润 价格分析 审查 比较报价的方法 工程发包案先把各项直接材料耗用数量 直接人工时数标准化 再按所有报价厂商各材料的单价 工资率计算 求出各厂商的报价成本 加上各厂商的固定费用 包括管理费 税金 利润 求出总额最低的厂商 国外采购材料案1 将不同的报价基础一致化 2 将不同的币别转换成本币 3 将不同的运输方式 空运 海运 加以比较 4 求出到达工厂 含提货 关税及其他费用 的总价 供应商的评价 供应商的管理 首先必须汇集各供应商的绩效资料 作为奖惩及是否继续往来的主要依据 至于绩效资料 应先确定评估因素及指数 评估供应商的因素 包括品质 交货期 价格 生产能力 信用 服务等各项标准 评估因素决定后 依照采购单位对各项评估因素的重视程度 分别设定其指数 在所有评估因素中 通常买方特别重视品质一项 因为品质是对供应商能力的一种测度 表示供应商有无履行采购单位所订规范及品质品质要求的能力 评审输入输出流程图 供应商群体 评审流程 采评购审资需料求 资金流 物料流 采购需求评审计划资金流 评审合同设计方案采购环境 评审流程简图 评审准备 采购项目评审计划 初选供应商 试制 供应评估 中试 批量 供应商送料 供应商送料 供应商送料 样件设计方案 小批件设计方案 批量件设计方案 评审合同 采购价格 价格之意义价格的基本原则价格决定的基础价格的种类 价格之意义 物品或劳务的交换价值以货币的特定数额 既是单价 基本上来说 价值高者 价格亦较高 反之亦然 但是 价值 是主观的效用认定 相同的东西针对不同的人 在不同的时间地点有不同的效用 因此 价格 也会因市场 因时 因地而波动变化 价格的基本原则 所谓价格的基本原则 就是要决定适当的价格的基本要求 什么是适当的价格 就买卖双方长期的合作 互利关系来看 适当的价格的基本原则应该是 公平 合理 公平的原则 表示买卖双方在交易当中地位平等 双方对价格的决定都有影响力 而非单方的意见 合理的原则 表示最后议定的价格 都为买卖双方所乐于接受 价格水准符合当时的市场行情 价格决定的基础 成本加成法此即供应商以其提供之物品或劳务 所必须投入的成本总额 包括材料 器具损耗 人员制作或服务时间 运输 管理费用及税金等 加计预期的利润成数而定 市价法此种方法是以供需双方的关系而定 既当买方市场时供应商可获得暴利 反之则有血本无归的可能 投资报酬法此方法是按投资额的预期报酬率 加计其它成本而定 这是经营者理想的定价方法 除非对销售能作有效的管制 例如独占事业或专利品否则难适应市场竟争 价格的种类 到厂价与出厂价1 到厂价 CIF 是指供应商的报价 负责将物品送达买方的工厂或指定地点 期间所发生的各项费用概由买方负担 以国际贸易而言 既到厂价2 出厂价 E FACTORY 是指卖方的报价包不含运送责任 既由买方雇佣运输工具 前往卖方的制造工厂提货 3 离岸价 FOB 在国际贸易中指供应商的报价包括本国国内运输费用的价格 价格的种类 现金价与信用证1 现金价 以现金或相等之方式支付代款 现金价可以使卖方避免交易风险 买方享受现金折扣 2 期票价 既买方以期票或延期付款的方式来采购物品 通常卖方会加计延期付款期间的利息与售价中 如果卖方希望得到现金周转 会将加计的利息超过银行现行利率 以便买方舍期票价取现金价 价格的种类 净价与毛价1 净价 是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中的费用 例如在卖方的报价单条款中通常会载明 TheaboveofferedpriceisFOBnetwithoutanycommissionorrebate 2 毛价 是指卖方的报价 可能因为某些因素可以加以折让 例如卖方会因为采购金额较大 而给予买方某一百分率的折扣 价格种类 现货价与合约价1 现货价 是指每次交易时 由供需双方重新议定价格 若有签定买卖合约 亦以完成交易后既告终止 在众多的采购项目中 采用现货交易的方式最频繁 买卖双方按交易当时的行情进行 不必承担预立契约后价格可能发生巨幅波动的风险或困扰 2 合约价 是指买卖双方按照事先预定的价格进行交易 此一合约价格含盖的期间依契约而定 短者几个月 长者一两年 交货管理 1 交货管理的重要性2 交货管理的规划3 交货管理的执行与考核4 JIT交货管理 1 交货管理的重要性 物料采购的交货控制至为重要 因交货期太早必会增加仓租管理费用及损耗 积压资金而负担利息 交货迟误会造成停工待料 机器及工人闲置更会影响企业信誉或受合约限制 导致逾期罚款或赔偿损失 采购人员若要控制交货 必须先了解不能如期履约的各项原因 供应商为何不能按期交货 因产能或制造能力不足 转包不善 管理不善 经营不善 制造过程或品质不良 报价错误 买方造成供应商延迟交货之原因 购运时间不足 规格临时的变更 生产计划不正确 紧急订购 选错订购对象 催货不积极 为能及时供应材料或模具 技术指导不周 低价订货 其它因素 供需单位缺乏协调配合 采购方法运用欠妥 偶发因素如 1 战争2 罢工或停工3 自然灾害4 经济因素5 政治或法律因素 2 交货管理的规划 由上一节的讨论可知供应商不能如期交货的原因很多 因此采购人员要有效控制交期必须作好交货管理之事前规划 事中执行 与事后考核其中作业要点如图所示 要作好交货管理 应有 预防重与治疗 的观念 因此买方应事前谨慎选择有交货意愿及责任感的供应商 并规划合理的购运时间 使供应商从容以赴 买方再订购或发包后 应主动监察供应商备料及生产速度 不可等到逾越交期才开始查询 一旦卖方发生交货迟延 若非短期内可以改善或解决 应立即寻求同业支持或其它来源 对表现优越的供应商可以签定长期合约或建立事业伙伴关系 交货管理作业要点 图 3 交期管理的执行与考核 由于资讯科技的进步 交期管理的执行与考核可以透过电脑加以协助 减轻文书工作之负担 尽管如此 交期管理的执行与考核原则 并不而发生太大变化 首先是订单资讯的处理与分析 提出交期管理的重点与注意事项 并通知相关部门 是整个交期管理的过程易与监控与稽催 下列执行过程说明交期管理之方法 订购资讯之处理 订购资讯的范围应包括订单内容 替代品 供应商评鉴等级及制程能力等相关资料 基本上资料的分类可以依交易对象 能力 产品等加以区分 其目的皆是为了要正确的资讯 因此 订购资讯处理恰当与否 将影响整个交期管理之绩效 收货 在交货管理方面 应对提早交货之抑制 验收的速度 整修品及特殊品处理的确实化 现品之整理整顿等加以留意 同时必须避免使供应商的交货意识降低 提早交货之抑制提早交货不仅回使库存增多而且扰乱遵守交货期精神 因此 必须规定明确的容许范围 严格加以限制 由须避免提前付款 收货 验收之速度对于收到货品必须迅速进行验收工作 验收的迟滞 不仅会使供应商的交货意识降低 而且占用验收场地 使现品的下落不明确 有时侯还可能由于生锈或腐蚀等引起品质劣化的情形 因此必须明确规定验收作业的程序及时限 交货件数之平衡由于验收部门的编制是以一个月的工作量为基础而算出 但有时侯货品堆积如山 相反地 有时侯交货数量少 造成工作量不平衡的情形 因此 在订购阶段 必须考虑交货时间及数量 避免劳逸失衡 收货 现品之验收管理供应商交入之货物 如与订单上记载的数量不符 则不与签收 否则 查核数量时 由于采用各个分别点收的方法确实麻烦 因此多数企业 都利用定数箱或计算秤等来确认货物的数量 另外 经验收后部分不良品 可能也会有被退货 整修再重新交货等的必要作业 然而 由于JIT 看板方式等之导入 企业以增强了定时购入需要数量的想法 交货则以时 日 周之量处理 因此提高了交货次数 减少每批的交货数量 绩效指标 企业可以设定指标借以衡量交货期管理的绩效 以下列举几种常见的绩效指标 1 交货迟延率 每月延迟总批数 100每月交货总批数2 迟延件数率 每月交期迟延件数 100每月订单件数3 迟延日数率 自订单日起至实际交货日止的日数 100自订购日起至契约交期终止的日数 4 JIT交货管理 JustInTime 及时生产 的交货管理始于日本丰田汽车公司 其重要的效益是大副降低库存成本 将库存风险分散至上游的供应商 建立成功之JIT交货制度 可以从组织 供应商与运输系统三方面来讨论 组织的变革 由于JIT交货系统与传统的采购流程有相当程度的差异 例如 将采购表单 手续与规格简化 标准化 提升采购人员的作业效率 因此 组织要进行必要的变革才能符合JIT系统的需要 建立成功的JIT制度 组织变革应包括 1 高层主管要表示支持与决心 并实际领导 培训员工为建立JIT制度努力 2 企业必须依生产作业的规划决定采购采购时机 数量与人员 作业方式等 决定长期合作供应商的数目 3 将组织改变成较有弹性的机构 建立最有效的验收流程与缩短在制品流程 重新建立运输系统 才能将所有的流程精确实施毫无误差 JIT与传统采购活动比较 供应商关系 建立JIT制度一项很重要的工作就是强化供应商关系 由过去的对立关系 改变为合作关系 买方与供应商建立密切的长期合作关系 彼此信任 使供应商能早期介入买方排程 将供应商视为企业延伸的外部单位 如此 JIT交货系统才能得以实现 运输系统的评估 运输系统在JIT中所扮演的脚色相当重要 买方一定要选择甚至发展能够配合本身达成及时交货需求的运输系统 以精确计算安全存量与购运时间 并透过管理与控制使运输系统达到最稳定的状态 首先 企业必须调整组织结构以支援运输系统 第二 运输业者的数目必须减少至可控制规模 第三 将运输过程中所有的服务列入合约加以规范 第四 运用资讯科技加强与运输业者的联系 第五 运送流程的各环节必须依排程进行 最后 制定原料包装规格 运用自动化封装设备 第五章采购资讯管理 1 采购作业电脑化之效益2 电子采购系统架构 1 采购作业电脑化之效益 资讯科技的引入与使用可以为采购部门及整个组织带来明显的利益 电脑化可以减少办公人员必须为采购文件所付出的心力 且可减少错误及处理时间 电脑化可以得到采购上更好 更精确的资讯 这些资讯可以帮助在谈判时减价及改善品质 采购人员可以因为将减少管理性工作所花费的时间转移至专业的采购工作上而改进绩效 电脑的使用可以改进与供应商的关系 因为电脑减少了订货错误的发生 及可获得更好 更快的资讯 使买方有更多的时间可以与供应商从事实质的讨论 借以改善与供应商的关系 采购作业电脑化之效益 电脑的使用可以使采购部门与其它部门例如生产 销售会计 工程等部门的功能相互整合 电脑的使用 可以帮助采购人员在基本功能上更好的表现 以下是借由电脑的使用可以改善的基本功能 1 决定需求2 供应商的选择及谈判3 订单的下达4 订单的跟进及状态表示 2 电子采购系统架构 当电脑化在采购上成为作业规范 并没有一套标准的电脑系统 不同形式的系统表现出不同的功能活动 因此 在整个采购作业系统中应包括采购资料库 管理情报系统 采购作业系统 决策支援系统及MRP系统等 采购资料库 资料库是经由电脑所处理的集合 而一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素 物品及采购资讯的标准化对于采购循环是必要的 因为其它采购功能的进行必须要有具一致性的的资讯配合 有三可用来收集电子采购系统资料的资料库形式 物料名单 供应商名册 未交货订单 管理情报系统 根据采购资料库系统之建构 收集了管理上所要求的情报 以下为其所能提供的情报种类 采购历史资料 物料价格变异分析 物料情报 订购单分析 个别供应商的采购金额 零件的用途是否具有多样性 供应商运送记录 经济形式指标 管理情报系统 机具的购置 采购档案 采购异动 运送的准时性 零件别及供应商别的销货退回 采购人员的综合性评比 预算 营业成本及节省趋势表 采购应用系统采购应用系统是用来提升众多采购功能的整合性系统 这种系统一般是用在确认需求 发出订单 改变订单 追踪订单进度 催货及供应商与商品记录的管理等 这类系统不但省钱并可随着组织的需求而随时修正 决策支持系统 决策支持系统较采购应用系统为高级 因为其可合并应用系统的资讯来协助经理人员下决策 典型的决策系统包括了采购资料库及各种决策工具如 模拟技术 线性规划工具等 并具有易于使经理人与决策支援系统沟通的程式语言 网络处理系统 在网络处理系统中 电脑主机与位于其他位置的小型电脑相互联结 小型电脑就成为大电脑的分支 这个系统可以使使用者对于资料的输入及文件的准备上有较多的控制 并可使电脑主机减轻某些工作负担及减少作业成本 当分支电脑将作业功能完成的同时 电脑主机便将规划的工作完成 MRP系统 以实施物料需求计划的公司而言 采购工作之起点 请购 MRP系统所产生的结果 采购活动源自与物料之需求 MRP系统主要包括了四个组成要件 主生产日程 材料用量清单 库存主档 未交订单 第六章供应链管理 供应链管理的意义与现状 供应链的定义 所谓供应链是指提供产品与服务给客户之产业上 下游厂商所形成之系统如图7 1所示 供应链管理之目的 1 减少浪费与无附加值的活动 2 增加对客户的服务与反映速度 3 改善供应链之沟通 4 减少周期时间5 改善协调之努力 供应基础管理 供应商 本公司 顾客及消费者 构成供应链有四个基础 并个有其管理上的重点 如图 供应链系统 供应商 顾客 资讯 产品 及资金流向 向前及向后 本公司 供应商的供应商 消费者 设计 行销 配送 生产 采购 供应基础管理 供应商 本公司 顾客 消费者 供应商早期介入制程能力供应商开发总体成本 供应基础管理 上市时间缩短购运时间降低成本品质改善减少存货 弹性降价零缺陷 品类 花色更多价格更便宜品质更好 第七章采购绩效评估与稽核 1 采购绩效评估2 采购稽核 1 采购绩效评估 采购绩效评估的基本看法 1 采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力 2 采购绩效评估的基本原则有三 O绩效评估必须持续进行 要定期的检讨目标达成的程度 当采购人员知道会定期地被评估绩效 自然能够致力于绩效之提升 O必须以企业整体目标的观点 来进行绩效评估 O采购部门的绩效 受到各种外来因素所左右 评估时 不但要衡量绩效 也要检讨各种外来因素所产生的影响 3 评估时 可以使用过去的绩效为尺度 也可以预算作为评估的基础 更可以与其他企业的采购绩效比较的方式 来进行评估 采购绩效评估的目的 对采购工作做好绩效评估通常可以达到以下的目的 确保采购目标之实现 提供改进绩效之依据 作为个人或部门奖惩之依据 协助人员甄选与训练 促进部门关系 提高员工士气 采购绩效评估的指标 采购人员在其工作职责上 必须达成适时 适量 适质 识价及适地等基本任务 因此 其绩效评估自应以此 五适 5Rights 为中心 并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度 品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断 前者是指供应商交货时 为公司所接受 或拒收 的采购项目数量或百分比 后者则是交货后 在生产过程中发现品质不合格的项目数量或百分比 1 进料验收指标 合格 或拒收 数量 检验数量2 在制品验收指标 可用 或拒收 数量 使用数量 采购绩效评估的指标 续 数量绩效当采购人员为争取数量折扣 以达到降低价格的目的时 却可能导致存货过多 甚至发生呆料 废料的情况 1 存储费用指标 现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额 2 呆料 废料处理损失指标 处理呆料 废料的收入与其取得成本的差价 采购绩效评估的指标 续 时间绩效这项指标是用以衡量采购人